论文部分内容阅读
中国企业管理信息化的热潮在市场、企业、软件供应商、政府、机构的共同努力下，已经逐步发展起来了。因此，我们应当明确，在利用项目管理的方法进行企业信息化项目时，关键是要抓住项目管理五个过程组中的核心授权、沟通、确定项目范围、变更控制与文档建设问题。
一、企业信息化与项目管理关系
１、企业信息化。这是企业利用现代信息技术获取竞争优势的主要手段，是企业经营战略的重要组成部分。企业信息化不仅包含信息技术基础设施建设，更包括了业务流程重组、管理观念更新、企业文化变革等多个环节。因此，企业信息化是一个包含了多个子系统的复杂项目工程。
２、项目管理生命周期。项目管理是一种管理方法体系，是一种获得公认的管理项目的科学的管理模式。项目管理将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目和利益相关者的要求，通过运用项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等九大知识体系对项目的启动过程、规划过程、执行过程、控制过程、收尾过程五个项目活动过程进行有机的、系统的管理，项目管理强调在项目的范围、时间、成本三者间保持平衡。
项目生命周期的划分有很多不同的划分方法，这里根据项目生命周期的一般样板划分为三个阶段：起始阶段、中间阶段和结束阶段。按照ＰＭＩ的定义，项目管理的５个过程组分别为启动、计划、执行、控制、收尾，而项目管理九大知识领域的３９个过程就分散在五个过程组中。
３、两者的关系。企业信息化项目首先是一个项目，那么就应该按项目管理的规律、结合企业信息化建设项目特点，形成一套适合企业信息化建设项目的实施方法。要把企业信息化建设项目建设好、管理好，不能采取重实施不重规划、重测试不重评审、重结果不重过程，各管一段的模式；既要有一个明确可行立足本单位实际兼顾长远发展的规划，也要有一套切实可行的项目管理方法，对项目从立项到验收的每个阶段都要一步一个脚印，踏踏实实按确定的计划和方案推进，对项目自始至终实施全过程。
信息化建设项目全过程方法，就是将企业信息化项目看作由五个阶段组成的一个全过程的工程项目来考虑，即启动、计划、执行、控制、收尾。根据项目的总需求、总目标确定每个阶段的工作重点，关键是抓住企业信息化项目生命周期中各阶段的核心问题和主要矛盾，即企业信息化项目管理五个过程组中的核心授权、沟通、确定项目范围、变更控制与文档建设问题，自始至终参与项目的全过程，结合质量、进度、费用的控制进行项目管理。
针对信息化项目技术发展变化快、需求变更多、人员变更频繁、形成纪录少的特点，发挥重制度、重记录、重检查的特点，做到专家管理、需求明确、标准统一、独立测试、互为约束、公正守法、稳妥推进，从而对项目实施科学的管理，弥补信息化建设项目中尤其是国内软件项目重开发、轻管理的不足，使企业信息化项目始终处于有效的控制之下。
二、企业信息化项目起始阶段中的核心问题———授权与沟通
在企业信息化项目的起始阶段，最重要的就是得到项目章程和对项目经理的正式授权，换句话来说就是得到高层领导对项目的正式认可和足够的重视。如果这一步没有做好，将会对项目以后的开展造成极为严重的影响，甚至导致项目的失败。大部分项目的失败，虽然直接原因多种多样，但很多原因的引起都与此有关。此外，ＰＭＩ把沟通管理和人力资源管理放在比较次要的位置。这在整个项目管理中达到项目的范围、时间、成本和质量的目标是一个项目的最终目的，但没有好的沟通和人力资源的管理，达到这样的目标是不可能的。实现对范围、时间、成本和质量的有效管理，笔者认为这些都是技术问题，或者说是科学，都是可以定量控制的，而对沟通和人力资源的管理却是一门艺术，是难以实现定量控制的，这也恰恰是项目管理的核心和魅力所在，也是为什么对项目管理（或者说管理）到底是一门科学还是一门艺术的争论的原由所在。而ＰＭＢＯＫ也在沟通管理中强调项目经理８０％～９０％的时间用于沟通，所以沟通技能被认为是评定一个项目经理是否成功的重要因素之一，特别是在项目起始阶段，有效的沟通就成为项目成败的关键因素之一。良好的沟通技能也是前期项目经理获得项目授权和高层支持以及相关人员支持的必备技能。
三、企业信息化项目中间阶段中的核心问题———确定项目范围与变更控制
在企业信息化项目的中间阶段，也就是项目的计划和执行阶段，如果已做好了项目启动阶段的工作，这一阶段的主要问题就是解决好计划的问题，也就是跟项目团队一起制定切实可行的项目计划（包括范围管理计划、项目进度计划、成本计划、质量计划以及风险管理计划和人员工作分配计划等）。这一阶段作为项目经理的主要工作是协调和安排好各部门和各团队成员的工作，监督项目团队的工作进程和解决工作中遇到的各种实际问题和突发问题，并制定团队成员的绩效评定计划，科学的安排各种资源。
在项目执行阶段，主要是解决时间进度和成本以及质量的矛盾问题，在时间和成本的约束条件下实现项目的质量目标，这就需要项目经理充分依赖项目团队的知识技能和充分发挥团队的主观能动性来实现项目的最终目标。在这一阶段，很多事情就不是项目经理个人能力的问题，与公司的资源、项目团队的技术水平和经验能力都有很大的关系，也是风险出现几率和影响最大的阶段，所以在这一阶段对风险的管理也要特别重视。由于这一阶段出现的变数特别多，因此在执行阶段最重要的问题是做好项目的控制，确保项目在按计划执行，当然这一阶段也是计划修改和变更最多的阶段。因此，做好对项目的整体变更控制，就成为这一阶段的核心问题。
四、企业信息化项目收尾阶段中的核心问题———文档工作
在企业信息化项目的收尾阶段，最重要的就是文档工作，一定要做好详尽的文档记录，为以后的维护和保修带来极大的便利，否则将为日后的售后服务工作付出数倍的代价。笔者曾经经历过一个企业网络集成的项目，就是因为没有给用户提供详细的文档，而本身也没有做好详细的记录，结果在几个月后客户的网络出现问题，等到达现场，连工程师都不记得当时是如何配置的；检查物理线路的连接，由于没有做好标记，只能一个一个测试，浪费了大量的精力和时间。如果是做好了文档记录工作，就不会有这么大的麻烦了。从上面的论述可以知道，在不同的项目阶段面临的问题是不相同的，在做项目管理时，一定要从整个项目的整体管理出发，不能单纯的强调某一个方面。
总之，企业信息化建设是一个综合性的、跨领域的计算机信息系统集成项目。单凭简单的经验型的管理模式无法保证企业信息化建设项目的实施的管理需要，进行一个成功的企业信息化项目，必须采用科学的项目管理模式，抓住整个项目管理中的命脉。只有这样才能提高企业信息化建设项目的成功率，才能加快企业信息化建设进程。
一、企业信息化与项目管理关系
１、企业信息化。这是企业利用现代信息技术获取竞争优势的主要手段，是企业经营战略的重要组成部分。企业信息化不仅包含信息技术基础设施建设，更包括了业务流程重组、管理观念更新、企业文化变革等多个环节。因此，企业信息化是一个包含了多个子系统的复杂项目工程。
２、项目管理生命周期。项目管理是一种管理方法体系，是一种获得公认的管理项目的科学的管理模式。项目管理将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目和利益相关者的要求，通过运用项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等九大知识体系对项目的启动过程、规划过程、执行过程、控制过程、收尾过程五个项目活动过程进行有机的、系统的管理，项目管理强调在项目的范围、时间、成本三者间保持平衡。
项目生命周期的划分有很多不同的划分方法，这里根据项目生命周期的一般样板划分为三个阶段：起始阶段、中间阶段和结束阶段。按照ＰＭＩ的定义，项目管理的５个过程组分别为启动、计划、执行、控制、收尾，而项目管理九大知识领域的３９个过程就分散在五个过程组中。
３、两者的关系。企业信息化项目首先是一个项目，那么就应该按项目管理的规律、结合企业信息化建设项目特点，形成一套适合企业信息化建设项目的实施方法。要把企业信息化建设项目建设好、管理好，不能采取重实施不重规划、重测试不重评审、重结果不重过程，各管一段的模式；既要有一个明确可行立足本单位实际兼顾长远发展的规划，也要有一套切实可行的项目管理方法，对项目从立项到验收的每个阶段都要一步一个脚印，踏踏实实按确定的计划和方案推进，对项目自始至终实施全过程。
信息化建设项目全过程方法，就是将企业信息化项目看作由五个阶段组成的一个全过程的工程项目来考虑，即启动、计划、执行、控制、收尾。根据项目的总需求、总目标确定每个阶段的工作重点，关键是抓住企业信息化项目生命周期中各阶段的核心问题和主要矛盾，即企业信息化项目管理五个过程组中的核心授权、沟通、确定项目范围、变更控制与文档建设问题，自始至终参与项目的全过程，结合质量、进度、费用的控制进行项目管理。
针对信息化项目技术发展变化快、需求变更多、人员变更频繁、形成纪录少的特点，发挥重制度、重记录、重检查的特点，做到专家管理、需求明确、标准统一、独立测试、互为约束、公正守法、稳妥推进，从而对项目实施科学的管理，弥补信息化建设项目中尤其是国内软件项目重开发、轻管理的不足，使企业信息化项目始终处于有效的控制之下。
二、企业信息化项目起始阶段中的核心问题———授权与沟通
在企业信息化项目的起始阶段，最重要的就是得到项目章程和对项目经理的正式授权，换句话来说就是得到高层领导对项目的正式认可和足够的重视。如果这一步没有做好，将会对项目以后的开展造成极为严重的影响，甚至导致项目的失败。大部分项目的失败，虽然直接原因多种多样，但很多原因的引起都与此有关。此外，ＰＭＩ把沟通管理和人力资源管理放在比较次要的位置。这在整个项目管理中达到项目的范围、时间、成本和质量的目标是一个项目的最终目的，但没有好的沟通和人力资源的管理，达到这样的目标是不可能的。实现对范围、时间、成本和质量的有效管理，笔者认为这些都是技术问题，或者说是科学，都是可以定量控制的，而对沟通和人力资源的管理却是一门艺术，是难以实现定量控制的，这也恰恰是项目管理的核心和魅力所在，也是为什么对项目管理（或者说管理）到底是一门科学还是一门艺术的争论的原由所在。而ＰＭＢＯＫ也在沟通管理中强调项目经理８０％～９０％的时间用于沟通，所以沟通技能被认为是评定一个项目经理是否成功的重要因素之一，特别是在项目起始阶段，有效的沟通就成为项目成败的关键因素之一。良好的沟通技能也是前期项目经理获得项目授权和高层支持以及相关人员支持的必备技能。
三、企业信息化项目中间阶段中的核心问题———确定项目范围与变更控制
在企业信息化项目的中间阶段，也就是项目的计划和执行阶段，如果已做好了项目启动阶段的工作，这一阶段的主要问题就是解决好计划的问题，也就是跟项目团队一起制定切实可行的项目计划（包括范围管理计划、项目进度计划、成本计划、质量计划以及风险管理计划和人员工作分配计划等）。这一阶段作为项目经理的主要工作是协调和安排好各部门和各团队成员的工作，监督项目团队的工作进程和解决工作中遇到的各种实际问题和突发问题，并制定团队成员的绩效评定计划，科学的安排各种资源。
在项目执行阶段，主要是解决时间进度和成本以及质量的矛盾问题，在时间和成本的约束条件下实现项目的质量目标，这就需要项目经理充分依赖项目团队的知识技能和充分发挥团队的主观能动性来实现项目的最终目标。在这一阶段，很多事情就不是项目经理个人能力的问题，与公司的资源、项目团队的技术水平和经验能力都有很大的关系，也是风险出现几率和影响最大的阶段，所以在这一阶段对风险的管理也要特别重视。由于这一阶段出现的变数特别多，因此在执行阶段最重要的问题是做好项目的控制，确保项目在按计划执行，当然这一阶段也是计划修改和变更最多的阶段。因此，做好对项目的整体变更控制，就成为这一阶段的核心问题。
四、企业信息化项目收尾阶段中的核心问题———文档工作
在企业信息化项目的收尾阶段，最重要的就是文档工作，一定要做好详尽的文档记录，为以后的维护和保修带来极大的便利，否则将为日后的售后服务工作付出数倍的代价。笔者曾经经历过一个企业网络集成的项目，就是因为没有给用户提供详细的文档，而本身也没有做好详细的记录，结果在几个月后客户的网络出现问题，等到达现场，连工程师都不记得当时是如何配置的；检查物理线路的连接，由于没有做好标记，只能一个一个测试，浪费了大量的精力和时间。如果是做好了文档记录工作，就不会有这么大的麻烦了。从上面的论述可以知道，在不同的项目阶段面临的问题是不相同的，在做项目管理时，一定要从整个项目的整体管理出发，不能单纯的强调某一个方面。
总之，企业信息化建设是一个综合性的、跨领域的计算机信息系统集成项目。单凭简单的经验型的管理模式无法保证企业信息化建设项目的实施的管理需要，进行一个成功的企业信息化项目，必须采用科学的项目管理模式，抓住整个项目管理中的命脉。只有这样才能提高企业信息化建设项目的成功率，才能加快企业信息化建设进程。