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摘要：企业的竞争归根到底是人才的竞争，对于企业来说人力资源管理十分重要，人力资源管理中的绩效管理尤为重中之重。分析研究绩效管理可以推动人力资源管理理论的发展，提升我国企业管理水平。因为各种内在外在原因，我国企业在绩效管理方面存在许多问题。随着市场经济改革的深入，市场竞争日益激烈，我国企业要想在激烈的竞争中立于不败之地就必须提高自身核心竞争力，学习借鉴国外先进绩效管理经验，掌握现代化的管理理念和技术，通过绩效管理提高员工绩效，推动企业战略目标的实现。文中第一部分介绍了现阶段我国企业绩效管理现状，包括对绩效管理认识不清，绩效管理理念偏差;第二部分论述了绩效管理存在的问题和原因，主要问题体现在缺少完善的绩效管理体系和机制，绩效考核指标体系不完善，考核主题不明确等。第三部分提出了改善企业绩效管理现状的几点建议。
关键词：企业绩效管理，存在的问题，原因分析，改善建议
引言
所谓绩效管理就是企业通过特定方案与制度使其部门绩效和企业战略目标一致，促进企业发展战略实现的过程;绩效管理本质上是管理层和员工就工作目标和实现目标的手段达成一致，促进员工实现目标的管理方法和过程。随着知识经济的到来，人们逐渐了解到人力资本对于企业的重要性，人力资本是企业的核心竞争力。要想挖掘企业人力资源的潜力，提升人才素质就要依靠绩效管理措施。可以说，真正可以让企业绩效不断提高的措施就是绩效管理，绩效管理可以调动员工能动性，鼓励员工创新，培养合作互助的文化和工作氛围，逐渐改变员工工作态度和行为。绩效管理对于促进企业绩效提高方面具有无法替代的作用，我国企业绩效管理环节存在很多问题。分析研究企业绩效管理方面存在的问题，并对症下药对这些问题进行解决整改对于企业发展具有重要的现实意义。
1当前企业绩效管理工作的现状
在企业人力资源管理中，绩效管理具有重要地位。微观上说绩效管理决定着员工奖金和留任的问题，对于员工职业生涯有重要影响。宏观上说，绩效管理水平和效率对于企业生产目标实现有重要作用，可以说绩效管理对于企业生死存亡有重要影响。虽然现实中很多企业对绩效管理很重视，也通过先进理念和技术手段想要提升绩效管理水平，但是很多企业没有解决好一个问题：绩效管理重点是对员工的激励机制。很多企业绩效管理不但没得到员工认同 ，反而将员工推得更远，导致企业凝聚力下降。这都是因为我国企业对于绩效管理认识不到位，在绩效管理方面存在很多误区。
1.1对绩效管理认识不到位
（1）绩效管理观念落后
企业管理者缺乏对绩效管理的正确认识，不了解绩效管理的重要性，所以不重视绩效管理，因为缺少企业领导的支持无法落实绩效管理制度，所以也无法起到应有的管理效果。随着经济全球化推进，我国企业现在考虑的不应是进行绩效管理的必要性，而应该考虑如何提高绩效管理效率。就我国企业目前情况来看很多企业绩效管理缺少系统性，多数企业绩效管理环节中存在各种各样的问题，没有完整的绩效管理循环系统，绩效管理收效甚微。现阶段，我国企业管理观念相对落后，管理基础薄弱不能作为绩效管理的有力支撑。观念落后是绩效管理实施的最大障碍，要想顺利实施绩效管理必须提高全员绩效意识，改变管理理念，认识到绩效管理不但是人力部门的责任，企业领导、各级管理者和员工都担负着绩效管理责任。
（2）认为流行的是最好的
很多企业认为别人都在用的绩效管理模式肯定是最好的，所以盲目套用，然而所有管理模式都要跟公司运营情况相匹配才能有效。绩效管理并非孤立的存在的，企业不同发展时期发展战略、企业文化、价值观念、组织机构、运营管理模式都不同，这些对于绩效管理的成效都会有影响。因此，企业在引入绩效管理时要先了解企业发展现状，企业当前时期是需要复杂严谨的绩效管理模式 ，还是需要简单易行的绩效管理;企业运营管理和绩效管理是不是匹配;是否需要营造相应的企业文化氛围;如果管理中存在严重问题就要暂停绩效管理，先理顺基础管理再引入绩效管理。如果预见到绩效管理推行的问题而不先扫清障碍，强硬的推行效果不会理想，这时候就需要通过一些管理技巧营造氛围，通过引导造势，为绩效管理的引入创造条件。
1.2绩效管理理念存在偏差
（1）绩效管理目标不够准确
首先，很多企业绩效管理的目标是更好分配薪酬而不是提高企业整体绩效。按照绩效管理理论，绩效管理的终极目标是以企业战略目标为导向，对员工进行科学管理实现员工潜能开发。绩效管理本质是通过管理者的帮助提高员工个人绩效，从而促进企业整体绩效的提高。将薪酬制度和绩效考核挂钩只是一种激励措施，其根本目的也是为了提高绩效管理效率，提高绩效管理水平。但是实际操作中很多企业将薪酬分配作为绩效考核的目标，这种错误认识影响了绩效管理的效果。
其次，绩效管理的终极目标是实现企业战略以及经营目标，通过绩效管理促成企业个人目标实现，从而带动企业整体目标的实现。但是，很多企业在绩效管理中本末倒置，他们将绩效管理的焦点集中在员工个人绩效上，反而不重视对企业整体绩效的管理。实际上绩效管理的目标是实现企业整体经营目标，如果只是盯著员工个人绩效，不重视企业整体绩效的管理，这样一方面不利于企业战略目标的实现，另一方面会让员工有反感情绪，不利于员工的归属感和企业凝聚力的形成。所以，在进行绩效管理的时候，企业应该从整体考虑，不但要注重员工个人绩效管理，同时要严抓企业整体绩效管理。另外，企业在实际工作中要不断的完善绩效管理模式，培养员工认同感与归属感，充分发掘员工积极性和能动性，从而推动企业战略目标的实现。
（2）绩效管理与绩效考核容易混淆
企业混淆绩效管理与绩效考核的现象很普遍，很多企业将绩效考核等同于绩效管理，断章取义的理解绩效管理的内涵。可以从整体上系统的把握绩效管理内涵的企业很少，说到绩效想到的就是考核，一说考核就想到了各种量化指标，好像除了这些绩效管理就没别的内容了，好像做好了量化考核就完成了绩效管理。 其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，完整系统的绩效管理包括：制定绩效目标、绩效监控与指导、绩效考核评价、绩效改进等环节。绩效管理的核心是在管理者帮助者员工提高自身绩效从而带动部门和企业绩效的提高。真正的绩效管理是从工作周期第一天开始的，而不是一个工作周期结束后簡单的填填考核表就可以了。并且，绩效管理要求管理者和员工一同制定年度工作目标和阶段性工作目标，另外，在工作中管理者要及时观察、记录员工业绩，随时为员工提供帮助和指导，让他们达到目标业绩，而不是等员工绩效不佳时只采取相应惩罚措施就可以了。最后，完成绩效考核后，管理人员要和员工一起规划职业生涯并探讨人力资源开发目标。
虽然一些企业了解绩效考核不能代替绩效管理，但是实际工作中还是简单的以考核代管理。出现这种情况主要是因为绩效考核相对简单，系统的绩效管理很复杂，实施麻烦。绩效考核填填表、打打分就完事了，绩效管理却涉及到以下环节：系统考核策划、实施指导、定期公开透明的考核、与考核挂钩的薪资调整、企业上下沟通等。整个过程非常麻烦，但是如果省略过程简单的以考核代管理，那么绩效管理效率低下，对于企业进一步发展造成消极影响，其实是得不偿失。
2当前企业绩效管理工作存在的主要问题及其原因
2.1当前企业绩效管理存在问题
（1）缺少绩效管理体系
多数企业绩效管理工作仅停留在考核阶段，用绩效评估代替绩效管理。很多企业制定了绩效管理制度，但是真正实行的只有绩效考核环节。人力部门也反映绩效考核不好开展，花了大量精力评估后对于员工和企业绩效提高没有什么作用。调查研究发现在绩效计划阶段，很多管理者和员工都不做书面计划;在培训计划环节大多数管理者和员工不做正式培训计划，有的认为培训是人力部门的事前，员工被动参与就可以了;在绩效考核阶段20%的考核组织不发挥作用，16%的企业没有绩效考核小组，还有50%的企业并未建立考核小组的打算。60%以上的企业没有培训管理者绩效考核培训内容。
（2）缺乏相应的绩效考核机制
首先，绩效管理动力不足，传导不畅。为了确保绩效管理顺利实施，必须建立完整的绩效压力传导链条，缺少了任一环节都会让绩效管理工作功亏一篑。现阶段我国企业绩效管理传导链条存在问题，主要表现在：绩效计划制定时员工参与程度低，特别是底层管理者和员工参与程度较低，造成绩效管理缺少动力，运行时传导不畅。
其次，绩效管理流程不完善，管理过程缺少沟通。在绩效管理过程中，管理者不注重和员工的沟通，考核完成后也未发动员工制定职业规划以及人力资源开发。另外，很多企业管理者领导能力、组织能力有限，领导力较弱，在员工管理方面存在问题。特别是那些技术骨干转到管理岗的管理者，比较注重业务与工作开展，不太会和员工沟通，不善于帮助员工提高自身能力。实践表明，绩效管理中如果可以和员工保持良好沟通，绩效考核工作容易开展，效果也好，员工也较少产生不满情绪。
再次，薪酬制度和绩效管理联动不足。如果员工奖金和员工职责与贡献没有结合起来，那么奖金就会失去激励作用。如果管理者收入和部门绩效、员工绩效建立联系，才能够更好的激发他们做好管理工作的的动力，才能督促他们指导员工完成职责，提升个人业绩。
（3）绩效考核评价不够合理
首先，绩效考核指标体系不完善。主要体现在绩效考核指标过于笼统和泛化，和员工具体工作联系不大，这种情况多出现在非业务类员工考核中;另一种表现是绩效指标体系过于细化，看起来很科学但是执行有困难，缺少战略导向;第三种表现是只对可以量化的指标进行考核，无法量化的指标则不考核。无论是哪种情况都不利于绩效考核的开展，考核结果也不会理想。
其次， 没有明确考核主体。通过研究分析发现，很多企业采取员工互评的模式进行绩效考核有两方面原因：第一是不理解绩效考核的内涵，第二是没有绩效评价责任主体，所以通过群体互评取代专门评价小组。考核主体不明，导致评价结果容易出现偏差。
（4）绩效管理和人力资源管理脱节
绩效管理是人力资源管理的重要一环，所以在进行绩效管理的时候要注意和人力资源管理相结合，充分考虑人力资源战略、职位管理、人员规划、招聘培训、薪酬等问题之间的匹配。只有将绩效管理放到人力资源管理中对待，加强人力资源管理不同环节的匹配才能彼此促进，真正发挥绩效管理的作用，帮助企业实现经营目标，提升员工和企业绩效。
2.2造就问题的原因分析
（1）绩效管理和企业发展战略脱节
企业战略是为实现经营目标制定的长期经营路线，战略是企业的指南针，企业遨游市场经济的汪洋大海必须根据战略对前进方向进行调整，不然会迷失方向葬身大海。优秀企业将企业战略化作全体员工的具体行动。体现在绩效管理方面优秀企业会将战略贯彻在绩效计划中，将员工管理和企业战略有效结合。
（2）企业绩效与个人绩效脱节
绩效管理不只针对员工个人，而要做好整个团队和企业的管理，在制定绩效计划时要先明确团队绩效才能明确员工个人绩效，因为员工工作依靠团队成员配合，更是为了确保企业目标的完整统一。目前很多企业员工个人绩效和所在团队绩效缺少衔接，很多管理者通过部门负责人打分的方式进行考核，没有考虑员工对于整个部门和企业的贡献[12]。有些企业认识到团队绩效与员工绩效的结合的重要性，但是在具体操作中没有做到。
（3）支持部门绩效管理表面化
很多企业绩效管理中都面临一个难题，对于支持部门，比如人力部、行政部、财务部如何进行绩效管理。这些部门的业务对于企业生产经营起到辅助支持作用，绩效指标无法量化，工作结果不容易评价。有些企业通过简单评议进行支持部门的绩效管理，评价员工态度行为，这样的绩效评价很笼统。实践中发现支持部门是辅助部门应该为业务流程服务，实际上职能部门形同权力部门。如果不能做好支持部门的绩效管理，就会影响企业生产经营效率，不利于企业长远发展。所以，企业应加强对支持部门的绩效管理，制定合理的绩效管理方案[13]。 （4）没有反馈绩效结果
和绩效考核不同，绩效管理更注重沟通和反馈。在制定绩效计划时，通过沟通反馈让管理者和员工判断计划是否合理，是否具有可行性;在计划实施阶段，通过反馈员工了解自身业绩情况，了解自身优势与不足，改进工作状态;在绩效考核中，通过绩效反馈为计划改进作为参考;在绩效结果应用时期通过反馈让员工接受企业激励措施，避免产生不良情绪。
（5）考核指标和周期不合理
绩效考核要掌握好度，太简单则不够全面，太复杂不具有可操作性，所以在考核企业要考虑以下方面：第一，是结合企业战略考核员工职责内工作;第二，考核要有可行性，便于考核进行;第三，定性指标结合定量指标，全面考虑。在确定考核周期的时候，要结合企业特点判断，周期过长或者过短都会使结果不准确。
3对改进当前企业绩效管理管理工作存在问题的几点建议
3.1在企业内部树立正确的绩效管理理念
（1）樹立科学的绩效管理观念
现阶段我国企业管理理念相对落后，管理层对绩效管理认识不够准确。主要体现在：有的将绩效管理看做人力资源管理的工具，是对员工进行管理的工具，管理目标是合理分配薪酬;第二种认为绩效管理等于绩效考核。这些认识不符合时代发展潮流，没有正确把握绩效管理的内涵和手段。认识偏差是企业开展绩效管理的最大障碍，要顺利实施绩效管理必须秉持全员绩效意识，特别是改变观念。
首先，将企业绩效管理提升到战略高度，充分发挥绩效管理提升绩效的功能。绩效管理对于企业发展具有战略意义，高层领导要重视绩效管理，不能将其作为人力部门的例行工作，应从战略高度利用绩效管理提升企业业绩，实现公司经营目标;管理者和普通员工应明白，绩效管理是人资部门和业务部门负责的，是帮助员工提高业绩的管理工具。管理者和员工要正确认识绩效管理，不能消极应付，甚至产生负面情绪;人资部门应该在企业发展战略基础上制定绩效管理体系，将企业战略目标贯彻在绩效管理目标中。在绩效管理执行时，要时刻想办法使其为企业战略目标服务;企业在进行绩效管理体系设计的时候，重点考虑提升企业业绩、部门业绩、管理者和员工业绩，不能将绩效管理停留在薪酬制度和职位调整上。
（2）建立匹配的高效的企业文化
对于企业来说，文化是其核心价值观念，是一个企业的灵魂所在，是企业无形的管理力量。企业文化以观念的形态，从计划外和非理性角度控制企业与员工态度和行为，让员工紧密团结在实现企业战略的目标下。企业文化和绩效管理是互相促进，相辅相成的关系。企业要顺利实施绩效管理，就必须以绩效管理为导向建立相应的企业问题，必须将员工管理问题比如岗位调整、薪酬制度、员工解聘都纳入企业管理范畴，这些决定表明了企业立场，让员工明白企业看重什么人，需要什么人，会奖励什么人。良好企业文化可以将员工纳入到企业目标体系中，让员工在奋斗中和企业发展保持一致，为员工营造积极进取的工作氛围。所以，要顺利实施绩效管理，适应竞争激烈的市场经济，充分挖掘企业潜力，就必须建立和绩效管理相匹配的高效的企业文化。
高效的企业文化要具备以下特质：奖罚分明，积极沟通，公平考核;鼓励员工学习，努力为员工提供更好的培训学习机会，促进员工素质提高;营造良性的竞争氛围;丰富员工工作内容;鼓励创新和责任担当;为优秀人才提供更多发展机会和有吸引力的发展环境;努力满足客户需求从而保障股东利益。
（3）正确理解绩效管理整个流程
绩效管理完整流程包括：制定计划、绩效执行、绩效考核、沟通与反馈、结果应用，这些流程缺一不可，缺少任何步骤都不是完整的绩效考核系统，在执行时会出现问题和困难。实际工作中容易出现以下情况：企业过分注重绩效考核忽视绩效管理其他流程。一说绩效管理很多人首先想到的就是绩效考核，绩效考核很容易和流于形式的评价联系起来。这都是因为过分注重绩效考核的结果，是对绩效管理定位的偏差。绩效考核是绩效管理的一个环节，这种片面认识绩效管理的行为将绩效考核和绩效管理割裂，会导致绩效管理体系和企业战略目标的分离。
3.2构建相应的企业内部机制
（1）建立完善的绩效管理体系
企业应该结合自身经营特点和战略目标制定完善的绩效管理体系。同时，要充分发挥人资系统的管理手段，形成绩效管理动力机制、传导机制，健全绩效管理体系，加强对部门和员工的沟通和辅导，克服绩效管理各环节容易出现的问题，尽可能发挥绩效管理作用。
首先，研究绩效管理立项。研究立项可以从以下方面考虑，第一是制定完整系统的，简单明了的项目书;第二是将项目书递交总经理，让其判断项目可行性。人资部门精力和总经理不断的沟通，使其认识到绩效管理的功能思路以及整个流程，从而取得最高领导的大力支持，并让其担当项目经理参与到绩效管理中来。研究立项是需要较长的时间，人资部门经理应保持耐心和信心，争取总经理的支持，在领导支持下绩效管理工作才能顺利实施和开展。
其次，组织绩效管理团队。绩效管理的主要实施力量是各部门负责人，部门经理既要对绩效管理体系负责，同时要负责员工绩效管理考核。部门经理对于绩效管理实施有重要作用，如果没有部门经理的参与和支持绩效管理工作无法开展，再好的方案也只能搁置而无法贯彻实施。因此，人资部门经理在向总经理立项时，要对部门经理进行宣传。总经理同意实施后，要组建绩效管理团队，吸纳部门经理的加入。团队组建后要根据绩效管理的整个流程进行角色分工，明确每个人的权限与责任，制定书面说明，以工作说明书的形式确定每个人的职责和团队工作目标。
再次，培训绩效管理团队。绩效管理团队的意识、理念与能力是绩效管理实施的基础，因此，团队的培训是非常重要的一步，人资部门可以结合企业经营情况通过研讨会、外聘讲师授课等方式向团队所有人员进行绩效管理培训，让他们接受绩效管理理念，掌握绩效管理的方法与技巧，从而推动绩效管理的贯彻实施。在我国企业中，绩效管理系统存在各种问题的重要原因是：企业管理者和员工观念技术达不到要求，无法和绩效管理工作相匹配。另外要注重对员工的宣传和培训，团队培训做好了才能推动绩效管理的顺利实施。 第四，确定绩效管理目标。绩效管理是以改善企业管理水平，发掘员工潜能、提高员工和企业绩效为目的。所以，企业管理者要有长远眼光，根据企业发展目标确立绩效管理任务。
第五，设计合理的绩效管理流程。按照绩效管理观念设计实施路程，使其按照制度化和规范化进行。另外，要注意将绩效管理摆在管理的高度，让它成为管理层与员工沟通的过程，不能简单的以绩效考核代替绩效管理。
第六，考核项目评价。在绩效管理开始实施后，企业要根据实际情况通过质量管理模式对绩效管理进行检查评价，不断的总结经验教训，不断完善绩效管理理念和整个实施流程。
（2）形成绩效管理动力机制和传导机制
首先，做好企业战略和绩效管理的衔接。企业在制定绩效管理计划的时候，一定要让绩效管理为企业战略目标服务。在绩效管理执行阶段，要努力建立绩效管理链条。站在企业战略高度对待绩效管理和执行中碰到的问题，始终将推动企业战略实施作为绩效管理的目的，不能急于求成更不能仅为绩效而管理。不能教条独立的进行绩效管理，要有长远眼光，以年度为单位不断检查调整绩效管理模式，健全绩效管理系统。
其次，充分发挥绩效管理的激励作用。绩效管理必须有激励机制的支持才能更好发挥作用，但是绩效激励的模式不能只通过工资实现，不然员工认为绩效管理就是工资调整的依据便会产生消极情绪。激励手段应该丰富多样，比如如果员工努力完成任务，可以让其承担更重要的职责，调整岗位或者进行精神鼓励。随着市场经济的成熟，可以通过股权等方式进行激励。另外，对于绩效不太好的员工要做好引导和帮助，奖励优秀员工相对容易，如何处置绩效不好的员工而又能让他们接受比较困难。企业管理层要正确认识绩效较差的员工，通过合理处罚措施激励他们努力提高绩效。
再次，管理层应负起绩效管理责任。在绩效管理实施过程中，管理者负有不可推卸的责任。第一，绩效管理需要管理者设计和推行;第二，绩效管理中会碰到一些企业制度无法解决的问题，这时候需要管理者填补空白。企业绩效管理都有一种倾向，希望通过绩效指标体系将所有工作量化，从而减少管理者评价中的主观因素，实现绩效评价的公平。但是，将企业所有职位的所有工作都量化是不可能的，例如销售人员是量化的销售额评价其绩效的，但是从长远发展来看，销售开发新客户、工作态度和沟通能力等指标对于其职业发展更为重要。所以，没有可以完全代替管理者的完美的绩效制度，管理者必须负起绩效管理责任，对员工进行公正客观的评价。
第四，培养全员的绩效意识。绩效管理顺利实施的关键是全体员工的积极参与，管理者和普通员工必须真心接受绩效理念和管理机制，并且积极拥护身体力行，这样才能达到绩效管理的预期目标。要通过宣传教育让员工明白工作要标准化，任务要具体化，做好工作记录和档案，每步操作有据可循;让管理者明白对于员工的要求不能只是心理概念，要多和员工沟通：沟通企业价值观念、发展战略和使命;沟通企业对员工的期望以及衡量标准，并且指出达到标准的办法。通过沟通让员工相互支持和鼓励，通过积极参与和承诺推动企业战略目标的实现。
第五，做好管理信息方面的支持。绩效管理的实施需要管理信息的支持，比如平衡计分卡管理模式需要财务信息、运作流程和市场信息的支持，并且这些信息要在企业上下畅通无阻，这样绩效管理指标体系才能真实体现企业经营情况，提高绩效反馈调整的效率，缩短市场应对时间。应该指出的是，并非只有信息系统完善的企业才能实施绩效管理，如果企业缺少必要的信息系统也可以通过平衡计分卡模式，按照企业战略目标，对企业关键业务进行绩效管理，同时建立相应的信息系统，使信息系统为绩效管理服务，逐步完善和发展企业管理体系。
综上所述，绩效管理是一个完整的循环系统，需要遵循科学方法与技巧，完善的绩效管理机制应该包括制定绩效计划、绩效执行实施、绩效考核、绩效评价反馈、绩效结果运用五个流程，在绩效管理过程中配合开放的、深入的沟通，将绩效考核结果应用在薪酬分配、岗位培训、职位调整方面。企业必须将绩效管理放在战略高度，作为系统工程来抓，结合企业实际发展情况，建立完善的绩效管理体系和运行机制，这样才能不断完善改进绩效管理模式，从而促进企业绩效提高，为企业战略目标的实现提供条件。具体说来，要提升企业绩效管理水平必须树立正确的绩效管理观念：正确全面的认识绩效管理、建立匹配的高效的企业文化，准确把握绩效管理整个流程;建立相应的内部管理机制：通过研究绩效管理里想、组织培训绩效管理团队、设计绩效管理目标、制定绩效管理流程、绩效结果反馈应用等步骤建立完善的绩效管理体系，通过绩效管理和企业战略衔接、充分发挥绩效管理的激励作用、管理层负起绩
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关键词：企业绩效管理，存在的问题，原因分析，改善建议
引言
所谓绩效管理就是企业通过特定方案与制度使其部门绩效和企业战略目标一致，促进企业发展战略实现的过程;绩效管理本质上是管理层和员工就工作目标和实现目标的手段达成一致，促进员工实现目标的管理方法和过程。随着知识经济的到来，人们逐渐了解到人力资本对于企业的重要性，人力资本是企业的核心竞争力。要想挖掘企业人力资源的潜力，提升人才素质就要依靠绩效管理措施。可以说，真正可以让企业绩效不断提高的措施就是绩效管理，绩效管理可以调动员工能动性，鼓励员工创新，培养合作互助的文化和工作氛围，逐渐改变员工工作态度和行为。绩效管理对于促进企业绩效提高方面具有无法替代的作用，我国企业绩效管理环节存在很多问题。分析研究企业绩效管理方面存在的问题，并对症下药对这些问题进行解决整改对于企业发展具有重要的现实意义。
1当前企业绩效管理工作的现状
在企业人力资源管理中，绩效管理具有重要地位。微观上说绩效管理决定着员工奖金和留任的问题，对于员工职业生涯有重要影响。宏观上说，绩效管理水平和效率对于企业生产目标实现有重要作用，可以说绩效管理对于企业生死存亡有重要影响。虽然现实中很多企业对绩效管理很重视，也通过先进理念和技术手段想要提升绩效管理水平，但是很多企业没有解决好一个问题：绩效管理重点是对员工的激励机制。很多企业绩效管理不但没得到员工认同 ，反而将员工推得更远，导致企业凝聚力下降。这都是因为我国企业对于绩效管理认识不到位，在绩效管理方面存在很多误区。
1.1对绩效管理认识不到位
（1）绩效管理观念落后
企业管理者缺乏对绩效管理的正确认识，不了解绩效管理的重要性，所以不重视绩效管理，因为缺少企业领导的支持无法落实绩效管理制度，所以也无法起到应有的管理效果。随着经济全球化推进，我国企业现在考虑的不应是进行绩效管理的必要性，而应该考虑如何提高绩效管理效率。就我国企业目前情况来看很多企业绩效管理缺少系统性，多数企业绩效管理环节中存在各种各样的问题，没有完整的绩效管理循环系统，绩效管理收效甚微。现阶段，我国企业管理观念相对落后，管理基础薄弱不能作为绩效管理的有力支撑。观念落后是绩效管理实施的最大障碍，要想顺利实施绩效管理必须提高全员绩效意识，改变管理理念，认识到绩效管理不但是人力部门的责任，企业领导、各级管理者和员工都担负着绩效管理责任。
（2）认为流行的是最好的
很多企业认为别人都在用的绩效管理模式肯定是最好的，所以盲目套用，然而所有管理模式都要跟公司运营情况相匹配才能有效。绩效管理并非孤立的存在的，企业不同发展时期发展战略、企业文化、价值观念、组织机构、运营管理模式都不同，这些对于绩效管理的成效都会有影响。因此，企业在引入绩效管理时要先了解企业发展现状，企业当前时期是需要复杂严谨的绩效管理模式 ，还是需要简单易行的绩效管理;企业运营管理和绩效管理是不是匹配;是否需要营造相应的企业文化氛围;如果管理中存在严重问题就要暂停绩效管理，先理顺基础管理再引入绩效管理。如果预见到绩效管理推行的问题而不先扫清障碍，强硬的推行效果不会理想，这时候就需要通过一些管理技巧营造氛围，通过引导造势，为绩效管理的引入创造条件。
1.2绩效管理理念存在偏差
（1）绩效管理目标不够准确
首先，很多企业绩效管理的目标是更好分配薪酬而不是提高企业整体绩效。按照绩效管理理论，绩效管理的终极目标是以企业战略目标为导向，对员工进行科学管理实现员工潜能开发。绩效管理本质是通过管理者的帮助提高员工个人绩效，从而促进企业整体绩效的提高。将薪酬制度和绩效考核挂钩只是一种激励措施，其根本目的也是为了提高绩效管理效率，提高绩效管理水平。但是实际操作中很多企业将薪酬分配作为绩效考核的目标，这种错误认识影响了绩效管理的效果。
其次，绩效管理的终极目标是实现企业战略以及经营目标，通过绩效管理促成企业个人目标实现，从而带动企业整体目标的实现。但是，很多企业在绩效管理中本末倒置，他们将绩效管理的焦点集中在员工个人绩效上，反而不重视对企业整体绩效的管理。实际上绩效管理的目标是实现企业整体经营目标，如果只是盯著员工个人绩效，不重视企业整体绩效的管理，这样一方面不利于企业战略目标的实现，另一方面会让员工有反感情绪，不利于员工的归属感和企业凝聚力的形成。所以，在进行绩效管理的时候，企业应该从整体考虑，不但要注重员工个人绩效管理，同时要严抓企业整体绩效管理。另外，企业在实际工作中要不断的完善绩效管理模式，培养员工认同感与归属感，充分发掘员工积极性和能动性，从而推动企业战略目标的实现。
（2）绩效管理与绩效考核容易混淆
企业混淆绩效管理与绩效考核的现象很普遍，很多企业将绩效考核等同于绩效管理，断章取义的理解绩效管理的内涵。可以从整体上系统的把握绩效管理内涵的企业很少，说到绩效想到的就是考核，一说考核就想到了各种量化指标，好像除了这些绩效管理就没别的内容了，好像做好了量化考核就完成了绩效管理。 其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，完整系统的绩效管理包括：制定绩效目标、绩效监控与指导、绩效考核评价、绩效改进等环节。绩效管理的核心是在管理者帮助者员工提高自身绩效从而带动部门和企业绩效的提高。真正的绩效管理是从工作周期第一天开始的，而不是一个工作周期结束后簡单的填填考核表就可以了。并且，绩效管理要求管理者和员工一同制定年度工作目标和阶段性工作目标，另外，在工作中管理者要及时观察、记录员工业绩，随时为员工提供帮助和指导，让他们达到目标业绩，而不是等员工绩效不佳时只采取相应惩罚措施就可以了。最后，完成绩效考核后，管理人员要和员工一起规划职业生涯并探讨人力资源开发目标。
虽然一些企业了解绩效考核不能代替绩效管理，但是实际工作中还是简单的以考核代管理。出现这种情况主要是因为绩效考核相对简单，系统的绩效管理很复杂，实施麻烦。绩效考核填填表、打打分就完事了，绩效管理却涉及到以下环节：系统考核策划、实施指导、定期公开透明的考核、与考核挂钩的薪资调整、企业上下沟通等。整个过程非常麻烦，但是如果省略过程简单的以考核代管理，那么绩效管理效率低下，对于企业进一步发展造成消极影响，其实是得不偿失。
2当前企业绩效管理工作存在的主要问题及其原因
2.1当前企业绩效管理存在问题
（1）缺少绩效管理体系
多数企业绩效管理工作仅停留在考核阶段，用绩效评估代替绩效管理。很多企业制定了绩效管理制度，但是真正实行的只有绩效考核环节。人力部门也反映绩效考核不好开展，花了大量精力评估后对于员工和企业绩效提高没有什么作用。调查研究发现在绩效计划阶段，很多管理者和员工都不做书面计划;在培训计划环节大多数管理者和员工不做正式培训计划，有的认为培训是人力部门的事前，员工被动参与就可以了;在绩效考核阶段20%的考核组织不发挥作用，16%的企业没有绩效考核小组，还有50%的企业并未建立考核小组的打算。60%以上的企业没有培训管理者绩效考核培训内容。
（2）缺乏相应的绩效考核机制
首先，绩效管理动力不足，传导不畅。为了确保绩效管理顺利实施，必须建立完整的绩效压力传导链条，缺少了任一环节都会让绩效管理工作功亏一篑。现阶段我国企业绩效管理传导链条存在问题，主要表现在：绩效计划制定时员工参与程度低，特别是底层管理者和员工参与程度较低，造成绩效管理缺少动力，运行时传导不畅。
其次，绩效管理流程不完善，管理过程缺少沟通。在绩效管理过程中，管理者不注重和员工的沟通，考核完成后也未发动员工制定职业规划以及人力资源开发。另外，很多企业管理者领导能力、组织能力有限，领导力较弱，在员工管理方面存在问题。特别是那些技术骨干转到管理岗的管理者，比较注重业务与工作开展，不太会和员工沟通，不善于帮助员工提高自身能力。实践表明，绩效管理中如果可以和员工保持良好沟通，绩效考核工作容易开展，效果也好，员工也较少产生不满情绪。
再次，薪酬制度和绩效管理联动不足。如果员工奖金和员工职责与贡献没有结合起来，那么奖金就会失去激励作用。如果管理者收入和部门绩效、员工绩效建立联系，才能够更好的激发他们做好管理工作的的动力，才能督促他们指导员工完成职责，提升个人业绩。
（3）绩效考核评价不够合理
首先，绩效考核指标体系不完善。主要体现在绩效考核指标过于笼统和泛化，和员工具体工作联系不大，这种情况多出现在非业务类员工考核中;另一种表现是绩效指标体系过于细化，看起来很科学但是执行有困难，缺少战略导向;第三种表现是只对可以量化的指标进行考核，无法量化的指标则不考核。无论是哪种情况都不利于绩效考核的开展，考核结果也不会理想。
其次， 没有明确考核主体。通过研究分析发现，很多企业采取员工互评的模式进行绩效考核有两方面原因：第一是不理解绩效考核的内涵，第二是没有绩效评价责任主体，所以通过群体互评取代专门评价小组。考核主体不明，导致评价结果容易出现偏差。
（4）绩效管理和人力资源管理脱节
绩效管理是人力资源管理的重要一环，所以在进行绩效管理的时候要注意和人力资源管理相结合，充分考虑人力资源战略、职位管理、人员规划、招聘培训、薪酬等问题之间的匹配。只有将绩效管理放到人力资源管理中对待，加强人力资源管理不同环节的匹配才能彼此促进，真正发挥绩效管理的作用，帮助企业实现经营目标，提升员工和企业绩效。
2.2造就问题的原因分析
（1）绩效管理和企业发展战略脱节
企业战略是为实现经营目标制定的长期经营路线，战略是企业的指南针，企业遨游市场经济的汪洋大海必须根据战略对前进方向进行调整，不然会迷失方向葬身大海。优秀企业将企业战略化作全体员工的具体行动。体现在绩效管理方面优秀企业会将战略贯彻在绩效计划中，将员工管理和企业战略有效结合。
（2）企业绩效与个人绩效脱节
绩效管理不只针对员工个人，而要做好整个团队和企业的管理，在制定绩效计划时要先明确团队绩效才能明确员工个人绩效，因为员工工作依靠团队成员配合，更是为了确保企业目标的完整统一。目前很多企业员工个人绩效和所在团队绩效缺少衔接，很多管理者通过部门负责人打分的方式进行考核，没有考虑员工对于整个部门和企业的贡献[12]。有些企业认识到团队绩效与员工绩效的结合的重要性，但是在具体操作中没有做到。
（3）支持部门绩效管理表面化
很多企业绩效管理中都面临一个难题，对于支持部门，比如人力部、行政部、财务部如何进行绩效管理。这些部门的业务对于企业生产经营起到辅助支持作用，绩效指标无法量化，工作结果不容易评价。有些企业通过简单评议进行支持部门的绩效管理，评价员工态度行为，这样的绩效评价很笼统。实践中发现支持部门是辅助部门应该为业务流程服务，实际上职能部门形同权力部门。如果不能做好支持部门的绩效管理，就会影响企业生产经营效率，不利于企业长远发展。所以，企业应加强对支持部门的绩效管理，制定合理的绩效管理方案[13]。 （4）没有反馈绩效结果
和绩效考核不同，绩效管理更注重沟通和反馈。在制定绩效计划时，通过沟通反馈让管理者和员工判断计划是否合理，是否具有可行性;在计划实施阶段，通过反馈员工了解自身业绩情况，了解自身优势与不足，改进工作状态;在绩效考核中，通过绩效反馈为计划改进作为参考;在绩效结果应用时期通过反馈让员工接受企业激励措施，避免产生不良情绪。
（5）考核指标和周期不合理
绩效考核要掌握好度，太简单则不够全面，太复杂不具有可操作性，所以在考核企业要考虑以下方面：第一，是结合企业战略考核员工职责内工作;第二，考核要有可行性，便于考核进行;第三，定性指标结合定量指标，全面考虑。在确定考核周期的时候，要结合企业特点判断，周期过长或者过短都会使结果不准确。
3对改进当前企业绩效管理管理工作存在问题的几点建议
3.1在企业内部树立正确的绩效管理理念
（1）樹立科学的绩效管理观念
现阶段我国企业管理理念相对落后，管理层对绩效管理认识不够准确。主要体现在：有的将绩效管理看做人力资源管理的工具，是对员工进行管理的工具，管理目标是合理分配薪酬;第二种认为绩效管理等于绩效考核。这些认识不符合时代发展潮流，没有正确把握绩效管理的内涵和手段。认识偏差是企业开展绩效管理的最大障碍，要顺利实施绩效管理必须秉持全员绩效意识，特别是改变观念。
首先，将企业绩效管理提升到战略高度，充分发挥绩效管理提升绩效的功能。绩效管理对于企业发展具有战略意义，高层领导要重视绩效管理，不能将其作为人力部门的例行工作，应从战略高度利用绩效管理提升企业业绩，实现公司经营目标;管理者和普通员工应明白，绩效管理是人资部门和业务部门负责的，是帮助员工提高业绩的管理工具。管理者和员工要正确认识绩效管理，不能消极应付，甚至产生负面情绪;人资部门应该在企业发展战略基础上制定绩效管理体系，将企业战略目标贯彻在绩效管理目标中。在绩效管理执行时，要时刻想办法使其为企业战略目标服务;企业在进行绩效管理体系设计的时候，重点考虑提升企业业绩、部门业绩、管理者和员工业绩，不能将绩效管理停留在薪酬制度和职位调整上。
（2）建立匹配的高效的企业文化
对于企业来说，文化是其核心价值观念，是一个企业的灵魂所在，是企业无形的管理力量。企业文化以观念的形态，从计划外和非理性角度控制企业与员工态度和行为，让员工紧密团结在实现企业战略的目标下。企业文化和绩效管理是互相促进，相辅相成的关系。企业要顺利实施绩效管理，就必须以绩效管理为导向建立相应的企业问题，必须将员工管理问题比如岗位调整、薪酬制度、员工解聘都纳入企业管理范畴，这些决定表明了企业立场，让员工明白企业看重什么人，需要什么人，会奖励什么人。良好企业文化可以将员工纳入到企业目标体系中，让员工在奋斗中和企业发展保持一致，为员工营造积极进取的工作氛围。所以，要顺利实施绩效管理，适应竞争激烈的市场经济，充分挖掘企业潜力，就必须建立和绩效管理相匹配的高效的企业文化。
高效的企业文化要具备以下特质：奖罚分明，积极沟通，公平考核;鼓励员工学习，努力为员工提供更好的培训学习机会，促进员工素质提高;营造良性的竞争氛围;丰富员工工作内容;鼓励创新和责任担当;为优秀人才提供更多发展机会和有吸引力的发展环境;努力满足客户需求从而保障股东利益。
（3）正确理解绩效管理整个流程
绩效管理完整流程包括：制定计划、绩效执行、绩效考核、沟通与反馈、结果应用，这些流程缺一不可，缺少任何步骤都不是完整的绩效考核系统，在执行时会出现问题和困难。实际工作中容易出现以下情况：企业过分注重绩效考核忽视绩效管理其他流程。一说绩效管理很多人首先想到的就是绩效考核，绩效考核很容易和流于形式的评价联系起来。这都是因为过分注重绩效考核的结果，是对绩效管理定位的偏差。绩效考核是绩效管理的一个环节，这种片面认识绩效管理的行为将绩效考核和绩效管理割裂，会导致绩效管理体系和企业战略目标的分离。
3.2构建相应的企业内部机制
（1）建立完善的绩效管理体系
企业应该结合自身经营特点和战略目标制定完善的绩效管理体系。同时，要充分发挥人资系统的管理手段，形成绩效管理动力机制、传导机制，健全绩效管理体系，加强对部门和员工的沟通和辅导，克服绩效管理各环节容易出现的问题，尽可能发挥绩效管理作用。
首先，研究绩效管理立项。研究立项可以从以下方面考虑，第一是制定完整系统的，简单明了的项目书;第二是将项目书递交总经理，让其判断项目可行性。人资部门精力和总经理不断的沟通，使其认识到绩效管理的功能思路以及整个流程，从而取得最高领导的大力支持，并让其担当项目经理参与到绩效管理中来。研究立项是需要较长的时间，人资部门经理应保持耐心和信心，争取总经理的支持，在领导支持下绩效管理工作才能顺利实施和开展。
其次，组织绩效管理团队。绩效管理的主要实施力量是各部门负责人，部门经理既要对绩效管理体系负责，同时要负责员工绩效管理考核。部门经理对于绩效管理实施有重要作用，如果没有部门经理的参与和支持绩效管理工作无法开展，再好的方案也只能搁置而无法贯彻实施。因此，人资部门经理在向总经理立项时，要对部门经理进行宣传。总经理同意实施后，要组建绩效管理团队，吸纳部门经理的加入。团队组建后要根据绩效管理的整个流程进行角色分工，明确每个人的权限与责任，制定书面说明，以工作说明书的形式确定每个人的职责和团队工作目标。
再次，培训绩效管理团队。绩效管理团队的意识、理念与能力是绩效管理实施的基础，因此，团队的培训是非常重要的一步，人资部门可以结合企业经营情况通过研讨会、外聘讲师授课等方式向团队所有人员进行绩效管理培训，让他们接受绩效管理理念，掌握绩效管理的方法与技巧，从而推动绩效管理的贯彻实施。在我国企业中，绩效管理系统存在各种问题的重要原因是：企业管理者和员工观念技术达不到要求，无法和绩效管理工作相匹配。另外要注重对员工的宣传和培训，团队培训做好了才能推动绩效管理的顺利实施。 第四，确定绩效管理目标。绩效管理是以改善企业管理水平，发掘员工潜能、提高员工和企业绩效为目的。所以，企业管理者要有长远眼光，根据企业发展目标确立绩效管理任务。
第五，设计合理的绩效管理流程。按照绩效管理观念设计实施路程，使其按照制度化和规范化进行。另外，要注意将绩效管理摆在管理的高度，让它成为管理层与员工沟通的过程，不能简单的以绩效考核代替绩效管理。
第六，考核项目评价。在绩效管理开始实施后，企业要根据实际情况通过质量管理模式对绩效管理进行检查评价，不断的总结经验教训，不断完善绩效管理理念和整个实施流程。
（2）形成绩效管理动力机制和传导机制
首先，做好企业战略和绩效管理的衔接。企业在制定绩效管理计划的时候，一定要让绩效管理为企业战略目标服务。在绩效管理执行阶段，要努力建立绩效管理链条。站在企业战略高度对待绩效管理和执行中碰到的问题，始终将推动企业战略实施作为绩效管理的目的，不能急于求成更不能仅为绩效而管理。不能教条独立的进行绩效管理，要有长远眼光，以年度为单位不断检查调整绩效管理模式，健全绩效管理系统。
其次，充分发挥绩效管理的激励作用。绩效管理必须有激励机制的支持才能更好发挥作用，但是绩效激励的模式不能只通过工资实现，不然员工认为绩效管理就是工资调整的依据便会产生消极情绪。激励手段应该丰富多样，比如如果员工努力完成任务，可以让其承担更重要的职责，调整岗位或者进行精神鼓励。随着市场经济的成熟，可以通过股权等方式进行激励。另外，对于绩效不太好的员工要做好引导和帮助，奖励优秀员工相对容易，如何处置绩效不好的员工而又能让他们接受比较困难。企业管理层要正确认识绩效较差的员工，通过合理处罚措施激励他们努力提高绩效。
再次，管理层应负起绩效管理责任。在绩效管理实施过程中，管理者负有不可推卸的责任。第一，绩效管理需要管理者设计和推行;第二，绩效管理中会碰到一些企业制度无法解决的问题，这时候需要管理者填补空白。企业绩效管理都有一种倾向，希望通过绩效指标体系将所有工作量化，从而减少管理者评价中的主观因素，实现绩效评价的公平。但是，将企业所有职位的所有工作都量化是不可能的，例如销售人员是量化的销售额评价其绩效的，但是从长远发展来看，销售开发新客户、工作态度和沟通能力等指标对于其职业发展更为重要。所以，没有可以完全代替管理者的完美的绩效制度，管理者必须负起绩效管理责任，对员工进行公正客观的评价。
第四，培养全员的绩效意识。绩效管理顺利实施的关键是全体员工的积极参与，管理者和普通员工必须真心接受绩效理念和管理机制，并且积极拥护身体力行，这样才能达到绩效管理的预期目标。要通过宣传教育让员工明白工作要标准化，任务要具体化，做好工作记录和档案，每步操作有据可循;让管理者明白对于员工的要求不能只是心理概念，要多和员工沟通：沟通企业价值观念、发展战略和使命;沟通企业对员工的期望以及衡量标准，并且指出达到标准的办法。通过沟通让员工相互支持和鼓励，通过积极参与和承诺推动企业战略目标的实现。
第五，做好管理信息方面的支持。绩效管理的实施需要管理信息的支持，比如平衡计分卡管理模式需要财务信息、运作流程和市场信息的支持，并且这些信息要在企业上下畅通无阻，这样绩效管理指标体系才能真实体现企业经营情况，提高绩效反馈调整的效率，缩短市场应对时间。应该指出的是，并非只有信息系统完善的企业才能实施绩效管理，如果企业缺少必要的信息系统也可以通过平衡计分卡模式，按照企业战略目标，对企业关键业务进行绩效管理，同时建立相应的信息系统，使信息系统为绩效管理服务，逐步完善和发展企业管理体系。
综上所述，绩效管理是一个完整的循环系统，需要遵循科学方法与技巧，完善的绩效管理机制应该包括制定绩效计划、绩效执行实施、绩效考核、绩效评价反馈、绩效结果运用五个流程，在绩效管理过程中配合开放的、深入的沟通，将绩效考核结果应用在薪酬分配、岗位培训、职位调整方面。企业必须将绩效管理放在战略高度，作为系统工程来抓，结合企业实际发展情况，建立完善的绩效管理体系和运行机制，这样才能不断完善改进绩效管理模式，从而促进企业绩效提高，为企业战略目标的实现提供条件。具体说来，要提升企业绩效管理水平必须树立正确的绩效管理观念：正确全面的认识绩效管理、建立匹配的高效的企业文化，准确把握绩效管理整个流程;建立相应的内部管理机制：通过研究绩效管理里想、组织培训绩效管理团队、设计绩效管理目标、制定绩效管理流程、绩效结果反馈应用等步骤建立完善的绩效管理体系，通过绩效管理和企业战略衔接、充分发挥绩效管理的激励作用、管理层负起绩
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