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【摘要】大型建筑公司经过多年的发展，多具有很多的分公司、子公司，经营规模是非常大的，每个成员单位都有自己独立的资金系统，如何将分散的资金统一管理，受公司统一控制，合理调剂和最大化使用资金是大型建筑公司面临的问题。笔者以TJSJ建筑工程有限公司为例，浅析资金的集中管理。
【关键词】TJSJ建筑工程有限公司 资金集中管理 运行
资金是每个企业生存和发展的重要基础，是企业生产经营的血液，从企业刚成立开始就需要投资者注入资金，随着公司的经营和发展更是离不开资金的支持，《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》的制定，更是将资金活动提高到了内部控制的高度，使筹资、投资、营运资金等的管理更加的系统和规范。
笔者以TJSJ建筑工程有限公司资金的管理为例，浅析选择资金集中管理的初衷，资金集中管理运行的方式、初期运行时的问题以及如何改进，以及加入集团信息化资金系统。
一、TJSJ建筑工程有限公司基本概况
TJSJ公司始建于1952年，是国家住建部和天津市大型骨干施工企业，具有房屋建筑工程施工总承包一级资质。综合实力保持天津市同行业领先水平，连续多年被评为天津市“百强”企业，并跻身全国行业百强之林。
公司极力推崇“大建筑”发展战略，初步构筑形成了以施工总承包为主导，房地产开发、地铁路桥、钢结构制作、装饰装修、试验检测五大支柱产业并举的经营发展格局。拥有房屋建筑工程施工总承包一级、机电安装工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级，以及钢结构工程、建筑装修装饰工程、预应力工程、地基与基础工程、消防设施工程等多项专业承包一级资质，预拌商品混凝土专业承包二级资质。目前公司共有13个成员单位和13个投资子公司，形成了庞大的经营实体。
二、选择资金集中管理的初衷和必要性
2008年初，TJSJ建筑工程有限公司成立了资金结算中心，统一了各分公司的银行账户，收归为其管理，规定各个成员单位的收款以及付款必须进入公司的资金中心。而在2008年以前，各个成员单位的财务部门各自都有现金和银行出纳，每个单位都在银行开设有基本存款账户和一般存款账户，公司只有在行政上管理各成员单位，而不能控制其资金流。各成员单位之间的收付款，也同样是通过外部银行进行转账。公司不能实时掌握各成员单位的资金数额，只能每月通过报表来查看，数据不能及时更新；另一个问题就是公司不能控制各成员单位的资金使用，不能统一调度资金，当某一成员单位资金有剩余，而另一成员单位资金不够需要贷款时，不能通过内部来调剂资金的使用。
而采用资金集中管理，可以很好的解决这个问题，体现在：
（一）规范了资金的使用，增强对成员单位的财务控制力
通过资金集中管理，公司通过对资金流入、流出的控制，可以及时掌握各成员单位的资金情况和余额，随时掌握其生产经营情况。其次通过对成员单位付款的审批，实现对下属成员单位经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性、规范性、有效性。
（二）通过资金集中管理增强了资源的优化配置
1.增强公司融资与偿债能力。当某一成员单位资金有剩余，而另一成员单位资金不够需要贷款时，可以通过内部融资来调剂资金的使用，这样就盘活了公司的资金，通过在资金紧张单位和剩余单位之间资金的合理调配，降低财务费用，实现资金利用最大化，同时优化了公司的负债结构。
2.优化资源配置。资金集中管理能提高公司资金运营效果、筹资能力、投资能力，为公司扩大规模、延伸产业链、合理投资等重大决策提供财务支持。
3.加快公司内部资金周转的速度。成员单位之间的内部收付，可以直接通过资金结算中心实现资金划拨，不用再通过外部银行来转账，提高了周转的速度。
三、资金集中管理运行的方式
公司成立了内部资金结算中心这个机构，其管理隶属于财务部，但又与公司自己的财务业务相分离。人员的组成由各成员单位调配了一部分出纳人员，又对外招聘了部分的会计人员。
各成员单位根据以往的资金使用情况，编制月度资金计划并上报，包括工程款的收入和管理费的收入、其他收入。支出包括分包款、材料款、民工劳务款、日常水电费、办公用品、工资、公积金等职工薪酬、取现金额、内部机构的往来、工程项目的支出、招待费、对外投标保证金等等。
每月收款时，先由成员单位到公司开具发票，将收到的支票、汇票交到公司资金中心，如果是电汇直接划到公司账上，由资金中心在内部银行系统上记为收入，并通过“内部银行”科目转给下属的成员单位，开具内部通知单。
每月付款时，则是采取付款审批单的方式开具，先由成员单位的付款申请人填制，包括科室（工程项目）、收款单位、款项类别、金额（大、小写）、付款方式。由成员单位的财务科长、主管经理、经理批准签字后，再到资金中心进行开具，资金中心需要审核是否在资金计划中，发票与收款单位及分包合同的签订方是否一致，是否未超出结算单的金额，核对相符后才开具支票，在资金内部银行系统上记为付款，当款项已从外部银行账上支出后，资金中心再通过“内部银行”科目轉给下属的成员单位，并退回付款审批单成员单位留存联，开具内部通知单。
各成员单位在收到收款及付款内部通知单时，再在本单位财务系统中进行相应的账务处理，将“银行存款”科目改为“内部银行”科目。
四、初期运行时的问题以及如何改进
（一）初期运行时各成员单位存在的问题
1.不能自由支配资金的使用。从成员单位经理自己说了算，到受上级公司的领导，这个转变是不容易的，也是不适应的。
2.延长了收、付款的时间，掌握信息不及时。虽然缩短了内部成员单位的支付时间，但是不能及时了解收款的到账时间，需要常常与内部资金中心的人员电话联系询问，而对于付款，也需要在收到内部通知单时，才能知道款项已经支付完毕。 3.要按照计划付款来执行。成员单位原先没有系统的做过预算，只有每周周末，做资金收付的周期明细表，月底再进行汇总，与财务系统数据进行核实，现在是先做预算，刚开始编制的预算不是很全面。
4.成员单位付款经办人员不熟悉新流程。需要审批的资料有时不完整，增加了办理付款业务的时间。
（二）针对上述问题，TJSJ建筑工程有限公司采取了如下的改进方法
1.印发公司资金集中管理办法，对成员单位主管财务经理和财务科长进行培训。说明采取内部资金集中管理的必要性，对公司长久发展带来的优势，系统说明如何进行业务操作，来帮助成员单位经理转变。
2.对成员单位收、付款业务的经办人员，进行多次的业务流程系统的培训。帮助经办人员更快的掌握新的流程，减少重复往返的时间，提高办事效率和效果。
3.对于收款到账时间和付款时间，由资金中心人员及时通知各成员单位，保证信息的及时性。
4.规范预算的编制方法，由各成员单位按科室来编制。按照工程项目的工程进度预计收款金额和购买材料、民工劳务、专业分包的金额，以及科室购买办公用品等日常发生的金额、工资等等，汇总后由财务科来编制，并在月末或下月初报给公司财务部。
（三）初期运行时内部资金中心存在的问题及改进方法
内部资金中心刚刚成立的时候，人员对业务不熟悉，突然加大的工作量无法适应，因此效率低、容易出错，办理一笔业务需要经过几个岗位，从审核资料到登记到开具支票，延长了办理时间。为了解决这个问题，内部资金中心全部换成年轻人，进行了一些岗位人员的扩充，在业务量大的岗位上安排多名人员。要求各成员单位在来资金中心办理业务前，在本单位将资料整理齐全，各成员单位指定几名专门人员来办理付款，每份付款申请单后面将需要审核的资料装订在一起，节省办理时间。
五、加入集团信息化资金系统
经过几年的运行，TJSJ建筑工程有限公司的资金集中管理已经成熟和规范，各成员单位和内部资金中心的人员已经熟练的进行日常的工作，办事效率提高了，公司也可以总体规划资金的使用、筹资和投资，提高了资金的使用效率。
作为建筑系统较早采用资金集中管理的公司，取得了成功。2014年公司的上级局级公司也開始实行集团资金集中管理的信息化工程，TJSJ建筑工程有限公司在运行了几年资金集中管理后，加入到局级公司这个集团大环境中，配合局级公司的工作。
作者简介：李少颖（1979-），女，天津市人，本科学历，天津三建建筑工程有限公司第三分公司，会计中级，研究方向：会计学、内部控制。
【关键词】TJSJ建筑工程有限公司 资金集中管理 运行
资金是每个企业生存和发展的重要基础，是企业生产经营的血液，从企业刚成立开始就需要投资者注入资金，随着公司的经营和发展更是离不开资金的支持，《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》的制定，更是将资金活动提高到了内部控制的高度，使筹资、投资、营运资金等的管理更加的系统和规范。
笔者以TJSJ建筑工程有限公司资金的管理为例，浅析选择资金集中管理的初衷，资金集中管理运行的方式、初期运行时的问题以及如何改进，以及加入集团信息化资金系统。
一、TJSJ建筑工程有限公司基本概况
TJSJ公司始建于1952年，是国家住建部和天津市大型骨干施工企业，具有房屋建筑工程施工总承包一级资质。综合实力保持天津市同行业领先水平，连续多年被评为天津市“百强”企业，并跻身全国行业百强之林。
公司极力推崇“大建筑”发展战略，初步构筑形成了以施工总承包为主导，房地产开发、地铁路桥、钢结构制作、装饰装修、试验检测五大支柱产业并举的经营发展格局。拥有房屋建筑工程施工总承包一级、机电安装工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级，以及钢结构工程、建筑装修装饰工程、预应力工程、地基与基础工程、消防设施工程等多项专业承包一级资质，预拌商品混凝土专业承包二级资质。目前公司共有13个成员单位和13个投资子公司，形成了庞大的经营实体。
二、选择资金集中管理的初衷和必要性
2008年初，TJSJ建筑工程有限公司成立了资金结算中心，统一了各分公司的银行账户，收归为其管理，规定各个成员单位的收款以及付款必须进入公司的资金中心。而在2008年以前，各个成员单位的财务部门各自都有现金和银行出纳，每个单位都在银行开设有基本存款账户和一般存款账户，公司只有在行政上管理各成员单位，而不能控制其资金流。各成员单位之间的收付款，也同样是通过外部银行进行转账。公司不能实时掌握各成员单位的资金数额，只能每月通过报表来查看，数据不能及时更新；另一个问题就是公司不能控制各成员单位的资金使用，不能统一调度资金，当某一成员单位资金有剩余，而另一成员单位资金不够需要贷款时，不能通过内部来调剂资金的使用。
而采用资金集中管理，可以很好的解决这个问题，体现在：
（一）规范了资金的使用，增强对成员单位的财务控制力
通过资金集中管理，公司通过对资金流入、流出的控制，可以及时掌握各成员单位的资金情况和余额，随时掌握其生产经营情况。其次通过对成员单位付款的审批，实现对下属成员单位经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性、规范性、有效性。
（二）通过资金集中管理增强了资源的优化配置
1.增强公司融资与偿债能力。当某一成员单位资金有剩余，而另一成员单位资金不够需要贷款时，可以通过内部融资来调剂资金的使用，这样就盘活了公司的资金，通过在资金紧张单位和剩余单位之间资金的合理调配，降低财务费用，实现资金利用最大化，同时优化了公司的负债结构。
2.优化资源配置。资金集中管理能提高公司资金运营效果、筹资能力、投资能力，为公司扩大规模、延伸产业链、合理投资等重大决策提供财务支持。
3.加快公司内部资金周转的速度。成员单位之间的内部收付，可以直接通过资金结算中心实现资金划拨，不用再通过外部银行来转账，提高了周转的速度。
三、资金集中管理运行的方式
公司成立了内部资金结算中心这个机构，其管理隶属于财务部，但又与公司自己的财务业务相分离。人员的组成由各成员单位调配了一部分出纳人员，又对外招聘了部分的会计人员。
各成员单位根据以往的资金使用情况，编制月度资金计划并上报，包括工程款的收入和管理费的收入、其他收入。支出包括分包款、材料款、民工劳务款、日常水电费、办公用品、工资、公积金等职工薪酬、取现金额、内部机构的往来、工程项目的支出、招待费、对外投标保证金等等。
每月收款时，先由成员单位到公司开具发票，将收到的支票、汇票交到公司资金中心，如果是电汇直接划到公司账上，由资金中心在内部银行系统上记为收入，并通过“内部银行”科目转给下属的成员单位，开具内部通知单。
每月付款时，则是采取付款审批单的方式开具，先由成员单位的付款申请人填制，包括科室（工程项目）、收款单位、款项类别、金额（大、小写）、付款方式。由成员单位的财务科长、主管经理、经理批准签字后，再到资金中心进行开具，资金中心需要审核是否在资金计划中，发票与收款单位及分包合同的签订方是否一致，是否未超出结算单的金额，核对相符后才开具支票，在资金内部银行系统上记为付款，当款项已从外部银行账上支出后，资金中心再通过“内部银行”科目轉给下属的成员单位，并退回付款审批单成员单位留存联，开具内部通知单。
各成员单位在收到收款及付款内部通知单时，再在本单位财务系统中进行相应的账务处理，将“银行存款”科目改为“内部银行”科目。
四、初期运行时的问题以及如何改进
（一）初期运行时各成员单位存在的问题
1.不能自由支配资金的使用。从成员单位经理自己说了算，到受上级公司的领导，这个转变是不容易的，也是不适应的。
2.延长了收、付款的时间，掌握信息不及时。虽然缩短了内部成员单位的支付时间，但是不能及时了解收款的到账时间，需要常常与内部资金中心的人员电话联系询问，而对于付款，也需要在收到内部通知单时，才能知道款项已经支付完毕。 3.要按照计划付款来执行。成员单位原先没有系统的做过预算，只有每周周末，做资金收付的周期明细表，月底再进行汇总，与财务系统数据进行核实，现在是先做预算，刚开始编制的预算不是很全面。
4.成员单位付款经办人员不熟悉新流程。需要审批的资料有时不完整，增加了办理付款业务的时间。
（二）针对上述问题，TJSJ建筑工程有限公司采取了如下的改进方法
1.印发公司资金集中管理办法，对成员单位主管财务经理和财务科长进行培训。说明采取内部资金集中管理的必要性，对公司长久发展带来的优势，系统说明如何进行业务操作，来帮助成员单位经理转变。
2.对成员单位收、付款业务的经办人员，进行多次的业务流程系统的培训。帮助经办人员更快的掌握新的流程，减少重复往返的时间，提高办事效率和效果。
3.对于收款到账时间和付款时间，由资金中心人员及时通知各成员单位，保证信息的及时性。
4.规范预算的编制方法，由各成员单位按科室来编制。按照工程项目的工程进度预计收款金额和购买材料、民工劳务、专业分包的金额，以及科室购买办公用品等日常发生的金额、工资等等，汇总后由财务科来编制，并在月末或下月初报给公司财务部。
（三）初期运行时内部资金中心存在的问题及改进方法
内部资金中心刚刚成立的时候，人员对业务不熟悉，突然加大的工作量无法适应，因此效率低、容易出错，办理一笔业务需要经过几个岗位，从审核资料到登记到开具支票，延长了办理时间。为了解决这个问题，内部资金中心全部换成年轻人，进行了一些岗位人员的扩充，在业务量大的岗位上安排多名人员。要求各成员单位在来资金中心办理业务前，在本单位将资料整理齐全，各成员单位指定几名专门人员来办理付款，每份付款申请单后面将需要审核的资料装订在一起，节省办理时间。
五、加入集团信息化资金系统
经过几年的运行，TJSJ建筑工程有限公司的资金集中管理已经成熟和规范，各成员单位和内部资金中心的人员已经熟练的进行日常的工作，办事效率提高了，公司也可以总体规划资金的使用、筹资和投资，提高了资金的使用效率。
作为建筑系统较早采用资金集中管理的公司，取得了成功。2014年公司的上级局级公司也開始实行集团资金集中管理的信息化工程，TJSJ建筑工程有限公司在运行了几年资金集中管理后，加入到局级公司这个集团大环境中，配合局级公司的工作。
作者简介：李少颖（1979-），女，天津市人，本科学历，天津三建建筑工程有限公司第三分公司，会计中级，研究方向：会计学、内部控制。