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“现在退下来，肯定是一个非常好的时候。”
11月2日晚间，在联想集团媒体沟通会上，刚刚卸任集团董事局主席的柳传志说。重出江湖2年后，随着联想集团业绩的节节胜利，柳传志选择了适时“谢幕”。
复出以来，柳传志采取一系列举措来治愈联想。从扭转销量颓势到夯实国际化战略，柳传志兑现了“扶上战马再送一程”的承诺，将联想集团的江山与帅印，稳稳交到杨元庆手中。
卸任之时，有人问柳传志是否有失落的感觉，他微微一笑说：“别人嫁女儿时哭得不行，我嫁女儿很高兴。”
今后，柳传志将担任联想集团名誉董事长。他说，联想在做一家卓越的、基业常青的企业。这意味着，从2009年初到2011年10月的这两年，是“杨柳相送”的最后一程。这一次，“船长”柳传志决心把舵交出去了。
不过，柳传志也旗帜鲜明地表示，这并不意味着自己会退出联想，而是将工作重点转移到联想集团近年蒸蒸日上的新事业联想控股上，并将以一个“老江湖”去开辟一片新战场。联想控股旗下除了联想集团外，还有从事房地产投资和资本投资的机构，并涉足农业等领域，公司计划在 2014 年至 2016 年实现整体上市。
悬崖止步
卸任后的柳传志为杨元庆留下了一份厚实的家底。
11月2日，联想集团发布了2011/2012 财年第二季度（7～9月）财报，当季实现销售额77.86亿美元、净利润 1.439 亿美元，分别较去年同期增长 35%、88%，远超市场预期。
同时，联想集团在全球 PC 市场的份额达到了13.5%的新高，联想已经连续八个季度保持了超出主要对手的增长，联想在连续两个季度内先后超越了宏碁和戴尔一跃成为全球 PC 市场的亚军。排在前面的只有曾计划放弃 PC 市场的惠普。
联想登顶，指日可待。对比 2009年2月，柳传志复出时的境况，可谓差之天壤，那时候的联想站在“悬崖边上”。
2009 年，金融危机肆虐全球。联想 2008/2009财年报告是赤字，联想全球四大区域，除大中华区盈利外，均出现亏损。其中美洲区亏损约为1.3亿美元，而上年同期盈利约 8900 万美元；欧洲、中东及非洲区亏损约为 1.84 亿美元，而上年同期是盈利 1.23 亿美元。亚太区 （不包含大中华区） 亏损约为1.23亿美元。
三大区域的失守，使联想营收、利润双降。联想集团营收约为149亿美元，上年同期约为164亿美元；亏损约为 2.26 亿美元，上年同期净利润约为 4.85 亿美元。同时，上述分区销售额，销量均出现了不同程度的下降。
利润、营收、销量三降，这在联想集团历史上尚属首次。
退休四年的柳传志复出任联想集团董事局主席，董事局主席杨元庆出任 CEO，原 CEO 阿梅里奥继续担任联想集团顾问，直到2009年9月份。“杨柳配”再现江湖，面临的局面如此艰难。就是在这种艰难的情况下，柳传志放出豪言：“联想就是我的命，联想一天不成为第一，我就不离开。”
复出第一件事是会诊联想。柳传志认为，由于联想的业务结构，此次金融危机对联想的影响尤其巨大，联想集团海外客户主要是商用客户，区域主要集中于发达国家，比如欧美地区。经济危机到来时，商业客户首先削减的是 IT 开支，其次才是裁员，然后才是压缩其他开支。这是外部原因。
内部原因则分为两个方面，一是联想并购 IBM 之后战略出了问题，二是执行力出了问题。并购完 IBM之后，联想的战略设计是稳定发达国家市场，稳定住高端市场，这使得联想在消费市场、新兴市场乏力。
会诊完毕开始修正战略。新战略分三点，一是稳住发达国家的业务，保住原有的市场份额；二是开拓新兴国家的市场（印度、巴西、俄罗斯等）；三是（在海外）开发商用客户之外的消费类客户，开发消费类客户是联想的优势。
“作为联想的创始人和大股东的代表，如果没有充分的信心和把握，没有周密的部署，我是不会辞去董事长职务的。”
柳传志当时形容：左拳护右拳。右拳即新兴市场与消费类业务。联想之前的战略是防守型的，强调稳步前进，柳传志的新战略是进攻型的，强调迅速占领市场。
两年过去了，柳传志认为联想之所以能“止步于悬崖”，在于双拳战略执行到位。柳传志给自己打了98.95分，给杨元庆打了 99.99分。
力挽狂澜
2009年2月5日，交棒4年多的柳传志回归联想集团，重新出任董事局主席。彼时，联想集团已走到企业发展的十字路口：全球个人电脑市场占有率下滑，11个季度以来首次亏损，亏损金额超过9000万美元。时任集团董事局主席的杨元庆在当季财报中指出，由于执行力问题，联想集团在包括日本、印度等国在内的亚太地区业务增长缓慢。
业绩的下降引发了资本市场的担忧。里昂证券的研究报告预计，联想2008-2009财年将亏损2.35亿美元，将联想集团的评级保持为“售出”。
面对陷入困境的联想集团，作为创始人的柳传志决定重披战袍，随着一句“联想是我的命”，再度来到PC战场。在此之前，联想集团已经对核心管理层进行了大换血，包括撤换时任集团CEO的“洋教练”阿梅里奥。“整个经济危机里最大的一浪打到了联想头上。”关于阿梅里奥的出局原因，柳传志曾这样说。
“联想必须更加明确自己的战略，让大家清楚经济危机实际上对联想的经济基础和业务基础没有什么影响。这是董事会希望我做的事情，也是我能帮元庆分担的事情。”在向媒体谈起为何复出时，柳传志阐述道。
这次重新出山不同与临危受命，用柳传志自己的话来说，那是“义不容辞”的事。在宣布复出的当天，柳传志还掷出“三年扭亏”的豪言，一度引发质疑。
反转成功
重新担任董事局主席后，柳传志在联想集团全力推进攻守结合的“双拳”战略，即在稳守中国、日本及欧美市场的同时，对东南亚和拉美等地区进行拓展。
在他眼中，联想的业务模式并无问题，关键问题是包括执行力在内的“端到端”支持，涵盖研发、销售以及供应链。在这一主旨下，联想集团对组织架构进行重整，确立了“战略搭台，业务唱戏”的格局。
此外，在柳传志的主抓下，联想成立了Think与Idea两大产品集团，为拓展消费业务和新兴市场目标的实现提供了有力保障。
在柳传志的多重布局下，联想集团的“气血”逐渐恢复，从巨亏2.25亿美元(2008年第四财季)到实现净利5300万美元(2009年第二财季)。重新“出山”半年后，联想集团摆脱了连续三个季度的亏损阴影，再度走向盈利轨道。
而骨子里的产业情结，令柳传志并未在成绩单前止步，而是将联想的棋局进一步盘大。2009年9月，泛海控股以27.55亿元人民币现金入股联想控股，凭借29%的股权成为联想控股第三大股东。推动母公司联想控股上市，将业务范围向金融、能源、房地产行业拓展，从而打造真正的“百年老店”，成了柳传志的又一桩心事。
也正基于此，在联想集团连续八个季度以最快增速雄踞全球电脑厂商头名，首次成为全球第二大个人电脑厂商后，柳传志决定重回幕后。对他而言，母公司整体上市无异于一场新的战斗，亟待他全力投入。
不停靠的船
在11月2日的沟通会上，回顾复出2年来的表现时，柳传志给自己打了98.95分。在他看来，联想集团曾经穿越的那些山峰如今已形同丘陵，只有摆在眼前的才是真正的山峰。“杨元庆一定能够带领大家越过。”
他认为，让身边的人都感到愉快，这才是真正的愉快。“希望在我身边有才能的人，真的有本事的人，都能够有一个好的平台和舞台，让他们充分地施展。元庆未来也要给自己的战将舞台，让他们充分施展。”对于“众乐”，柳传志阐释道。
做企业做到现在，为什么还要接着做？面对此类问题，67岁的柳传志在沟通会上这样回答：“大家都能够有苹果吃，本着这个想法，才会把我们的事业越做越大，做成一个真正的没有家族的家族企业。”
从联想内部到业界，作为IT界教父级人物的柳传志被许多人喻为精神领袖。从创业到守业，柳传志有如一位不停赶路的“船长”，字典中鲜有“靠岸”二字，未来，卸任的柳传志依然是老骥伏枥，志在千里。
责任编辑/刘秀华
11月2日晚间，在联想集团媒体沟通会上，刚刚卸任集团董事局主席的柳传志说。重出江湖2年后，随着联想集团业绩的节节胜利，柳传志选择了适时“谢幕”。
复出以来，柳传志采取一系列举措来治愈联想。从扭转销量颓势到夯实国际化战略，柳传志兑现了“扶上战马再送一程”的承诺，将联想集团的江山与帅印，稳稳交到杨元庆手中。
卸任之时，有人问柳传志是否有失落的感觉，他微微一笑说：“别人嫁女儿时哭得不行，我嫁女儿很高兴。”
今后，柳传志将担任联想集团名誉董事长。他说，联想在做一家卓越的、基业常青的企业。这意味着，从2009年初到2011年10月的这两年，是“杨柳相送”的最后一程。这一次，“船长”柳传志决心把舵交出去了。
不过，柳传志也旗帜鲜明地表示，这并不意味着自己会退出联想，而是将工作重点转移到联想集团近年蒸蒸日上的新事业联想控股上，并将以一个“老江湖”去开辟一片新战场。联想控股旗下除了联想集团外，还有从事房地产投资和资本投资的机构，并涉足农业等领域，公司计划在 2014 年至 2016 年实现整体上市。
悬崖止步
卸任后的柳传志为杨元庆留下了一份厚实的家底。
11月2日，联想集团发布了2011/2012 财年第二季度（7～9月）财报，当季实现销售额77.86亿美元、净利润 1.439 亿美元，分别较去年同期增长 35%、88%，远超市场预期。
同时，联想集团在全球 PC 市场的份额达到了13.5%的新高，联想已经连续八个季度保持了超出主要对手的增长，联想在连续两个季度内先后超越了宏碁和戴尔一跃成为全球 PC 市场的亚军。排在前面的只有曾计划放弃 PC 市场的惠普。
联想登顶，指日可待。对比 2009年2月，柳传志复出时的境况，可谓差之天壤，那时候的联想站在“悬崖边上”。
2009 年，金融危机肆虐全球。联想 2008/2009财年报告是赤字，联想全球四大区域，除大中华区盈利外，均出现亏损。其中美洲区亏损约为1.3亿美元，而上年同期盈利约 8900 万美元；欧洲、中东及非洲区亏损约为 1.84 亿美元，而上年同期是盈利 1.23 亿美元。亚太区 （不包含大中华区） 亏损约为1.23亿美元。
三大区域的失守，使联想营收、利润双降。联想集团营收约为149亿美元，上年同期约为164亿美元；亏损约为 2.26 亿美元，上年同期净利润约为 4.85 亿美元。同时，上述分区销售额，销量均出现了不同程度的下降。
利润、营收、销量三降，这在联想集团历史上尚属首次。
退休四年的柳传志复出任联想集团董事局主席，董事局主席杨元庆出任 CEO，原 CEO 阿梅里奥继续担任联想集团顾问，直到2009年9月份。“杨柳配”再现江湖，面临的局面如此艰难。就是在这种艰难的情况下，柳传志放出豪言：“联想就是我的命，联想一天不成为第一，我就不离开。”
复出第一件事是会诊联想。柳传志认为，由于联想的业务结构，此次金融危机对联想的影响尤其巨大，联想集团海外客户主要是商用客户，区域主要集中于发达国家，比如欧美地区。经济危机到来时，商业客户首先削减的是 IT 开支，其次才是裁员，然后才是压缩其他开支。这是外部原因。
内部原因则分为两个方面，一是联想并购 IBM 之后战略出了问题，二是执行力出了问题。并购完 IBM之后，联想的战略设计是稳定发达国家市场，稳定住高端市场，这使得联想在消费市场、新兴市场乏力。
会诊完毕开始修正战略。新战略分三点，一是稳住发达国家的业务，保住原有的市场份额；二是开拓新兴国家的市场（印度、巴西、俄罗斯等）；三是（在海外）开发商用客户之外的消费类客户，开发消费类客户是联想的优势。
“作为联想的创始人和大股东的代表，如果没有充分的信心和把握，没有周密的部署，我是不会辞去董事长职务的。”
柳传志当时形容：左拳护右拳。右拳即新兴市场与消费类业务。联想之前的战略是防守型的，强调稳步前进，柳传志的新战略是进攻型的，强调迅速占领市场。
两年过去了，柳传志认为联想之所以能“止步于悬崖”，在于双拳战略执行到位。柳传志给自己打了98.95分，给杨元庆打了 99.99分。
力挽狂澜
2009年2月5日，交棒4年多的柳传志回归联想集团，重新出任董事局主席。彼时，联想集团已走到企业发展的十字路口：全球个人电脑市场占有率下滑，11个季度以来首次亏损，亏损金额超过9000万美元。时任集团董事局主席的杨元庆在当季财报中指出，由于执行力问题，联想集团在包括日本、印度等国在内的亚太地区业务增长缓慢。
业绩的下降引发了资本市场的担忧。里昂证券的研究报告预计，联想2008-2009财年将亏损2.35亿美元，将联想集团的评级保持为“售出”。
面对陷入困境的联想集团，作为创始人的柳传志决定重披战袍，随着一句“联想是我的命”，再度来到PC战场。在此之前，联想集团已经对核心管理层进行了大换血，包括撤换时任集团CEO的“洋教练”阿梅里奥。“整个经济危机里最大的一浪打到了联想头上。”关于阿梅里奥的出局原因，柳传志曾这样说。
“联想必须更加明确自己的战略，让大家清楚经济危机实际上对联想的经济基础和业务基础没有什么影响。这是董事会希望我做的事情，也是我能帮元庆分担的事情。”在向媒体谈起为何复出时，柳传志阐述道。
这次重新出山不同与临危受命，用柳传志自己的话来说，那是“义不容辞”的事。在宣布复出的当天，柳传志还掷出“三年扭亏”的豪言，一度引发质疑。
反转成功
重新担任董事局主席后，柳传志在联想集团全力推进攻守结合的“双拳”战略，即在稳守中国、日本及欧美市场的同时，对东南亚和拉美等地区进行拓展。
在他眼中，联想的业务模式并无问题，关键问题是包括执行力在内的“端到端”支持，涵盖研发、销售以及供应链。在这一主旨下，联想集团对组织架构进行重整，确立了“战略搭台，业务唱戏”的格局。
此外，在柳传志的主抓下，联想成立了Think与Idea两大产品集团，为拓展消费业务和新兴市场目标的实现提供了有力保障。
在柳传志的多重布局下，联想集团的“气血”逐渐恢复，从巨亏2.25亿美元(2008年第四财季)到实现净利5300万美元(2009年第二财季)。重新“出山”半年后，联想集团摆脱了连续三个季度的亏损阴影，再度走向盈利轨道。
而骨子里的产业情结，令柳传志并未在成绩单前止步，而是将联想的棋局进一步盘大。2009年9月，泛海控股以27.55亿元人民币现金入股联想控股，凭借29%的股权成为联想控股第三大股东。推动母公司联想控股上市，将业务范围向金融、能源、房地产行业拓展，从而打造真正的“百年老店”，成了柳传志的又一桩心事。
也正基于此，在联想集团连续八个季度以最快增速雄踞全球电脑厂商头名，首次成为全球第二大个人电脑厂商后，柳传志决定重回幕后。对他而言，母公司整体上市无异于一场新的战斗，亟待他全力投入。
不停靠的船
在11月2日的沟通会上，回顾复出2年来的表现时，柳传志给自己打了98.95分。在他看来，联想集团曾经穿越的那些山峰如今已形同丘陵，只有摆在眼前的才是真正的山峰。“杨元庆一定能够带领大家越过。”
他认为，让身边的人都感到愉快，这才是真正的愉快。“希望在我身边有才能的人，真的有本事的人，都能够有一个好的平台和舞台，让他们充分地施展。元庆未来也要给自己的战将舞台，让他们充分施展。”对于“众乐”，柳传志阐释道。
做企业做到现在，为什么还要接着做？面对此类问题，67岁的柳传志在沟通会上这样回答：“大家都能够有苹果吃，本着这个想法，才会把我们的事业越做越大，做成一个真正的没有家族的家族企业。”
从联想内部到业界，作为IT界教父级人物的柳传志被许多人喻为精神领袖。从创业到守业，柳传志有如一位不停赶路的“船长”，字典中鲜有“靠岸”二字，未来，卸任的柳传志依然是老骥伏枥，志在千里。
责任编辑/刘秀华