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【摘要】成本是企业生存的根本，成本控制也是企业必须学会的盈利手段。本文从目前一般施工企业成本控制存在的问题以及由此导致的不良后果出发，系统分析现代施工企业成本管理的方法。
关键字：成本控制 施工企业 思考
工程造价控制，是在满足工程质量标准的前提下，在投资决策、设计、工程发包和实施阶段，把工程造价的发生控制在批准的限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证工程管理目标的实现，力求工程建设中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。
一、施工企业成本控制的现状及存在的问题
【现行成本控制方案不利于企业对所发生的各种费用做出全面的计算与分析，企业无法全面把握成本，从而无法达到成本领先的竞争优势。企业经营环境所发生的巨大变化，使得传统施工企业的成本计算方法不能正确反映成本消耗。】这个是原文的第一段 略做修改】
这样必然会导致成本控制存在的许多问题。如：【主要表现在：删除】
1.机械设备采购与使用[3]
【造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来主要有以下几方面原因：第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置（删除）】
采购方面：采购时设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，所采购或者租赁的机械设备就无法发挥作用，造成设备投资浪费。[购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本.企业缺乏计划管理和统筹调配机制(删除)]
使用方面：同一企业内部无法实现资源共享。施工机械费是施工企业项目总成本中的重要一环，因此，对施工机械设备的循环使用和加强机械管理是成本管理的重要环节。机械设备只要在使用中才能体现出价值，如果造成机械闲置、非正常损坏等现象，必然会对施工企业机械费用的控制造成不良影响。
2.材料的采购与管理
材料成本费用占据施工企业施工成本中最大的一部分，可以说材料成本控制的好坏直接影响此次工程能否盈利，盈利多少。
采购：在实际施工过程中，特别是在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品时，必须做好严格的采购计划。没有一份细致的采购计划必然会导致采购的随意化和个人意识化（完全有项目经理和采购员控制），最终往往会导致材料的积压、超支等。
管理：很多项目部由于不了解市场行情，导致购入一些高价材料，对材料成本的控制造成损失。所以，项目部必须严格管理采购员，并要了解实时的价格信息，严格控制材料成本。避免出现项目采购的超支现象。
【由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%～65%，特别在桥梁、通涵、防护工程更为明显，因此它在施工企业成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程成本管理的成败。
在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品时，无计划的采购现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外项目部未掌握相对合理的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料。（原文，删除）】
3.工资超支严重
【施工企业成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例：大型桥梁一般在10%以内，路基工程一般在16%以内，路面工程一般在10%以内，删除】人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同。项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%。有些项目大锅饭现象仍然严重，公司职工放假工资，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，项目部仍承担责任，致使工资居高不下。施工企业想要控制人工成本。就必须精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。严格限制、减少无效消耗人工成本支出，堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。
二、施工企业成本控制的原则
施工企业成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部在施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则：
1、动态控制原则
施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
2目标管理原则
因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标.
3.责、权、利相结合的原则
在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
4成本最低化原则
施工企业成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。
5.全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责而人人不管。成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工成本自始至终置于有效的控制之下。
三、施工企业成本管理的实施措施
1.加强成本管理的意识，实行全员成本控制
成本的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。项目工程成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。
2.实行全过程成本控制
项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工阶段的成本控制和保修阶段的成本控制等。
3.建立健全责权利相结合的目标责任成本管理體制
企业的管理层应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。
4.加强风险预估意识，制定风险防范措施
清单模式下承包人要承担价格风险，所以施工企业必须加强成本管理，制定成本管理措施，尽快形成自己的企业定额。应对清单环境，最根本的是要加强施工项目的成本管理，这也是施工企业提高经济效益的必然之路。清单报价体现的是施工企业的整体管理水平，其中分部分项反映出生产者（施工企业）的实际消耗成本，而不再是定额模式下的预算成本；措施项目反映出生产者（施工企业）的技术水平和管理水平。
因此在建设单位在实行建设项目全过程全面造价管理中，应注重研究和分析建设管理中各个环节和建设投资中各种影响因素，将有效地控制建设项目的投资。对开发项目工程造价进行全过程控制管理是工程造价行业发展的必然趋势，也是建筑相关企业的迫切需求。
关键字：成本控制 施工企业 思考
工程造价控制，是在满足工程质量标准的前提下，在投资决策、设计、工程发包和实施阶段，把工程造价的发生控制在批准的限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证工程管理目标的实现，力求工程建设中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。
一、施工企业成本控制的现状及存在的问题
【现行成本控制方案不利于企业对所发生的各种费用做出全面的计算与分析，企业无法全面把握成本，从而无法达到成本领先的竞争优势。企业经营环境所发生的巨大变化，使得传统施工企业的成本计算方法不能正确反映成本消耗。】这个是原文的第一段 略做修改】
这样必然会导致成本控制存在的许多问题。如：【主要表现在：删除】
1.机械设备采购与使用[3]
【造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来主要有以下几方面原因：第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置（删除）】
采购方面：采购时设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，所采购或者租赁的机械设备就无法发挥作用，造成设备投资浪费。[购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本.企业缺乏计划管理和统筹调配机制(删除)]
使用方面：同一企业内部无法实现资源共享。施工机械费是施工企业项目总成本中的重要一环，因此，对施工机械设备的循环使用和加强机械管理是成本管理的重要环节。机械设备只要在使用中才能体现出价值，如果造成机械闲置、非正常损坏等现象，必然会对施工企业机械费用的控制造成不良影响。
2.材料的采购与管理
材料成本费用占据施工企业施工成本中最大的一部分，可以说材料成本控制的好坏直接影响此次工程能否盈利，盈利多少。
采购：在实际施工过程中，特别是在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品时，必须做好严格的采购计划。没有一份细致的采购计划必然会导致采购的随意化和个人意识化（完全有项目经理和采购员控制），最终往往会导致材料的积压、超支等。
管理：很多项目部由于不了解市场行情，导致购入一些高价材料，对材料成本的控制造成损失。所以，项目部必须严格管理采购员，并要了解实时的价格信息，严格控制材料成本。避免出现项目采购的超支现象。
【由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%～65%，特别在桥梁、通涵、防护工程更为明显，因此它在施工企业成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程成本管理的成败。
在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品时，无计划的采购现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外项目部未掌握相对合理的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料。（原文，删除）】
3.工资超支严重
【施工企业成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例：大型桥梁一般在10%以内，路基工程一般在16%以内，路面工程一般在10%以内，删除】人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同。项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%。有些项目大锅饭现象仍然严重，公司职工放假工资，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，项目部仍承担责任，致使工资居高不下。施工企业想要控制人工成本。就必须精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。严格限制、减少无效消耗人工成本支出，堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。
二、施工企业成本控制的原则
施工企业成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部在施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则：
1、动态控制原则
施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
2目标管理原则
因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标.
3.责、权、利相结合的原则
在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
4成本最低化原则
施工企业成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。
5.全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责而人人不管。成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工成本自始至终置于有效的控制之下。
三、施工企业成本管理的实施措施
1.加强成本管理的意识，实行全员成本控制
成本的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。项目工程成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。
2.实行全过程成本控制
项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工阶段的成本控制和保修阶段的成本控制等。
3.建立健全责权利相结合的目标责任成本管理體制
企业的管理层应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。
4.加强风险预估意识，制定风险防范措施
清单模式下承包人要承担价格风险，所以施工企业必须加强成本管理，制定成本管理措施，尽快形成自己的企业定额。应对清单环境，最根本的是要加强施工项目的成本管理，这也是施工企业提高经济效益的必然之路。清单报价体现的是施工企业的整体管理水平，其中分部分项反映出生产者（施工企业）的实际消耗成本，而不再是定额模式下的预算成本；措施项目反映出生产者（施工企业）的技术水平和管理水平。
因此在建设单位在实行建设项目全过程全面造价管理中，应注重研究和分析建设管理中各个环节和建设投资中各种影响因素，将有效地控制建设项目的投资。对开发项目工程造价进行全过程控制管理是工程造价行业发展的必然趋势，也是建筑相关企业的迫切需求。