有人这样形容站点管理员与远教工作之间的关系：如果把后者比作一辆车，那前者就应该是这辆车的车轮。“车”能不能跑起来，“车轮”的作用至关重要。远教站点建设初期，全国多数地方的做法是为每个站点配备一名站点管理员，这就相当于为每辆“车”装上了一只“车轮”。随着远教工作的深入开展，一些地方发现这一做法的风险在于，一旦这只“车轮”不工作，“车”就可能抛锚。于是，“AB岗”制度应运而生。陕西省安康市也是在这样的情况下开始推行远教站点AB岗制度的。但通过长期实践，他们发现AB岗只解决了站点空岗率的问题，并没有解决转化率的问题。怎样才能从根本上提升站点的学用转化率呢？这就需要一个既能治标又能治本的办法。
　　通过认真调研和听取基层的意见建议，安康市远程辦实施了一套新的远教站点管理办法——远教队伍“211”管理模式。“2”是指AB岗，其中一个“1”代表的是为每个站点选派的站点指导员，另一个“1”则代表为每个站点选聘的站点监督员。因为“211”模式形如为基层站点这辆快车装上了四个“轮子”，因此有人将其形象地称为“四轮驱动法”。
　　站点指导员相当于“前驱轮”，主要负责上传下达、带动指导管理员组织教学、协调故障处理，并能运用通俗易懂的语言释义一些理论性较强的节目，每次节目收看后做提炼性总结。站点指导员主要从镇（办）党员干部中择优选配，原则上由镇（办）联村干部、“第一书记”担任。站点监督员相当于另一只“前驱轮”，主要负责收集党员群众对远教工作的意见建议，监督管理员落实工作职责，接受市、县（区）远程办电话抽查，真实报告站点情况。站点监督员主要从有责任心、积极参加远教活动、方便通讯联络的村（社区）党员干部或群众代表中选配。
　　为了能给“远教快车”注入更强动力，安康市对“211”管理模式又做了更详细的规定。首先是通过“三个明确”理清了责任体系。一是明确镇（办）党委书记为第一责任人，要求其把履职情况列入年度党建工作述职报告中；二是明确镇（办）党委副书记是直接责任人，负责“211”模式的协调组织和具体落实，同样要把工作情况列入自己的年度考核材料中；三是明确“211”站点管理员队伍的职责分工，通过签订责任书、建立管理考核办法等措施，夯实工作责任。
　　其次是通过多种形式开展培训，提升站点管理员业务素质。市级每年举办一期远教示范培训班，县级每年举办一期远教骨干培训班，镇级每年举办一期远教站点指导员培训班。对于那些没能很好地履行职责的责任领导，市远程办会不定期举办“补课班”，组织他们到远教示范点现场观摩学习。对新上任的管理员，市远程办会给他们安排“一对一补课”，通过反复讲解、反复演示、反复练习，使其具备应对各种学用需求的能力。
　　最后是建立起完善的制度体系。市级把“211”模式运行情况纳入到了年度目标和远教单项考核指标中；县级制定出台了考核办法；镇级制定了考核细则，把“211”队伍履职情况与工作补贴、绩效工资挂钩。市远程办每年会评选一批示范县、示范镇及表现优秀的“211”队员予以奖励。同时，通过定期巡查和约谈制度，还会问责一批表现较差的镇办或基层站点。这样既有鼓励又有压力，才能激发站点管理员的内在动力，也才能让远教快车跑得更快。
　　（作者单位：陕西省安康市委组织部）