融危机爆发后，发达国家率先进入经济混乱和衰退，资产大幅缩水跌价，引发了国内舆论对“海外抄底”的热烈讨论，海外并购成为抄底的最快捷工具受到各界瞩目。据统计，2009年1～10月份，中国企业海外并购总金额已经达到424.17亿美元，占全球跨国并购市场份额超过8%。据中金公司统计，10亿美元以上的大型海外并购增长迅速，并购方向以资源为主，并向金融、汽车等领域延伸。
　　尽管在海外投资中，国有企业始终是主力军，但金融危机之后，民营企业的并购活动明显变得更为活跃和进取，并购金额从几百万美元到数亿美元不等。同样是汽车行业的跨国收购，腾中收购悍马品牌，惹来了质疑和批评，而吉利收购沃尔沃不仅受到市场追捧，而且得到了国家商务部和进出口银行的大力支持。
　　从近两年发生的一系列并购事件上看，中国企业的跨国并购正在发生悄然变化。
　　首先，尽管国企仍是财力雄厚的竞价者，但由于收购标的所在国在政治和经济方面的顾虑，收购的不确定性很高，民营企业将逐渐以收购主体的角色出现；其次，民营企业在收购时，资金始终是瓶颈，由于资本市场逐步完善，出现了民营企业联合专业投资机构共同收购的现象，后者作为财务投资者，大大增强了收购方的资金实力；再次，中国海外投资越来越成为国家战略重点，民营企业还将获得来自国家的更大政策支持和全方位服务，不再是孤军奋战。
　　但民营企业如欲承担起这一历史性责任，还有相当一段路要走。即便民营企业具有国内收购经验，也很难移植到海外。此中差距不仅源于文化和制度障碍，其根本原因还在于中国企业在经营管理方面处于相对落后状态，难以驾驭海外企业经营。
　　民营资本此前的海外收购活动，因为资金限制，反而能够做到量力而行、体量对等的原则。从福耀玻璃、万向集团等民营企业身上能够看到民营资本的务实。民营资本走出去的历史不短，但一直是“小打小闹”，表面看似乎比较慢，不够进取，实际上因与企业能力相匹配，反而取得了满意成效。今后，民营企业在资金获取方面将大有改观，然而其海外经营能力仍需要逐步提升，资金助力下的民营企业海外并购反而会遭遇更大的风险挑战。
　　对中国民营企业而言，跨国经营的最大瓶颈在于缺乏国际化经营管理人才。民营企业在管理文化的开放和包容方面先天不足，不仅较难自己培养，即便从外部引进也很难留住人才。如何适应国外的经营环境、行为风格和组织特点，如何解决组织内部不同文化间的冲突，是一道现实难题。民营企业须能提供这类人才正常工作的企业文化环境、成长空间和机会。对于还未储备这类人才就已经走出去的企业，最便捷的做法是就地取材，采取人员属地化策略，尽可能招募一批精通中外文化的当地人才。
　　企业在国际化之路上能走多远，虽不完全由企业家站的高度来决定，但站得不高、看得不远的企业，一定也走不远。民营企业不应忽略战略规划的作用，海外并购不但应将获取品牌、渠道、网络、技术、管理等战略性资源作为重点目标，而且应随着对目标市场的了解、市场和政策环境的变化，不断调整和更加明晰。
　　由于民营企业自身规模和能力有限，缺乏获得所有相关投资信息的渠道和能力，政府应提供有关东道国地理、经济和法律条件的信息，包括政治风险在内的国家风险预警，行业调研和具体的投资机会信息，对于圈定的投资机会给予项目开发和可行性研究。政府还可以通过政策性金融机构为海外投资提供担保和融资，实行海外投资亏损提留、所得税减免等国际上常用的鼓励措施。
　　（作者为香港招银国际投资银行高级副总裁）