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中国石油青海油田公司（以下简称青海油田）是隶属于中国石油天然气股份有限公司的地区公司，公司的生产、科研、石化、后勤等业务单位分布在青海、甘肃两省区所属地界三个基地：生产一线基地位于具有“聚宝盆”之称的柴达木盆地，石化基地位于高原明珠――格尔木市，公司总部及科研、后勤基地位于飞天的故乡——敦煌。三大基地成品字型相距400～500公里遥遥相望，在人事信息化建成前，特殊的地理环境导致了公司管理机关职能部门与生产一线单位之间的业务传递有一定的滞后性和拖延性。多数单位业务处理仍处于手工方式，业务人员来回奔波于三大基地之间，除了耗时、费力、工作效率低外，还极大的提高了人工成本费用和其他财务费用，油田亟需在人事管理工作领域建设一套成熟的网络共享式的软件，以提高人事管理工作效率。
一、青海油田人力资源信息化建设现状
青海油田自2000年分开分离到2003年期间，人事信息化建设处于萌芽发育状态。公司所属单位和部门的人事信息化基本上处于数据不准，信息不全、重复维护，不能共享等弊端，完全象一个个信息孤岛，资源彼此分割，相互之间信息交流不充分，信息资源无法共享，信息查询困难，信息维护工作较为繁琐，极大的防碍了整个油田人力资源战略规划与管理的科学性、准确性和规范化。基于这种现状，从2003年初开始，公司领导和人事主管就开始关注国内外人力资源管理软件，初步构想实现青海油田人力资源管理的信息化、网络化，并组织力量开始了市场调研和准备。经过较充分的准备和广泛的调研，至2004年，油田与国内人力资源软件开发技术先进的厂商——北京宏景世纪软件公司合作，启动了青海油田公司人事信息系统建设步伐。通过2年的运行、完善，逐步形成了一套较为完整的青海油田网络化的人力资源管理信息系统，特别是到了2006年，在中国石油天然气集团公司和股份公司的领导下，青海油田实施重组整合，优化资产，公司规模进一步扩大，做为油田重组整合重要的人事组织保证工作。这期间乃至以后的人事组织管理工作进一步复杂化，人事信息需求量进一步扩大，各种数据的统计由于油田重组整合后没有一套完整的人事信息库显得更加困难。基于这种现状，在公司领导和人事主管的大力支持下，公司下决心进一步深化和完善人事信息系统，借助已运行的青海油田公司人事信息系统为平台，将重组过来的未上市部分人员全部补充入库。经过6个多月的建立和完善工作，终于建立起青海油田第一套真正意义上完整的人事信息系统（C/S和B/S结合使用），实现了油田机关总部和下属三个地区40多家二级单位的数据共享和业务传递，基本实现了全油田范围内人事信息的网络化，为进一步夯实人事基础工作提供了有力的保证。
二、青海油田人力资源信息化建设面临的挑战分析
随着油田的发展，在复杂多元的竞争环境的驱动下，将人力资源管理上升到战略层次正在逐渐成为中国石油的迫切管理需求。与之矛盾的是目前油田大多数下属企业在人力资源管理信息化应用方面还仅仅徘徊在基本业务电子化等低端应用领域，需求和应用能力之间的落差凸现了油田人力资源管理在过渡期的尴尬。如何尽快引导用户进入成熟期？如何实现真正的战略人力资源管理？如何实现正确的选型、成功的实施？都是值得油田人力资源信息化建设决策者、实施者、应用者们关注并思考的问题。
1.信息化基础薄弱。人力资源信息化实施成功需要三个基本条件，即畅通的网络、流程的规范和完善的人力资源管理，但是集团企业一般的情况是：管理基础薄弱，没有完善的人力资源管理体系；流程不规范，导致软件的使用很难坚持下去，因此先要对人力资源管理进行优化，然后再逐步实施人力资源的信息化。
2.存在较强的人力资源变革阻力。21世纪，对于企业发展而言唯一不变的是变化，我们需要进一步完善业绩考核体系、薪酬管理体系、提升企业的核心竞争力。从现状看，油田的变革阻力还比较大，尤其是国有大型集团企业，承担着沉重的社会包袱和社会责任。人力资源的变革，哪怕是十分微小的利益格局的改变，都可能导致严重的企业的不稳定。
3.从业人员素质还有差距。人力资源从业人员不是专业的技术人员，因此会要求人力资源管理软件尽量做到“傻瓜化”。也有的从业人员缺乏正规的学历教育，计算机水平参差不齐，导致信息化的难度加大。
4.国情因素导致信息化难度加大。中国地域广大，人口众多，各地区经济、文化差异较大。集团企业往往地域跨度很大，使得信息化建设必须解决地域跨度问题，适应不同地区的特点。现阶段中国“法制”化水平还比较低，“人治”尚不能完全根除，导致人力资源管理过程中存在一定的随意性和众多的不确定因素，给信息化建设带来较大障碍。信息化建设往往要求考核体系透明、刚性，而恰恰这点，在中国难以全面推行和实施。也正是这一点，往往使得集团企业花了很大代价，推行了十分优秀的人力资源管理软件，但能够真正使用起来的只是很基础的信息管理部分，难以充分发挥人力资源信息系统的全面优势。
三、企业人力资源信息化进程中应实施的策略
通过上述各方面误区的分析及几年来的实践经验和体会，认为在建设和推进人力资源信息化的进程过程中应讲求一定的策略，人力资源信息化的发展总的趋势应更趋向于个性化和功能越强大操作越简单的理想目标，更广意义上来看需实现ERP模式，将人力资源管理做为一个子模块支持企业各个领域范围内的生产经营活动。
1．整体规划，分布实施。（1）着力提高人力资源管理的工作效率。包括行政事务管理、组织机构管理和薪酬福利管理，这几部分工作占用管理者大量时间，手工操作不仅效率低，且容易出错。因此人力资源信息化首要解决的是如何提高工作效率。（2）规范人力资源的业务流程。包括招聘管理、绩效管理和培训管理，人力资源管理信息化能将相关的工作职能完全覆盖并划分清楚，且能将经过优化后的流程体现在系统中。（3）进行战略性人力资源开发。包括员工发展、职业生涯规划、人力资源成本评估和人力资源战略决策，促进人力资源向高层次迈进。
2．注意循序渐进，化解风险。人力资源信息化建设切不可贪大求全，一步到位。信息化建设往往比一般的人力资源改革更加复杂，更加难以把握。因此，应当是边建设，边应用，管理逐步提升，冗员稳步下降，逐步降低人力资源管理成本，任何一蹴而就、一次成功的想法都是十分危险的。有些在人力资源信息化方面做的不成功的企业，往往是冗员没有裁掉，又增加了一块信息化使用与维护的成本。
3．合理布局、规划人力资源发展进程，做到相对的前瞻性。大多数企业管理者在构建人事信息系统方面决心大，工作上也大力支持，但目标上却急于求成，追求一步到位。正确的人力资源管理信息化进程应分为三个阶段：（1）正确的规划，准确的定位，从行政事务管理、组织机构管理、薪酬福利管理入手，提高人力资源的工作效率，上述三部分工作会占用管理者大量时间，手工操作不仅效率低，且容易出错。因此人力资源信息化首要解决的是工作效率的问题。（2）从招聘管理、绩效管理、培训管理三个方面规范人力资源管理的业务流程。只有在对人力资源管理相关工作职能完全覆盖并划分清楚后，才能对其具体的流程进行优化。（3）是从职业生涯规划、人力资源成本评估、人力资源战略决策几个方面入手开展战略性人力资源开发。如果企业人力资源的信息化还没有实现网络化，基础数据分散，不能共享，那么距第二个步骤就比较远了。网路环境下的招聘、绩效、培训都是流程管理的组成部分，都要求操作人员必须熟悉网络下的应用，前提是本单位已经在网络环境下建立了良好的基础数据库并应用良好。事实上，能够解决所有问题的“完美解决方案”是不存在的。企业必须要对自身人力资源管理所处的阶段有清楚的认识，盲目追求“完美解决方案”很可能导致企业为适应先进的管理模式和业务流程，而对现有的管理模式进行大规模再造，引起一场“管理革命”。中国企业近70％没有实现完全的市场化运作，因此采用渐进式改造更为合适。
人力资源信息规划为企业人力资源信息化建设奠定坚实的基础。基于信息结构体系，企业可以逐步展开人力资源信息化的建设，如数据迁移、信息补采、培训、业务系统建设、决策支持建模等过程。另外，在经过人力资源信息规划后，企业大大降低了实施的风险。俗话说“万丈高楼平地起”，有了良好的人力资源信息规划，企业的人力资源信息化就好像高楼大厦有了坚实的地基，能够为企业高速发展提供更好的支持。
（作者单位：中国石油青海油田公司）
一、青海油田人力资源信息化建设现状
青海油田自2000年分开分离到2003年期间，人事信息化建设处于萌芽发育状态。公司所属单位和部门的人事信息化基本上处于数据不准，信息不全、重复维护，不能共享等弊端，完全象一个个信息孤岛，资源彼此分割，相互之间信息交流不充分，信息资源无法共享，信息查询困难，信息维护工作较为繁琐，极大的防碍了整个油田人力资源战略规划与管理的科学性、准确性和规范化。基于这种现状，从2003年初开始，公司领导和人事主管就开始关注国内外人力资源管理软件，初步构想实现青海油田人力资源管理的信息化、网络化，并组织力量开始了市场调研和准备。经过较充分的准备和广泛的调研，至2004年，油田与国内人力资源软件开发技术先进的厂商——北京宏景世纪软件公司合作，启动了青海油田公司人事信息系统建设步伐。通过2年的运行、完善，逐步形成了一套较为完整的青海油田网络化的人力资源管理信息系统，特别是到了2006年，在中国石油天然气集团公司和股份公司的领导下，青海油田实施重组整合，优化资产，公司规模进一步扩大，做为油田重组整合重要的人事组织保证工作。这期间乃至以后的人事组织管理工作进一步复杂化，人事信息需求量进一步扩大，各种数据的统计由于油田重组整合后没有一套完整的人事信息库显得更加困难。基于这种现状，在公司领导和人事主管的大力支持下，公司下决心进一步深化和完善人事信息系统，借助已运行的青海油田公司人事信息系统为平台，将重组过来的未上市部分人员全部补充入库。经过6个多月的建立和完善工作，终于建立起青海油田第一套真正意义上完整的人事信息系统（C/S和B/S结合使用），实现了油田机关总部和下属三个地区40多家二级单位的数据共享和业务传递，基本实现了全油田范围内人事信息的网络化，为进一步夯实人事基础工作提供了有力的保证。
二、青海油田人力资源信息化建设面临的挑战分析
随着油田的发展，在复杂多元的竞争环境的驱动下，将人力资源管理上升到战略层次正在逐渐成为中国石油的迫切管理需求。与之矛盾的是目前油田大多数下属企业在人力资源管理信息化应用方面还仅仅徘徊在基本业务电子化等低端应用领域，需求和应用能力之间的落差凸现了油田人力资源管理在过渡期的尴尬。如何尽快引导用户进入成熟期？如何实现真正的战略人力资源管理？如何实现正确的选型、成功的实施？都是值得油田人力资源信息化建设决策者、实施者、应用者们关注并思考的问题。
1.信息化基础薄弱。人力资源信息化实施成功需要三个基本条件，即畅通的网络、流程的规范和完善的人力资源管理，但是集团企业一般的情况是：管理基础薄弱，没有完善的人力资源管理体系；流程不规范，导致软件的使用很难坚持下去，因此先要对人力资源管理进行优化，然后再逐步实施人力资源的信息化。
2.存在较强的人力资源变革阻力。21世纪，对于企业发展而言唯一不变的是变化，我们需要进一步完善业绩考核体系、薪酬管理体系、提升企业的核心竞争力。从现状看，油田的变革阻力还比较大，尤其是国有大型集团企业，承担着沉重的社会包袱和社会责任。人力资源的变革，哪怕是十分微小的利益格局的改变，都可能导致严重的企业的不稳定。
3.从业人员素质还有差距。人力资源从业人员不是专业的技术人员，因此会要求人力资源管理软件尽量做到“傻瓜化”。也有的从业人员缺乏正规的学历教育，计算机水平参差不齐，导致信息化的难度加大。
4.国情因素导致信息化难度加大。中国地域广大，人口众多，各地区经济、文化差异较大。集团企业往往地域跨度很大，使得信息化建设必须解决地域跨度问题，适应不同地区的特点。现阶段中国“法制”化水平还比较低，“人治”尚不能完全根除，导致人力资源管理过程中存在一定的随意性和众多的不确定因素，给信息化建设带来较大障碍。信息化建设往往要求考核体系透明、刚性，而恰恰这点，在中国难以全面推行和实施。也正是这一点，往往使得集团企业花了很大代价，推行了十分优秀的人力资源管理软件，但能够真正使用起来的只是很基础的信息管理部分，难以充分发挥人力资源信息系统的全面优势。
三、企业人力资源信息化进程中应实施的策略
通过上述各方面误区的分析及几年来的实践经验和体会，认为在建设和推进人力资源信息化的进程过程中应讲求一定的策略，人力资源信息化的发展总的趋势应更趋向于个性化和功能越强大操作越简单的理想目标，更广意义上来看需实现ERP模式，将人力资源管理做为一个子模块支持企业各个领域范围内的生产经营活动。
1．整体规划，分布实施。（1）着力提高人力资源管理的工作效率。包括行政事务管理、组织机构管理和薪酬福利管理，这几部分工作占用管理者大量时间，手工操作不仅效率低，且容易出错。因此人力资源信息化首要解决的是如何提高工作效率。（2）规范人力资源的业务流程。包括招聘管理、绩效管理和培训管理，人力资源管理信息化能将相关的工作职能完全覆盖并划分清楚，且能将经过优化后的流程体现在系统中。（3）进行战略性人力资源开发。包括员工发展、职业生涯规划、人力资源成本评估和人力资源战略决策，促进人力资源向高层次迈进。
2．注意循序渐进，化解风险。人力资源信息化建设切不可贪大求全，一步到位。信息化建设往往比一般的人力资源改革更加复杂，更加难以把握。因此，应当是边建设，边应用，管理逐步提升，冗员稳步下降，逐步降低人力资源管理成本，任何一蹴而就、一次成功的想法都是十分危险的。有些在人力资源信息化方面做的不成功的企业，往往是冗员没有裁掉，又增加了一块信息化使用与维护的成本。
3．合理布局、规划人力资源发展进程，做到相对的前瞻性。大多数企业管理者在构建人事信息系统方面决心大，工作上也大力支持，但目标上却急于求成，追求一步到位。正确的人力资源管理信息化进程应分为三个阶段：（1）正确的规划，准确的定位，从行政事务管理、组织机构管理、薪酬福利管理入手，提高人力资源的工作效率，上述三部分工作会占用管理者大量时间，手工操作不仅效率低，且容易出错。因此人力资源信息化首要解决的是工作效率的问题。（2）从招聘管理、绩效管理、培训管理三个方面规范人力资源管理的业务流程。只有在对人力资源管理相关工作职能完全覆盖并划分清楚后，才能对其具体的流程进行优化。（3）是从职业生涯规划、人力资源成本评估、人力资源战略决策几个方面入手开展战略性人力资源开发。如果企业人力资源的信息化还没有实现网络化，基础数据分散，不能共享，那么距第二个步骤就比较远了。网路环境下的招聘、绩效、培训都是流程管理的组成部分，都要求操作人员必须熟悉网络下的应用，前提是本单位已经在网络环境下建立了良好的基础数据库并应用良好。事实上，能够解决所有问题的“完美解决方案”是不存在的。企业必须要对自身人力资源管理所处的阶段有清楚的认识，盲目追求“完美解决方案”很可能导致企业为适应先进的管理模式和业务流程，而对现有的管理模式进行大规模再造，引起一场“管理革命”。中国企业近70％没有实现完全的市场化运作，因此采用渐进式改造更为合适。
人力资源信息规划为企业人力资源信息化建设奠定坚实的基础。基于信息结构体系，企业可以逐步展开人力资源信息化的建设，如数据迁移、信息补采、培训、业务系统建设、决策支持建模等过程。另外，在经过人力资源信息规划后，企业大大降低了实施的风险。俗话说“万丈高楼平地起”，有了良好的人力资源信息规划，企业的人力资源信息化就好像高楼大厦有了坚实的地基，能够为企业高速发展提供更好的支持。
（作者单位：中国石油青海油田公司）