我相信，联想与IBM个人电脑业务的整合成功概率很高。许多评论员以惠普和康柏18个月的艰难整合期为例，认为联想与IBM个人电脑业务的整合也可能会遇到困难。我认为他们的观点值得商榷。自IBM与联想宣布达成协议后，投资者关注的重点完全放在个人电脑市场前景及这起交易的技术层面上。然而，投资者也应看到财务分析之外的因素，看到联想文化将会如何促进整合。
　　我们不应低估决心和个人奉献的力量。柳传志说：“他们能够移山。”联想的高级经理们已清楚展示了奉献精神。59岁的董事局主席柳传志是个精力充沛而热情的人，他明白联想的长期繁菜在于国际化。IBM与联想的交易完成后，他将从主席位子上退下，让位给杨元庆。以其威望和掌控力，他本可以选择再任10年而无需担心任何挑战者。
　　杨元庆担任董事长的决定也值得一书。他将把经营权移交给IBM原来负责Pc业务的副总裁，这显示出他对合作关系的信心。所有现任联想经理都明白，从现在开始，在扩大了的公司里，他们将退居次位，但他们全都默默地支持合并。我们没有听说有任何人反对合并，国内媒体也没有这方面的任何报道。用柳传志的话说就是：“行业低迷是事实。竞争激烈。我们要么坐以待毙，要么突出重围，确保我们光明的未来。”
　　迄今为止，联想的成功主要是得益于天时地利。IT业的繁荣犹如涨潮一样托起了所有的船只。但联想也有独特之处。与PC业的其他国企相比，联想的成功是引人注目的，而且它的员工为其成就引以为豪。它在Pc业的国企同行，包括长城、方正、四通、清华同方，此外还有一些略小一点的地方企业，比如海尔、浪潮和实达。它们几乎在1990年代初至中期同时起步，享受到了在税收和政府采购方面相似的官方支持，但表现均大不如联想，普遍存在的管理不善(以及大股东的干预)和缺乏连贯一致的文化使它们落在后面。
　　而在柳传志的领导下，联想启用和提拔了大批赢得其他中国企业尊敬的有能力的 经理。我们认为联想的文化可概括如下：
　　昂扬的管理方式。2002年和2004年，在个人电脑行业的衰退中，联想做出了裁员的决定，但它裁员方式的激情和专业程度，成为所有中国公司的典范。
　　勇于承认错误。2004．年初，联想董事局宣布将高级经理的奖金削减一半。此事不只是关于报酬，还体现出了他们勇于为这家引以为豪的公司的缓慢增长而承担个人责任。事实上，与大多数中国国企甚至私企相比，联想的财务表现是骄人的。
　　个人利益退居其次。联想经理们决定以个人职位为代价，在与IBM达成交易后扩大的公司中，他们大部分人将退居次席。这表明他们准备把公司的长远利益置于个人利益之上，尽管他们知道他们的公司是盈利的——2003年盈利1．35亿美元，而IBM的个人电脑业务已亏损3年。正因如此，我们认为长期来看，联想极有可能成功，它的整合可能会比跨国公司的整合要顺利得多。
　　如实公布经营结果。联想管理层从未有意操纵分析师的预测，他们拒绝成为 “季报的奴隶”。联想管理层很诚实，让季度性盈利如实波动。在我们看来，惟有自豪而自信的管理层才有勇气蔑视华尔街的盈利报告游戏。请注意，联想经理们持有公司许多股份，包括直接持有和间接持有。
　　尽管拥有充满热情的精英，联想也出现过战略失误。像许多其他公司一样，在网络泡沫时期，联想也曾偏离主道。它在2000年与美国在线成立一家网络合资公司，创立了网站FM365，收购了几家IT服务小公司，包括一个网上股票交易平台，另外，它还进入了手机、数码相机、MP3、电子外设和其他产品领域。许多人批评联想错失了个人电脑分销的战略机会或进入手机业务为时太晚。我们对此的看法不同。像业内大多数人一样，联想的经理并不知道IT业会如何发展，他们尝试了不同的事物。然而值得赞扬的是，他们往往小心谨慎，拒绝在任何未经检验的产品或策略上投入太多，这也是它今天仍能保持良好财务状况的原因。
　　我们有充分的理由相信，从长远来看，联想与：IBM的整合会顺利进行，尽管未来几个季度有关这笔并购的消息可能是消极的，可能会出现有关经理离职、客户抱怨、战略不确定眭、人员重新安置费等方面的消极报道。但是，由于双方的承诺，这些过渡期的痛苦终会被克服。我们相信，两年之内。IBM与联想整合成功的概率很大。