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公平、公正、公开的薪酬体系，应该对外具有竞争力，对内具有公平性，对员工具有激励性，才能充分调动员工的积极性和工作热情。对于企业来讲，无论有多少吸引、留住和激励员工的手段，薪酬都是最根本的一种。健康发展的企业需要设计出让员工感到体面、心安理得的甚至有成就感和自豪感的薪酬机制，做到待遇留人。但这需要运用多种手段，加强企业制度建设，制定科学、合理的企业薪酬体系，最大程度的提高员工的满意程度。本文通过对某国企薪酬现状问题进行分析，根据薪酬管理理论，找出合适的解决办法。
1、该国企薪酬制度现状与分析
薪酬设计的目的是要解决三个公平：内部公平、外部公平、自我公平。通过问卷分析和访谈发现，该公司在“三个公平”上均存在问题。
（1）薪酬自我不满意、不公平
通过问卷分析以及实地访谈发现，超过70%的员工对自己的薪酬感到不满意，不满意的原因主要是员工认为自身工作量偏大，实际付出与收入不成正比。极易导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高。
保证薪酬内部公平，实现薪酬激励作用，公司应建立以岗位价值为基础，实行市场化的薪酬体系。
（2）薪酬内部不满意、不公平
与本部门其他人员相比，对薪酬不满意和很不满意的被调查者共占50.8%。薪酬内部不公平极易引发员工的嫉妒心，致使横向协调意愿减弱，工作协调难度加大。
（3）薪酬对外不具备竞争力
该企业中，将近一般的管理层人员认为其所得薪酬与同行业者相比持平；4成的操作层员工认为其岗位的薪酬小于同行业平均水平。中高层管理者的薪酬在市场上具备一定的竞争力。但对普通基层员工而言，市场竞争力较低的薪酬水平会降低基层员工对公司的信心，尤其是刚入职的员工。薪酬对外不具备竞争性，极易造成人才流失，且影响高级人才引进。
（4）薪酬公平、公正性理解各有差异、薪酬透明度较低
在“组织层级与薪酬制度公平性、公正性”交叉分析中，75%的高层管理者认为公司目前的薪酬制度是比较公平公正的，认为“不够公平和公正的”主要集中在执行层，占50%。从问卷分析结果可以看出，不同层级对于薪酬制度公平、公正性的认知各不相同，但无论公平与否，其评价依据都是自己所得与他人所得、自己现在所得与过去所得的对比。另外，员工对薪酬构成结构以及形成过程知之甚少，大多数员工仅知道自己部门的薪酬，不清楚自己加薪减薪的依据。当与自己同一级别不同部门的同事工资出现差异时，容易引起心理失衡。
图1组织层级与薪酬制度公平公正性交叉分析图
（5）薪酬与绩效考核严重脱节
通过访谈得知该国企员工个人能力、业绩与效益工资联系并不紧密。员工干多干少一个样，甚至偷懒取巧不干也一样拿效益工资。大锅饭、平均主义现象过于严重，员工缺乏积极性，公司绩效难以提高。
（6）以职级定薪，薪酬设计缺乏弹性
访谈得知该国企的工资主要与职级、学历、工龄挂钩。无论工作做的多出色，如果没有升职，薪酬也不会有所提高。以职级定薪的薪酬制度极其缺乏弹性，很难吸引和留住基层优秀员工以及专业技术人才。
（7）工作贡献度、岗位价值应是设定薪酬最重要的依据因素
问卷统计发现，在设定工资结构时，员工认为最应该考虑的因素是岗位价值的大小，其实是实际贡献大小。说明员工期望其薪酬与实际贡献、岗位价值等直接挂钩。但现行的薪酬结构没有充分考虑这些重要因素。
2、薪酬制度改进建议
首先，理念方面。优化薪酬体系，薪酬战略要为企业战略服务，工资水平与市场接轨，与绩效挂钩，向核心人才和关键岗位倾斜，大幅度提高关键岗位薪酬水平，坚持以绩效、业绩论英雄的人力资源管理理念。实行分级分类管理的薪酬模式，拉开档次，构建短期激励与长期激励相结合；岗位价值与绩效业绩相结合，薪酬体系充分体现外部竞争性、内部公平性，全面推行以岗位价值为核心的薪酬制度。
其次，操作方面。确定薪酬水平，了解同行业薪酬水平；通过岗位价值测评确定组织中每个岗位的相对价值（以确保内部公平性）。
第一、做好岗位说明书梳理，为岗位价值评估奠定基础。
第二、以岗位价值评估为依据，对工作进行科学定量测评。
公正合理地评估岗位价值，为组织岗位价值归级列档奠定基础，科学设定薪酬结构，把每一个薪酬等级所对应的薪酬区间以薪档的形式描述出来，根据岗位价值将岗位归级列档。
第三、建立完善的绩效考核体系，为薪酬分配提供依据，做到多劳多得。
第四、灵活调整浮动档次来实现工资与公司及员工绩效挂钩。其中：
（1）按照测评结果，工资总额与企业整体效益挂钩。
（2）在效益分数的设定上实行上下浮动的定分办法。
根据员工工作业绩、工作能力、工作态度等因素适时调整效益分数档次，引入相关的绩效考评机制，增强效益激励的灵活性，有效提高员工工作绩效。
第五、在薪酬设计中按照分类、分层、区分原则划分岗位。
加快建立人力资源管理分类制度，将岗位分为管理类职位和专业类职位，针对不同被考核人员制定差异化考核办法，中层管理人员实施年度绩效考核管理办法，技能人才推行岗位技能工资，基层管理人员实行岗位价值薪酬，“奇特新”领军人才实行合同协议薪酬。
第六、增加岗位浮动薪酬比例，增强激励性。
使浮动薪酬（不定时和不定期的物质激励以及精神激励）随着员工贡献大小而上下浮动，发挥物质激励和内在精神激励的双重作用。
综上，建议引入宽带薪酬助力公司发展。
拉宽各个工资等级的浮动空间，保障多劳多得，保障低工资等级的员工有机会通过努力获得比高一工资等级更多的薪酬，鼓励能者多劳，劳者多得。
图2宽带化薪酬设计示意图
3、薪酬体系设计原则
为了更好的解决问题，应遵从以下薪酬设计原则。
第一，岗位价值导向的原则。进行岗位价值评估，薪酬标准的确定应充分反映岗位价值的正常差异。
第二，业绩导向的原则。员工收入与单位业绩、部门业绩、个人业绩挂钩，体现“多劳多得”和“员工与单位利益共享、风险共担”。
第三，宽带可变的原则。建立宽带薪酬体系框架；同一岗位，薪酬因个人能力不同而不同，一岗多薪；员工因业绩表现不同，薪酬可升可降。
第四，稳定与发展相结合的原则。新的薪酬体系承认历史因素；新的薪酬体系更注重发展。（作者单位：贵州大学管理学院）
1、该国企薪酬制度现状与分析
薪酬设计的目的是要解决三个公平：内部公平、外部公平、自我公平。通过问卷分析和访谈发现，该公司在“三个公平”上均存在问题。
（1）薪酬自我不满意、不公平
通过问卷分析以及实地访谈发现，超过70%的员工对自己的薪酬感到不满意，不满意的原因主要是员工认为自身工作量偏大，实际付出与收入不成正比。极易导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高。
保证薪酬内部公平，实现薪酬激励作用，公司应建立以岗位价值为基础，实行市场化的薪酬体系。
（2）薪酬内部不满意、不公平
与本部门其他人员相比，对薪酬不满意和很不满意的被调查者共占50.8%。薪酬内部不公平极易引发员工的嫉妒心，致使横向协调意愿减弱，工作协调难度加大。
（3）薪酬对外不具备竞争力
该企业中，将近一般的管理层人员认为其所得薪酬与同行业者相比持平；4成的操作层员工认为其岗位的薪酬小于同行业平均水平。中高层管理者的薪酬在市场上具备一定的竞争力。但对普通基层员工而言，市场竞争力较低的薪酬水平会降低基层员工对公司的信心，尤其是刚入职的员工。薪酬对外不具备竞争性，极易造成人才流失，且影响高级人才引进。
（4）薪酬公平、公正性理解各有差异、薪酬透明度较低
在“组织层级与薪酬制度公平性、公正性”交叉分析中，75%的高层管理者认为公司目前的薪酬制度是比较公平公正的，认为“不够公平和公正的”主要集中在执行层，占50%。从问卷分析结果可以看出，不同层级对于薪酬制度公平、公正性的认知各不相同，但无论公平与否，其评价依据都是自己所得与他人所得、自己现在所得与过去所得的对比。另外，员工对薪酬构成结构以及形成过程知之甚少，大多数员工仅知道自己部门的薪酬，不清楚自己加薪减薪的依据。当与自己同一级别不同部门的同事工资出现差异时，容易引起心理失衡。
图1组织层级与薪酬制度公平公正性交叉分析图
（5）薪酬与绩效考核严重脱节
通过访谈得知该国企员工个人能力、业绩与效益工资联系并不紧密。员工干多干少一个样，甚至偷懒取巧不干也一样拿效益工资。大锅饭、平均主义现象过于严重，员工缺乏积极性，公司绩效难以提高。
（6）以职级定薪，薪酬设计缺乏弹性
访谈得知该国企的工资主要与职级、学历、工龄挂钩。无论工作做的多出色，如果没有升职，薪酬也不会有所提高。以职级定薪的薪酬制度极其缺乏弹性，很难吸引和留住基层优秀员工以及专业技术人才。
（7）工作贡献度、岗位价值应是设定薪酬最重要的依据因素
问卷统计发现，在设定工资结构时，员工认为最应该考虑的因素是岗位价值的大小，其实是实际贡献大小。说明员工期望其薪酬与实际贡献、岗位价值等直接挂钩。但现行的薪酬结构没有充分考虑这些重要因素。
2、薪酬制度改进建议
首先，理念方面。优化薪酬体系，薪酬战略要为企业战略服务，工资水平与市场接轨，与绩效挂钩，向核心人才和关键岗位倾斜，大幅度提高关键岗位薪酬水平，坚持以绩效、业绩论英雄的人力资源管理理念。实行分级分类管理的薪酬模式，拉开档次，构建短期激励与长期激励相结合；岗位价值与绩效业绩相结合，薪酬体系充分体现外部竞争性、内部公平性，全面推行以岗位价值为核心的薪酬制度。
其次，操作方面。确定薪酬水平，了解同行业薪酬水平；通过岗位价值测评确定组织中每个岗位的相对价值（以确保内部公平性）。
第一、做好岗位说明书梳理，为岗位价值评估奠定基础。
第二、以岗位价值评估为依据，对工作进行科学定量测评。
公正合理地评估岗位价值，为组织岗位价值归级列档奠定基础，科学设定薪酬结构，把每一个薪酬等级所对应的薪酬区间以薪档的形式描述出来，根据岗位价值将岗位归级列档。
第三、建立完善的绩效考核体系，为薪酬分配提供依据，做到多劳多得。
第四、灵活调整浮动档次来实现工资与公司及员工绩效挂钩。其中：
（1）按照测评结果，工资总额与企业整体效益挂钩。
（2）在效益分数的设定上实行上下浮动的定分办法。
根据员工工作业绩、工作能力、工作态度等因素适时调整效益分数档次，引入相关的绩效考评机制，增强效益激励的灵活性，有效提高员工工作绩效。
第五、在薪酬设计中按照分类、分层、区分原则划分岗位。
加快建立人力资源管理分类制度，将岗位分为管理类职位和专业类职位，针对不同被考核人员制定差异化考核办法，中层管理人员实施年度绩效考核管理办法，技能人才推行岗位技能工资，基层管理人员实行岗位价值薪酬，“奇特新”领军人才实行合同协议薪酬。
第六、增加岗位浮动薪酬比例，增强激励性。
使浮动薪酬（不定时和不定期的物质激励以及精神激励）随着员工贡献大小而上下浮动，发挥物质激励和内在精神激励的双重作用。
综上，建议引入宽带薪酬助力公司发展。
拉宽各个工资等级的浮动空间，保障多劳多得，保障低工资等级的员工有机会通过努力获得比高一工资等级更多的薪酬，鼓励能者多劳，劳者多得。
图2宽带化薪酬设计示意图
3、薪酬体系设计原则
为了更好的解决问题，应遵从以下薪酬设计原则。
第一，岗位价值导向的原则。进行岗位价值评估，薪酬标准的确定应充分反映岗位价值的正常差异。
第二，业绩导向的原则。员工收入与单位业绩、部门业绩、个人业绩挂钩，体现“多劳多得”和“员工与单位利益共享、风险共担”。
第三，宽带可变的原则。建立宽带薪酬体系框架；同一岗位，薪酬因个人能力不同而不同，一岗多薪；员工因业绩表现不同，薪酬可升可降。
第四，稳定与发展相结合的原则。新的薪酬体系承认历史因素；新的薪酬体系更注重发展。（作者单位：贵州大学管理学院）