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摘 要：在经济危机愈加突显的今天，企业是否要立即转型、升级完全以新加坡、日本和中国台湾等国家和地区为模版向价值链两端整合而追寻高附加值产品呢，还是寻求一条适合中国本土代工企业发展的路径呢？这确实是中国代工企业目前面临的重要转折点。
关键词：叉车；OEM生产；可行性研究报告
引言
随着经济全球化导致的国际产业分工越来越走向专业化，叉车产品技术创新的速度也越来越快，竞争日趋激烈，越来越多的企业致力于把有限的资源集中于核心业务，而把非核心业务外包出去，OEM这种生产组织方式也就孕育而生了。
1.OEM简介
1.1.我国开展 OEM 生产的优势
1.1.1.国家一系列鼓励扶持政策，是大力发展我国 OEM生产贸易最有利的保障，为企业提供了良好的经营大环境。
1.1.2.我国在机械、电子、汽车、航空航天、船舶、医疗设备及轻工纺织等领域有着相当强的生产加工能力，其中获得ISO 9000 系列认证的企业超过一万家，这些企业在制造技术、工艺装备、生产管理、质量管理和保障、产品质量等方面已接近或达到国际先进水平。家用电器、航空制造、IT业、汽车、船舶及纺织轻工等领域已开展的国际 OEM生产贸易实践，已为我们进一步开展国际 OEM生产贸易积累了丰富的经验。
1.1.3.我国劳动力成本低，在我国的制造企业中，85%属中小企业，而在这些中小企业中，又有 85%属劳动密集型企业，这些企业将成为国际 OEM生产贸易合作的重要力量。外国企业委托我国加工零部件、配件、半成品件、成品件和成套设备，或直接利用企业自身成功产品直接贴牌行销，无疑将增强外国企业国际市场竞争力。
1.1.4.我国本身就是一个巨大的销售市场，对行销成本、民族差异、思维意识、生活习惯等差异带来的产品问题，中国企业更容易进行优化、合理的解决，这些都是企业发展的不可估量的优势所在。同时，按照在销售地区制造产品的最优化原理，外资企业在我国境内为中国客户制造产品、成套设备，又是一种最有竞争力的最佳选择。
1.2.对OEM定义的总结
根据国内外学者对OEM定义阐释的研究，结合对OEM代工企业、品牌企业的特点提出： OEM（original equipment manufacture）是品牌企业为了能更好的发挥其自身的技术创新能力、市场渠道的拓展能力、优良品牌的建设能力，将原有生产密集型、非核心技术的生产制造环节委托给专业化代工厂商进行生产加工，生产制造出的产品冠以品牌企业的品牌的一种生产合作方式。为了更好地解释OEM生产合作方式，配以图解如下图所示： （图1）
图1 OEM基本定义图解
2.叉车产业OEM生产可行性
2.1.产业环境的要求在全球叉车产业趋于分工整合的大环境下。叉车零部件、组件设计、制造趋于标准化、模块化，产品更新换代的周期越来越短，产业内部的专业化分工越来越细，这就要求那些掌握核心技术或关键零部件、组件技术的企业专注于技术的研发、新产品的开发发销件等核心业务，而把企业的非核心业务外包出去。
2.2.优化生产要素的需要。如果品牌厂商和制造商实现合作的话，品牌厂商可以把有限的资源投人到自己的优势领域，而把生产制造转包给更专业、资源利用率更高的供应商，这样合作双方都最大限度地利用了自己的优势。
2.3.適应弹性生产体系的需要，通过实施OEM战略。品牌厂商不但可以集中精力不断进行技术创新和营销创新。而且可以根据市场需求，及时地调整产品的类型和数量，使企业生产的产品尽可能地满足消费者的需求。
3.开展 OEM 对叉车生产企业的影响
目前，我国的 OEM还处于一个初期阶段，做 OEM生产贸易的企业就目前而言，主要还是过多地集中在劳动密集型产品上，只是停留在产业链的较低端。我国的台湾省及韩国当年也是靠给发达国家做 OEM起步的，但如今他们的 IT、汽车、叉车、家电、服装和船舶等著名品牌在世界市场亦拥着重要的份额。我国企业必须借鉴他们对产品发展趋势的长远眼光和对工作务实、严谨的精神。
OEM生产贸易是中国叉车企业了解世界最新技术，全球市场需求的有效途径，在与国际先进企业的合作中可通过频繁接触了解新技术，新的工作方式，了解他们的工艺和要求，通过学习他们的管理体制、质量保证体系、世界市场最新动态等全方位的先进经验，尽量快速消化吸收这些技术，提高自身产品的档次和技术含量，培养自己的专家及技术职工队伍，通过外力努力创新，一步一步走上产品种类丰富、高附加值和科技含量产品逐渐增多的道路，为自己的品牌争取时间或快速打入国际市场，提高企业的管理水平和企业家的管理能力，以支持企业的长期利益，还可以快速实现品牌的低成本扩张，从而达到双赢的目的。
经过挖掘企业生产潜能，充分利用富余的生产能力，如不充分发挥，就变成一种浪费，通过 OEM生产贸易的措施，盘活闲置设备及安置富余人员，能给企业带来可观的经济效益并创造社会效益。
强手与强手之间的 OEM。在国外，一家知名的家电企业可以同时为十几家企业做 OEM，对方可能是同样知名的家电企业。一个名牌请另一个名牌为自己定牌生产的，一定是自己想进入、但目前没有完全把握的领域，而对方则一定是在该领域有优势的企业。这样做的 OEM在强手之间你来我往的时候，就有了共同拓宽市场、做大市场的作用。
所以我们企业在做 OEM的同时，必须先向自己的弱点开刀，中国企业的软肋是研发，是理念，亟待向资本密集型和技术密集型升级，与此同时，转变企业观念，向国际先进的产品开发流程、质量管理、售后等体系靠拢。OEM前途是光明的，道路是曲折的。只要中国企业能够正确认识并着眼于国际发展趋势，着眼于未来发展动向，坚持品质追求最优，服务做得更好，就能在满足国内外 OEM需求商的前提下，求得企业经济的更大发展。 4.企业成为优秀的叉车OEM生产厂商必须具备的条件
4.1.规模生产制造环境：同时为众多品牌生产、加工所需产品产量和质量保证；
4.2.现代化的管理模式：企业结构合理、运作高效、内耗减少到最小程度；
4.3.严谨的质量控制体系：质量是企业发展的根本，在ISO9000系列质量控制体系下生产、加工的产品自然能保证其质量的稳定性；
4.4.有一整套成熟的前瞻跟踪体制：最好的产品不一定是最新的产品，而是最适应市场需求的产品，所以企业必须制定一套成熟的前瞻跟踪体制，通过与产品开发者保持同步的方式来降低技术风险系数和提高市场准确度；
4.5.信息反馈速度快：紧紧抓住激烈竞争中稍纵既逝的商机，打败慢鱼；
4.6.环保与安全能力：特别是在国际 OEM业务中要严格执行有关绿色认证和安全标准（意外伤害、卫生检疫及是否涉及到国际各有关保护组织的保护内容等），保证产品输送渠道畅通无阻；
4.7.价格的稳定性：应相对保持产品价格的稳定性，价格起伏太大将直接影响到企业的声誉；
4.8.交货能力：包括运输方式是否快捷、方便和安全，交货地点环境状况，产品包装物的安全性等；
4.9.对知识产权的保护的信誉也是企业参与 OEM的重要条件。
5.OEM可以降低生产成本， 避免不必要的资金投入
OEM 明显的生产成本优势在于供应商现有的生产能力，廉价劳动力，能提高生产效率的广博知识结构以及其他加工方面的专业细节。通过这种方式降低生产成本，企业在激烈的竞争中既可保持竞争力的价格优势，同时增加企业经济利润。
而作为 OEM需求方通过委托已经具备生产设备或负责提供生产设备的 OEM供应商以及他们的廉价劳动力，来生产自己所需的产品，就不必再进行生产的固定资产投入和支付高额的劳工费用。亦可通过 OEM加工传统产品获得低成本优势的同时，集中精力进行新产品的研究开发，保持自己的传统优势。
6.贴牌生产给叉车生产企业的机遇与挑战
6.1.OEM是在工业化国家发挥过重要作用，并在现代社会继续实现着合理分工、能有效利用社会资源的一种先进生产协作方式。对于受托方来说，“贴牌”使闲置的生产能力得到了充分发挥，设备折旧得以实现，单位产品生产成本下降（包括本企业的产品），职工的收入有了保障。“贴牌”促进了本企业的技术进步，加快了设备更新换代的速度，它有利于我国企业消化过剩的生产能力和闲置资源。由于前期大量的重复建设，目前我国许多企业出现严重的产能过剩、资源闲置现象。一些厂家品牌影响力不大，技术開发上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路不畅，因而造成大量资源的闲置，包括厂房，设备资源与劳动力资源。实施贴牌战略，企业可以将现有的生产线和劳动力资源充分运转起来，满足企业短期利益的需要。
6.2.贴牌战略要和创牌战略结合起来。OEM是我国企业做品牌的必经阶段，最终目的是塑造自己的品牌。由于利润较薄，好的企业不应把做 OEM作为长期盈利点。通过 OEM缓解企业现阶段开工不足的局面，降低成本后，企业还是应该加紧扩大自身产品在市场上的份额，建设和维护自己的品牌。对于研发能力强、具备品牌推广力和品牌影响力的企业，应该继续树立自己的品牌形象。
6.3.通过贴牌战略尽快提高内部管理水平、产品质量、生产技术水平，锻炼工人的素质。但是，贴牌战略不能从根本上解决我国企业缺少领先技术的客观状况，我国企业的当务之急是趋利避害，通过 OEM减低成本，加大对技术研发的投入，从而提高企业的核心竞争力。
6.4.通过贴牌战略与国外企业发展竞争与合作的关系。国际市场竞争的趋势是从竞争走向合作，成功并不只能建立在对手失败的基础上。我国企业在实施贴牌战略的过程中，应当重视企业间尤其是国际间的分工与合作。以此来降低成本，提高效率，形成整合经济，达到双赢目的。传统观念中，一直从厂家的角度定位经销商———厂商产品的分销渠道，认为经销商只是低价进货、高价出售、为赚取差价而生存的商业组织。新的观念要求我们以经销商为中心进行定位———提供分销等市场服务的组织，分销商不再是通过经销产品获利，而是在为上游生产商和下游零售商提供市场营销服务中获利。有眼光的经销商应先行一步，按国际服务营销的标准要求自己，着力打造自己差异化的服务品牌。
结语
提升OEM层次。做OEM只是手段，做品牌才是目的，叉车生产企业在做OEM的同时.还必须注意把握好自己的核心产品.充分利用OEM的各种有利因素。掌握先进技术，不断进行技术更新。提高自己品牌的竞争力，不要仅仅为了生存而OEM，而应该不断提升OEM层次，实现企业的长期发展战略。
参考文献：
[1]张亚斌.OEM：中国企业进入国际市场的重要方式[J].国际经济合作， 2000， （11）： 20-21.
[2]徐志伟.OEM战略利耶#害耶#[ J].企业管理， 2003，（10）： 68-69.
[3]徐印州，屈韬.中国家电业OEM /ODM /OBM跨国经营战略的转变[J].国际经贸探索， 2005， 21（2）： 81-83.
[4]吕宏芬，余向平.OEM方式的内在劣势及其产业链升级对策探讨[J].商业研究， 2006， （2）： 106-107.
骆添：2002年至今，一直致力于工程机械行业产品的技术研发和质量体系管理方面的工作。先后从事于中国最大的叉车制造企业（杭叉），2012年全球名列第二位的德资（Linde）和第八位法资企业（Manitou）
关键词：叉车；OEM生产；可行性研究报告
引言
随着经济全球化导致的国际产业分工越来越走向专业化，叉车产品技术创新的速度也越来越快，竞争日趋激烈，越来越多的企业致力于把有限的资源集中于核心业务，而把非核心业务外包出去，OEM这种生产组织方式也就孕育而生了。
1.OEM简介
1.1.我国开展 OEM 生产的优势
1.1.1.国家一系列鼓励扶持政策，是大力发展我国 OEM生产贸易最有利的保障，为企业提供了良好的经营大环境。
1.1.2.我国在机械、电子、汽车、航空航天、船舶、医疗设备及轻工纺织等领域有着相当强的生产加工能力，其中获得ISO 9000 系列认证的企业超过一万家，这些企业在制造技术、工艺装备、生产管理、质量管理和保障、产品质量等方面已接近或达到国际先进水平。家用电器、航空制造、IT业、汽车、船舶及纺织轻工等领域已开展的国际 OEM生产贸易实践，已为我们进一步开展国际 OEM生产贸易积累了丰富的经验。
1.1.3.我国劳动力成本低，在我国的制造企业中，85%属中小企业，而在这些中小企业中，又有 85%属劳动密集型企业，这些企业将成为国际 OEM生产贸易合作的重要力量。外国企业委托我国加工零部件、配件、半成品件、成品件和成套设备，或直接利用企业自身成功产品直接贴牌行销，无疑将增强外国企业国际市场竞争力。
1.1.4.我国本身就是一个巨大的销售市场，对行销成本、民族差异、思维意识、生活习惯等差异带来的产品问题，中国企业更容易进行优化、合理的解决，这些都是企业发展的不可估量的优势所在。同时，按照在销售地区制造产品的最优化原理，外资企业在我国境内为中国客户制造产品、成套设备，又是一种最有竞争力的最佳选择。
1.2.对OEM定义的总结
根据国内外学者对OEM定义阐释的研究，结合对OEM代工企业、品牌企业的特点提出： OEM（original equipment manufacture）是品牌企业为了能更好的发挥其自身的技术创新能力、市场渠道的拓展能力、优良品牌的建设能力，将原有生产密集型、非核心技术的生产制造环节委托给专业化代工厂商进行生产加工，生产制造出的产品冠以品牌企业的品牌的一种生产合作方式。为了更好地解释OEM生产合作方式，配以图解如下图所示： （图1）
图1 OEM基本定义图解
2.叉车产业OEM生产可行性
2.1.产业环境的要求在全球叉车产业趋于分工整合的大环境下。叉车零部件、组件设计、制造趋于标准化、模块化，产品更新换代的周期越来越短，产业内部的专业化分工越来越细，这就要求那些掌握核心技术或关键零部件、组件技术的企业专注于技术的研发、新产品的开发发销件等核心业务，而把企业的非核心业务外包出去。
2.2.优化生产要素的需要。如果品牌厂商和制造商实现合作的话，品牌厂商可以把有限的资源投人到自己的优势领域，而把生产制造转包给更专业、资源利用率更高的供应商，这样合作双方都最大限度地利用了自己的优势。
2.3.適应弹性生产体系的需要，通过实施OEM战略。品牌厂商不但可以集中精力不断进行技术创新和营销创新。而且可以根据市场需求，及时地调整产品的类型和数量，使企业生产的产品尽可能地满足消费者的需求。
3.开展 OEM 对叉车生产企业的影响
目前，我国的 OEM还处于一个初期阶段，做 OEM生产贸易的企业就目前而言，主要还是过多地集中在劳动密集型产品上，只是停留在产业链的较低端。我国的台湾省及韩国当年也是靠给发达国家做 OEM起步的，但如今他们的 IT、汽车、叉车、家电、服装和船舶等著名品牌在世界市场亦拥着重要的份额。我国企业必须借鉴他们对产品发展趋势的长远眼光和对工作务实、严谨的精神。
OEM生产贸易是中国叉车企业了解世界最新技术，全球市场需求的有效途径，在与国际先进企业的合作中可通过频繁接触了解新技术，新的工作方式，了解他们的工艺和要求，通过学习他们的管理体制、质量保证体系、世界市场最新动态等全方位的先进经验，尽量快速消化吸收这些技术，提高自身产品的档次和技术含量，培养自己的专家及技术职工队伍，通过外力努力创新，一步一步走上产品种类丰富、高附加值和科技含量产品逐渐增多的道路，为自己的品牌争取时间或快速打入国际市场，提高企业的管理水平和企业家的管理能力，以支持企业的长期利益，还可以快速实现品牌的低成本扩张，从而达到双赢的目的。
经过挖掘企业生产潜能，充分利用富余的生产能力，如不充分发挥，就变成一种浪费，通过 OEM生产贸易的措施，盘活闲置设备及安置富余人员，能给企业带来可观的经济效益并创造社会效益。
强手与强手之间的 OEM。在国外，一家知名的家电企业可以同时为十几家企业做 OEM，对方可能是同样知名的家电企业。一个名牌请另一个名牌为自己定牌生产的，一定是自己想进入、但目前没有完全把握的领域，而对方则一定是在该领域有优势的企业。这样做的 OEM在强手之间你来我往的时候，就有了共同拓宽市场、做大市场的作用。
所以我们企业在做 OEM的同时，必须先向自己的弱点开刀，中国企业的软肋是研发，是理念，亟待向资本密集型和技术密集型升级，与此同时，转变企业观念，向国际先进的产品开发流程、质量管理、售后等体系靠拢。OEM前途是光明的，道路是曲折的。只要中国企业能够正确认识并着眼于国际发展趋势，着眼于未来发展动向，坚持品质追求最优，服务做得更好，就能在满足国内外 OEM需求商的前提下，求得企业经济的更大发展。 4.企业成为优秀的叉车OEM生产厂商必须具备的条件
4.1.规模生产制造环境：同时为众多品牌生产、加工所需产品产量和质量保证；
4.2.现代化的管理模式：企业结构合理、运作高效、内耗减少到最小程度；
4.3.严谨的质量控制体系：质量是企业发展的根本，在ISO9000系列质量控制体系下生产、加工的产品自然能保证其质量的稳定性；
4.4.有一整套成熟的前瞻跟踪体制：最好的产品不一定是最新的产品，而是最适应市场需求的产品，所以企业必须制定一套成熟的前瞻跟踪体制，通过与产品开发者保持同步的方式来降低技术风险系数和提高市场准确度；
4.5.信息反馈速度快：紧紧抓住激烈竞争中稍纵既逝的商机，打败慢鱼；
4.6.环保与安全能力：特别是在国际 OEM业务中要严格执行有关绿色认证和安全标准（意外伤害、卫生检疫及是否涉及到国际各有关保护组织的保护内容等），保证产品输送渠道畅通无阻；
4.7.价格的稳定性：应相对保持产品价格的稳定性，价格起伏太大将直接影响到企业的声誉；
4.8.交货能力：包括运输方式是否快捷、方便和安全，交货地点环境状况，产品包装物的安全性等；
4.9.对知识产权的保护的信誉也是企业参与 OEM的重要条件。
5.OEM可以降低生产成本， 避免不必要的资金投入
OEM 明显的生产成本优势在于供应商现有的生产能力，廉价劳动力，能提高生产效率的广博知识结构以及其他加工方面的专业细节。通过这种方式降低生产成本，企业在激烈的竞争中既可保持竞争力的价格优势，同时增加企业经济利润。
而作为 OEM需求方通过委托已经具备生产设备或负责提供生产设备的 OEM供应商以及他们的廉价劳动力，来生产自己所需的产品，就不必再进行生产的固定资产投入和支付高额的劳工费用。亦可通过 OEM加工传统产品获得低成本优势的同时，集中精力进行新产品的研究开发，保持自己的传统优势。
6.贴牌生产给叉车生产企业的机遇与挑战
6.1.OEM是在工业化国家发挥过重要作用，并在现代社会继续实现着合理分工、能有效利用社会资源的一种先进生产协作方式。对于受托方来说，“贴牌”使闲置的生产能力得到了充分发挥，设备折旧得以实现，单位产品生产成本下降（包括本企业的产品），职工的收入有了保障。“贴牌”促进了本企业的技术进步，加快了设备更新换代的速度，它有利于我国企业消化过剩的生产能力和闲置资源。由于前期大量的重复建设，目前我国许多企业出现严重的产能过剩、资源闲置现象。一些厂家品牌影响力不大，技术開发上的投入不足，又没有资金去建设销售渠道，产品在市场上销路不畅，因而造成大量资源的闲置，包括厂房，设备资源与劳动力资源。实施贴牌战略，企业可以将现有的生产线和劳动力资源充分运转起来，满足企业短期利益的需要。
6.2.贴牌战略要和创牌战略结合起来。OEM是我国企业做品牌的必经阶段，最终目的是塑造自己的品牌。由于利润较薄，好的企业不应把做 OEM作为长期盈利点。通过 OEM缓解企业现阶段开工不足的局面，降低成本后，企业还是应该加紧扩大自身产品在市场上的份额，建设和维护自己的品牌。对于研发能力强、具备品牌推广力和品牌影响力的企业，应该继续树立自己的品牌形象。
6.3.通过贴牌战略尽快提高内部管理水平、产品质量、生产技术水平，锻炼工人的素质。但是，贴牌战略不能从根本上解决我国企业缺少领先技术的客观状况，我国企业的当务之急是趋利避害，通过 OEM减低成本，加大对技术研发的投入，从而提高企业的核心竞争力。
6.4.通过贴牌战略与国外企业发展竞争与合作的关系。国际市场竞争的趋势是从竞争走向合作，成功并不只能建立在对手失败的基础上。我国企业在实施贴牌战略的过程中，应当重视企业间尤其是国际间的分工与合作。以此来降低成本，提高效率，形成整合经济，达到双赢目的。传统观念中，一直从厂家的角度定位经销商———厂商产品的分销渠道，认为经销商只是低价进货、高价出售、为赚取差价而生存的商业组织。新的观念要求我们以经销商为中心进行定位———提供分销等市场服务的组织，分销商不再是通过经销产品获利，而是在为上游生产商和下游零售商提供市场营销服务中获利。有眼光的经销商应先行一步，按国际服务营销的标准要求自己，着力打造自己差异化的服务品牌。
结语
提升OEM层次。做OEM只是手段，做品牌才是目的，叉车生产企业在做OEM的同时.还必须注意把握好自己的核心产品.充分利用OEM的各种有利因素。掌握先进技术，不断进行技术更新。提高自己品牌的竞争力，不要仅仅为了生存而OEM，而应该不断提升OEM层次，实现企业的长期发展战略。
参考文献：
[1]张亚斌.OEM：中国企业进入国际市场的重要方式[J].国际经济合作， 2000， （11）： 20-21.
[2]徐志伟.OEM战略利耶#害耶#[ J].企业管理， 2003，（10）： 68-69.
[3]徐印州，屈韬.中国家电业OEM /ODM /OBM跨国经营战略的转变[J].国际经贸探索， 2005， 21（2）： 81-83.
[4]吕宏芬，余向平.OEM方式的内在劣势及其产业链升级对策探讨[J].商业研究， 2006， （2）： 106-107.
骆添：2002年至今，一直致力于工程机械行业产品的技术研发和质量体系管理方面的工作。先后从事于中国最大的叉车制造企业（杭叉），2012年全球名列第二位的德资（Linde）和第八位法资企业（Manitou）