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近一个月来，中科招商和国资委研究中心共同设立的关于“国企改制与产业基金的课题”已开了三次座谈会。与会的有国资委、发改委、国务院经济研究中心、国务院研究室等有关部委的领导和著名经济学家。这几次座谈会使单祥双深切地感受到了设立国企改制基金的迫切性和必要性。
“我可以很肯定地告诉你，在会上，没有一家有反对之言。”单祥双拿着会议纪要并不打算给记者扫描一眼。
当单祥双带着一本厚达几十页甚或上百页的基金招股商业计划书出行时，他必须心里有足够的底气，告诉那些可能的基金股东们：我们将怎么赢？并且如何实现与改制国企共赢？
最合适的战略投资者
改革的核心在改制，改制的前提在引入战略投资者，引资的目的在做大做强。
那么，到底谁才是国企改制的最佳战略投资者呢？
作为第一支国企改制基金，从它一诞生始，就已注定它有赢的前途。
按单祥双分析：国企改制有三类资本会介入。而三类资本都是有缺陷的。
国外资本无论是资本规模还是品牌实力及国际性的资源都强于国内资本，但很多外资进入国企总想从合资变独资，进而掌控中国企业。但是，中国毕竟还有很多国有企业改制项目会涉及到政治安全、经济安全，这些项目由外资进入显然不适当。
民营资本一般都规模太小，不足以支撑起国企改制的巨大存量资产，也很难进入好的项目中去。
国有资本也是有问题的，等于把左口袋里的钱放到右口袋里，也很难以国企现在的资源和运营能力让项目增值。
这种情况下，怎么办？中科招商提出把三种资本综合起来建立新的金融工具，那就是国企改制基金。
单祥双为这支基金设定了很高的门槛，一般机构很难进入：低于5亿以下的资金不要进入；控制在20个股东以内，股东结构是外资约占30%，民营资本约占10%，国有资本约占60%。
目前想进入这只基金的投资者非常踊跃。
获得这支基金的国企不仅会得到金融支持，也会得到非金融支持，即对企业的运营、管理提供咨询，并注入专业化的各种资源等，从而提升项目的价值，激发企业的活力。
当然，也有杞人忧天者在唱衰这只基金，认为国企改制有太多不可预测的风险。
单祥双认为：并不是所有的国企改制项目都有这些风险，有很多项目是非常干净的，它本身就是个非常规范化的市场运作公司，只不过股权单一，想引进新的资源，建立更优化的激励约束机制。
但是，如果不能以逃离的姿态躲避那些风险，中科招商该怎么办？
全程风险管理
那些在国企改制项目后面有可能隐藏着的风暴是：市场、政策、财务、管理、团队、变现。
当风险投资家们一点点接近项目的真相时，如何能很好地发现这些风暴中心？
中科招商采用“4＋1”模式，即行业投资总监、管理投资总监、风险控制总监、资本运作总监，四人中有一人不同意就可以否决项目，而单祥双只有否决权，没有一票通过权。
设置独立的风险控制总监是中科招商投资管理的一大特色。风险控制总监从项目发现开始，全程参与项目投资，为每一个拟投资项目制定风险分析方案和风险防范方案。在完成项目投资后，根据被投资企业的经营情况制定项目动态风险管理方案和风险预警机制。
团队价值，一票否决
项目投资中最大的风险也是企业团队的风险，单祥双在每个项目决策前，要求把项目企业团队情况摸得一清二楚，甚至是经营者的兴趣爱好都要准确掌握。他会与项目企业团队进行深度面谈，从各个细节去辨析把握团队特别是经营者的投资价值，面谈效果会给最后的投资决策带来至关重要的影响。单祥双说：“一个团队在投资人面前所体现出的精神气质，足以反映团队本身的管理水平和创造能力，在很大程度上映射着一个企业的投资价值。”
通常，单祥双和他的投资团队会非常注意考察项目方的团队是否具备企业家的素质？如果不具备，这样的团队不可取，要么重新从社会上选聘置换，要么放弃项目，而现实中重新选聘置换的可能性并不大。
进入前谈妥退出
“在以往的国企改制中，引进战略投资者、完善治理结构、IPO退出，这三板斧中有一板斧没有砍下来，就会导致投资者的良好愿望泡汤。而我们投资前，会将这些问题全部都谈妥，否则不会进入。”老辣的单祥双语气很坚决。退出的方式仍然是以最终上市或通过一级市场上的并购将股权转让把价值放大。在国内资本市场，虽然法人股目前还不能退出，但是可以预期中国的证券市场最终会走向全流通。
政治风险慎之又慎
单祥双经常会和媒体谈到一个投资失败的案例。中科招商刚成立的时候，第一个项目是甘肃一家公司。
这家公司当时正在进行股份制改造，中科招商投资1000万人民币进入后成为其股东之一，占了不到10%的股份。公司方有两块主营资产，一块主营资产在天水，一块在兰州。而天水和兰州有矛盾，但已完成股改，资产已放在一块儿了，就没有理由把资产再分开。但很遗憾，天水这个地方就组织罢工，上访到省里，迫使天水这块资产仍然没有跟兰州这块资产有效合在一起，最后股份公司名存实亡。在这种情况下中科招商决定从项目中退出。虽然没有亏掉老本，但也没有收益。
这使单祥双深刻地意识到在中国做创投不光要规避财务风险、法律风险、市场风险，还有一个风险必须考虑，就是政治风险。中国出现的很多政治风险不是靠法律可以解决的。
捆绑控制内部风险
一直有个谜，那些国企的巨无霸们，比如：招商局、中远、城建等，为什么要把钱交给中科招商来运作？
那是因为中科招商的管理模式对基金股东的利益有保障。这是中科招商的解释。
在投资业务中，最大的内部风险就是投资经理团队风险。解决这个问题，关键要靠制度安排。为了有效规避基金管理业务中内部人控制和道德风险问题，单祥双在创建中科招商之初，就形成了一整套科学实用的制度安排，他借鉴国外经验，设计了有中国特色的有限合伙制。
这种制度安排，核心是三个层面的捆绑：
第一个捆绑是管理公司项目管理团队和基金股东共同持股；
第二个捆绑是管理团队所在的管理公司出资1%参股基金；
第三个捆绑是具体投资项目上实行管理团队的配比投资，企业出现亏损首先亏掉管理团队投入的钱，然后再由其他股东按照股权比例分担投资亏损。这种方式的结果，是将管理团队和基金投资人的利益紧紧捆绑，对防范道德风险是最有效的制度设计之一。
聚焦中后期项目市场
中科招商如此完备的管理制度和投资规则，紧密相连的利益捆绑机制，会不会让投资经理因此过于谨慎甚至比较保守，错失一些高风险高收益的投资机会？
记者也看到，在中科招商基金的投资组合里，体现出中后期项目比重较大的特点，行业方面也没有明显的高科技烙印。
单祥双笑了，这也许正是他的得意之处。据他的解释，一个投资机构的投资管理风格，必须和市场发育程度相适应。国内从创业机制、诚信制度、市场环境、资本市场等多种因素来看，与国外直接投资的环境差异较大，因而在中国做直接股权投资，稳健是第一要务。
在中国，收益性、安全性和流动性较好的项目，大多数都是中后期项目，这已经是市场的共识。国际上著名的投资基金，几年下来已经悄然改变了既有的投资风格，把资金越来越多地聚焦于中国中后期项目市场。中后期项目，一般都有很长的经营纪录和相应的市场份额和客户资源。
另外，这支基金希望介入盘子较大的项目，每单项目应达到1亿以上。
对于是不是一定要投高科技行业，单祥双的价值取向也非常明确，关注高成长而不局限高科技。单祥双认为：中国高新技术产业化的进程远远落后于国外，有很多体制的问题，不是完全靠市场行为能够解决的，也不是短期能够奏效的。能够为投资人带来巨大回报的企业，是各个行业的高成长企业。而这些企业的成功，往往不仅是技术上的成功，更重要的是商业模式和市场开拓的成功。
也许，对于投资人而言，市场的诱惑很多，必须自我设定“有所为，有所不为”的边界；没有制度约束和标准限定，很难保证投资经理专注和高效开展投资业务。
“我可以很肯定地告诉你，在会上，没有一家有反对之言。”单祥双拿着会议纪要并不打算给记者扫描一眼。
当单祥双带着一本厚达几十页甚或上百页的基金招股商业计划书出行时，他必须心里有足够的底气，告诉那些可能的基金股东们：我们将怎么赢？并且如何实现与改制国企共赢？
最合适的战略投资者
改革的核心在改制，改制的前提在引入战略投资者，引资的目的在做大做强。
那么，到底谁才是国企改制的最佳战略投资者呢？
作为第一支国企改制基金，从它一诞生始，就已注定它有赢的前途。
按单祥双分析：国企改制有三类资本会介入。而三类资本都是有缺陷的。
国外资本无论是资本规模还是品牌实力及国际性的资源都强于国内资本，但很多外资进入国企总想从合资变独资，进而掌控中国企业。但是，中国毕竟还有很多国有企业改制项目会涉及到政治安全、经济安全，这些项目由外资进入显然不适当。
民营资本一般都规模太小，不足以支撑起国企改制的巨大存量资产，也很难进入好的项目中去。
国有资本也是有问题的，等于把左口袋里的钱放到右口袋里，也很难以国企现在的资源和运营能力让项目增值。
这种情况下，怎么办？中科招商提出把三种资本综合起来建立新的金融工具，那就是国企改制基金。
单祥双为这支基金设定了很高的门槛，一般机构很难进入：低于5亿以下的资金不要进入；控制在20个股东以内，股东结构是外资约占30%，民营资本约占10%，国有资本约占60%。
目前想进入这只基金的投资者非常踊跃。
获得这支基金的国企不仅会得到金融支持，也会得到非金融支持，即对企业的运营、管理提供咨询，并注入专业化的各种资源等，从而提升项目的价值，激发企业的活力。
当然，也有杞人忧天者在唱衰这只基金，认为国企改制有太多不可预测的风险。
单祥双认为：并不是所有的国企改制项目都有这些风险，有很多项目是非常干净的，它本身就是个非常规范化的市场运作公司，只不过股权单一，想引进新的资源，建立更优化的激励约束机制。
但是，如果不能以逃离的姿态躲避那些风险，中科招商该怎么办？
全程风险管理
那些在国企改制项目后面有可能隐藏着的风暴是：市场、政策、财务、管理、团队、变现。
当风险投资家们一点点接近项目的真相时，如何能很好地发现这些风暴中心？
中科招商采用“4＋1”模式，即行业投资总监、管理投资总监、风险控制总监、资本运作总监，四人中有一人不同意就可以否决项目，而单祥双只有否决权，没有一票通过权。
设置独立的风险控制总监是中科招商投资管理的一大特色。风险控制总监从项目发现开始，全程参与项目投资，为每一个拟投资项目制定风险分析方案和风险防范方案。在完成项目投资后，根据被投资企业的经营情况制定项目动态风险管理方案和风险预警机制。
团队价值，一票否决
项目投资中最大的风险也是企业团队的风险，单祥双在每个项目决策前，要求把项目企业团队情况摸得一清二楚，甚至是经营者的兴趣爱好都要准确掌握。他会与项目企业团队进行深度面谈，从各个细节去辨析把握团队特别是经营者的投资价值，面谈效果会给最后的投资决策带来至关重要的影响。单祥双说：“一个团队在投资人面前所体现出的精神气质，足以反映团队本身的管理水平和创造能力，在很大程度上映射着一个企业的投资价值。”
通常，单祥双和他的投资团队会非常注意考察项目方的团队是否具备企业家的素质？如果不具备，这样的团队不可取，要么重新从社会上选聘置换，要么放弃项目，而现实中重新选聘置换的可能性并不大。
进入前谈妥退出
“在以往的国企改制中，引进战略投资者、完善治理结构、IPO退出，这三板斧中有一板斧没有砍下来，就会导致投资者的良好愿望泡汤。而我们投资前，会将这些问题全部都谈妥，否则不会进入。”老辣的单祥双语气很坚决。退出的方式仍然是以最终上市或通过一级市场上的并购将股权转让把价值放大。在国内资本市场，虽然法人股目前还不能退出，但是可以预期中国的证券市场最终会走向全流通。
政治风险慎之又慎
单祥双经常会和媒体谈到一个投资失败的案例。中科招商刚成立的时候，第一个项目是甘肃一家公司。
这家公司当时正在进行股份制改造，中科招商投资1000万人民币进入后成为其股东之一，占了不到10%的股份。公司方有两块主营资产，一块主营资产在天水，一块在兰州。而天水和兰州有矛盾，但已完成股改，资产已放在一块儿了，就没有理由把资产再分开。但很遗憾，天水这个地方就组织罢工，上访到省里，迫使天水这块资产仍然没有跟兰州这块资产有效合在一起，最后股份公司名存实亡。在这种情况下中科招商决定从项目中退出。虽然没有亏掉老本，但也没有收益。
这使单祥双深刻地意识到在中国做创投不光要规避财务风险、法律风险、市场风险，还有一个风险必须考虑，就是政治风险。中国出现的很多政治风险不是靠法律可以解决的。
捆绑控制内部风险
一直有个谜，那些国企的巨无霸们，比如：招商局、中远、城建等，为什么要把钱交给中科招商来运作？
那是因为中科招商的管理模式对基金股东的利益有保障。这是中科招商的解释。
在投资业务中，最大的内部风险就是投资经理团队风险。解决这个问题，关键要靠制度安排。为了有效规避基金管理业务中内部人控制和道德风险问题，单祥双在创建中科招商之初，就形成了一整套科学实用的制度安排，他借鉴国外经验，设计了有中国特色的有限合伙制。
这种制度安排，核心是三个层面的捆绑：
第一个捆绑是管理公司项目管理团队和基金股东共同持股；
第二个捆绑是管理团队所在的管理公司出资1%参股基金；
第三个捆绑是具体投资项目上实行管理团队的配比投资，企业出现亏损首先亏掉管理团队投入的钱，然后再由其他股东按照股权比例分担投资亏损。这种方式的结果，是将管理团队和基金投资人的利益紧紧捆绑，对防范道德风险是最有效的制度设计之一。
聚焦中后期项目市场
中科招商如此完备的管理制度和投资规则，紧密相连的利益捆绑机制，会不会让投资经理因此过于谨慎甚至比较保守，错失一些高风险高收益的投资机会？
记者也看到，在中科招商基金的投资组合里，体现出中后期项目比重较大的特点，行业方面也没有明显的高科技烙印。
单祥双笑了，这也许正是他的得意之处。据他的解释，一个投资机构的投资管理风格，必须和市场发育程度相适应。国内从创业机制、诚信制度、市场环境、资本市场等多种因素来看，与国外直接投资的环境差异较大，因而在中国做直接股权投资，稳健是第一要务。
在中国，收益性、安全性和流动性较好的项目，大多数都是中后期项目，这已经是市场的共识。国际上著名的投资基金，几年下来已经悄然改变了既有的投资风格，把资金越来越多地聚焦于中国中后期项目市场。中后期项目，一般都有很长的经营纪录和相应的市场份额和客户资源。
另外，这支基金希望介入盘子较大的项目，每单项目应达到1亿以上。
对于是不是一定要投高科技行业，单祥双的价值取向也非常明确，关注高成长而不局限高科技。单祥双认为：中国高新技术产业化的进程远远落后于国外，有很多体制的问题，不是完全靠市场行为能够解决的，也不是短期能够奏效的。能够为投资人带来巨大回报的企业，是各个行业的高成长企业。而这些企业的成功，往往不仅是技术上的成功，更重要的是商业模式和市场开拓的成功。
也许，对于投资人而言，市场的诱惑很多，必须自我设定“有所为，有所不为”的边界；没有制度约束和标准限定，很难保证投资经理专注和高效开展投资业务。