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【摘要】阐述高校构建健康绩效文化的意义、内容以及方法，以促进高校绩效管理工作的有效开展。
【关键词】高校 健康绩效文化构建
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2012）09c-0077-03
我国各高校都实施绩效管理，每年都对老师绩效进行考评，但不少高校尽管拥有一套完整的绩效管理体系，但一些教师的工作积极性仍没有达到管理者的期望，绩效管理没有达到预期目标。原因有许多方面，笔者认为最主要的原因是这些高校没有形成健康的绩效文化。本文试就高校健康绩效文化的构建进行初步探索。
一、高校构建健康绩效文化的意义
绩效文化是高校文化的一部分，就是人人重视绩效，以绩效为准绳的价值观念和行为规范。健康绩效文化是绩效管理的灵魂，是绩效提高的精神之源、动力之源。“真正的绩效管理必须形成一套全员联动、自愿接受绩效管理的文化激励机制，并发挥机制的持续推动力量，使绩效管理始终维持在一个有效运行的状态中——如果没有这种力量的存在，或者说这种力量如果没有被激发出来，那么绩效管理就很难得到彻底的实施。”“确保绩效管理体系持续、健康运行的力量不是凭空而来的，她的生存需要从一开始推进绩效管理的时候，就考虑到绩效体系运行的文化植入，并且有意识地、持续地将其培养成一个丰厚的土壤，或者说文化根基。”在文化对人的行为影响中，“化”不是指用规章制度从外部约束人的言行，而是提供一种无形的文化道德规范，从内部塑造人的心灵，使人无论何时何地，不管有没有外力的监督和约束，就能够自然主动地顺从与规范做人做事。
高校绩效文化是高校文化在绩效管理问题上的体现，它明确地向员工传达高校的绩效价值观，即学校倡导与反对什么、奖励与惩罚什么，它一经形成就会对人们的行为起着引领和导向的作用，“它以一种无形的力量对学校的每个成员产生教育作用，以潜在的规则规范每个成员的行为，使生活在这个群体中的成员不断调节自己的心理和行为方式，以获得群体的共同发展”。实践证明，在绩效管理上做得好的高校都有一个共同的特点，即全校师生都能够就绩效目标和管理体系达成广泛而深入的共识，形成基于绩效目标的相互行信任感，从而形成一种强有力的共同发展的绩效文化。一个学校如果没有形成上下融通、相互信任、坦诚负责的绩效文化，那么任何绩效管理措施都不可能在真正意义上帮助学校改进绩效水平，基于互信和价值观共识的绩效文化是高校绩效管理的原动力所在。因此，构建高校健康绩效文化对于高校绩效管理的有效运作，提高凝聚力、驱动力和创造力具有重大意义。
二、高校健康绩效文化建设内容
（一）“以人为本”的管理观。“以人为本”或者说人本管理，是指在组织管理活动过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性展开的，以实现人和组织共同发展的一系列管理活动。人本管理的本质是激励引导人们去实现组织的预定目标。
高校教师是高知群体，属知识型员工，素质高、能力强，追求自主和独立，工作富有弹性，有强烈的赢得尊重和实现自我价值的欲望，他们是学校办学成败的关键人群。要创办一流的高校，就必须有高素质的教师队伍，只有尊重教师，关心他们的生活，为他们创造良好的工作和科研环境，才能激发他们的主人翁责任感，使他们产生“以校为家”的归属感，全身心地投入到创造性的教育教学工作中，自觉把学校的发展目标作为自己的发展目标，推动学校工作的快速发展。“以人为本”的绩效文化要求学校一切管理活动都要围绕如何正确发挥教师的主动性和积极性来进行。
（二）“业绩导向”的绩效观。高校绩效管理作为人力资源管理的一个核心部分，它是指各级管理者和教师为了达到学校目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升教师、部门和学校的绩效。高校承担着培养人才、科学研究和社会服务的三大职能，高校的绩效主要体现在教学、科研和社会服务过程中的效果和效率。高校要实施有效的绩效管理，一是必须围绕高校肩负着培养人才、科学研究和社会服务三大重任制定清晰的战略目标，战略目标的落地必须要分解为部门目标，部门目标再分解为教师的个人绩效目标，层层分解，责任落实到人，最终让每个教师了解学校总体战略目标，清楚明白：管理层真正关注什么、重视什么、鼓励什么，使其真正地从心底认同学校的发展战略目标。二是通过有效的管理控制和激励机制，牵引各级管理者和教师积极主动地投身于学校的教育教学改革中，与学校共命运、同发展，实现学校战略目标。只有这样，全校形成目标清晰，责任明确，努力追求高绩效的氛围，才能真正调动广大教师的工作积极性、主动性，激发教师的使命感、责任感，进而发挥其创造力，使学校绩效管理方案顺利实施，确保学院目标顺利实现，促进学校又好又快发展。
（三）“按劳取酬”的分配观。绩效管理与平均主义思想不相容的。平均主义是指对最终成果进行平均分配的一种思想。平均主义的思想在我国根深蒂固，改革开放以来，我国对分配制度进行了改革，努力消除“吃大锅饭”的平均主义思想。但是，从目前我国的现实看，平均主义倾向仍有各种不同程度的表现，并在深层次仍然不同程度地制约着我国社会生活的各个方面，平均主义倾向损害经济效益，压抑劳动者的积极性。高校要实施有效的绩效管理，就必须消除平均主义的思想，真正实行按劳分配的原则，使按贡献取酬，多劳多得的分配观念深入人心。学校领导人要把实施绩效管理的决心和信心传递给各级管理人员和教师，革新思想才能够战胜旧有的平均主义思想，绩效管理才能够成功地在高校里生根发芽。
（四）“团队合作”的工作观。2l世纪是一个团队合作的时代。完成工作任务单靠个人的力量是不可的成功，需要团队合作。在高校，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的教师队伍，高校才能可持续地发展。因此，在绩效管理中既有对个人的绩效评估，更要对团队绩效的评估，通过团队绩效的评估，营造一种团队合作工作氛围，使每个队员都有一种归属感，激发团队成员的学习动力，提高团队成员的工作积极性和效率，从而提高团队的整体能力。 （五）“学校和教师共同进步”的发展观。高校目标的实现是建立在教师主动性、创造性基础上的。高校不仅是培养人才的机构，也是教师职业发展、实现人生价值的场所。高校教师不仅有基本的物质需要，更有追求良好的职业发展愿望。因此，高校管理者在实现目标过程中，既要正视教师合理的物质需求，更要关注他们的职业发展，将他们的个人发展与学校的发展紧密地联系起来，实现组织目标与个体目标的统一、达到“学校和教师共同进步”，利益双赢。
三、高校健康绩效文化的构建方法
（一）构建绩效管理所需要的环境。这包括两方面的内容：
1 领导重视并植入以绩效为导向的文化种子。在绩效管理变革中，领导是关键，领导的深度介入是绩效管理走向正确道路的一个重要保障。为构建绩效管理所需要的环境，领导应努力做好三方面工作：一是确定学校的愿景、战略及实现路径。绩效管理作为一种内部管理体系，是服务于学校发展战略的，学校没有明确战略目标，绩效管理就会失去意义。克拉克强调：“对学校、学院或其下属部门目标的清楚描述，都会帮助形成共同的认识和价值观。很好的陈述目标将有利于获取每个组织成员的兴趣。这样的目标将会帮助创造一个强有力的文化。”为此。学校领导应为教师描绘出组织和个人发展的愿景，为教师工作指引方向和确定工作标准、价值观和绩效标准，用愿景激励教师，提高他们对管理者和组织心理的认同程度，进一步巩固心理契约，提升教师的满意度，提高组织的凝聚力。二是成立绩效推进专项小组。一个科学的绩效管理体系的设计过程，应该是广泛参与的过程，需要包括人力资源部、各个教学及管理部门的相关人员，也包括教师代表。专项小组的意义在于从一开始就将职能部门和教学部门对绩效管理的认识统一起来，并深入了解教学管理过程中的相关问题，在此基础上提出最适合的教师绩效管理办法。三是分解绩效目标。对于学校而言，有明确的战略目标固然重要，但如果战略目标没有有效分解，没有真正落实到每个教师身上，或者在实施的过程中监管不力，那就不可能实现“上下同欲”，从而取得最佳效果。因此，学校战略目标确定后，要层层分解到各部门、部门再分解到教师个人，使每一个教师都明确了解自己的绩效目标，并知道如何去完成这一目标，从而使教师明确自己的工作职责，按照学校的制度和规定做事，提高工作效率。当然，绩效推进专项小组要充分发挥绩效检测功能，进行及时监督、测定和考量。
2 加强舆论宣传使全校教师对绩效目标达成价值共识。一所高校的绩效价值观仅仅以文本的形式表达是不够的，只有为全体教师认知、认同、信奉，并在自己的教学、学习、管理和服务中自觉践行，在内心产生一种潜在的说服力，才可以说一所学校真正形成了自己的绩效价值观。在绩效价值观形成后，学校不仅要阐释绩效价值观的涵义和精髓，还要推崇、赞扬符合这种绩效价值观的行为，这样才能使其转变为教师的信念和无论在何种情况下都要恪守的行为准则，内化为他们的习惯。
（二）加强过程性绩效文化的养成。高校绩效文化的形成需要从强化教学过程的绩效管理中逐步培养。
1 高校健康的绩效文化植入始于教师教学管理。高校健康的绩效文化的植入，只能是从教师教学模式和流程着手，逐步找到与之匹配的行为和文化诱因。绩效管理体系不能游离于学校的教学管理活动之外，而必须流程式地嵌入其中。高校要建立最能持续发展的，最有效的绩效管理体系，首先就需要对教学本身的价值点进行解析，并在教学的推进过程中自然而然地形成强有力的绩效文化。绩效管理必须与教学过程进行深层次的对接，否则绩效管理就成了无源之水。管理者在制定、执行绩效管理模式时必须着眼于未来学校发展方向和现有问题的改善，在强化教师全员参与、改进意识的同时，强调领导或管理者的导入作用，只有这样才可能促使绩效管理真正成为学校发展的动力。
2 进行精细化管理。有效的绩效管理体系，必须支持或强化教学过程中各种工作要求，同时也削弱了消极的工作行为。为此可以借鉴日本企业的精细化管理。“精细化管理”模式是从日本丰田开始的，并促成世界范围内的管理潮流。精细化的精髓就是保持高效，去除无效劳动，减少浪费，并实现客户价值的最大化等。“精细化管理是一种理念、一种文化，要求管理的每一个步骤都要精心，要让积极向上的这种意识、这种文化成为每一个成员的自觉行动。”“精细管理体现全员化，将管理责任明细化、具体化，建立科学机制，落实责任，变一人管理为大家管理，权力层层有，任务个个担，责任人人负，做到人人会管理，处处有管理，事事见管理。”精细管理要注重考核，科学的绩效考核是确保制度落实的有效途径。精细管理强调绩效管理过程的监控和绩效沟通。在制定考核目标时，要与教师充分沟通，保证绩效考核目标的合理性；在绩效考核过程中，要及时进行辅导与激励，与教师保持持续的沟通，并定期进行结果反馈，帮助教师分析、解决执行中的问题，从而帮助教师有针对性地制定绩效改进计划，在此基础上确定下一周期的绩效目标。在公平、公正、公开的考核制度中创造性地开展工作。绩效考核结果与分配等制度挂钩，“向业绩倾斜，向正气倾斜，让德才兼备、业务精湛、师德高尚、成绩突出的教师干得气顺，让年轻有为、积极上进的教师有施展的空间”。
（三）完善绩效管理制度以规范教师绩效行为。建立规范的绩效管理制度，是维系高校正常秩序必不可少的保障机制，是搞好高校绩效文化建设的必要保障。绩效制度与绩效文化是绩效管理的“两只手”，制度提供法理依据，是保障；而绩效文化重视对教师的文化激励及导向作用，是方向。制度与文化“刚”“柔”并用，缺一不可。因此，绩效文化建设过程中须以制度为法理基础，根据学校的发展蓝图，对各岗位职责、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明，通过制度建立人人遵循的教师行为规范，巩固及推进绩效价值理念，推进绩效文化的发展。
（四）绩效管理结果与薪酬挂钩。构建健康绩效文化的目的是既促进学校的发展，同时也使教师的个人利益和职业生涯得到满足与发展。有效的激励机制是促使教师创造性工作的动力，而激励的前提就是绩效管理。我们不仅要通过绩效管理体系告诉教师：学校在倡导什么、奖励什么、惩罚什么、反对什么，以及学校的战略重点和发展方向，还要将绩效考核的结果与教师个人薪酬挂钩，让实践绩效文化的人会受到奖励；而违背绩效文化的人则会受到惩罚。这样，通过奖惩的方式深化教师的责任意识、服务意识等绩效价值理念，使绩效管理深入人心。
【关键词】高校 健康绩效文化构建
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2012）09c-0077-03
我国各高校都实施绩效管理，每年都对老师绩效进行考评，但不少高校尽管拥有一套完整的绩效管理体系，但一些教师的工作积极性仍没有达到管理者的期望，绩效管理没有达到预期目标。原因有许多方面，笔者认为最主要的原因是这些高校没有形成健康的绩效文化。本文试就高校健康绩效文化的构建进行初步探索。
一、高校构建健康绩效文化的意义
绩效文化是高校文化的一部分，就是人人重视绩效，以绩效为准绳的价值观念和行为规范。健康绩效文化是绩效管理的灵魂，是绩效提高的精神之源、动力之源。“真正的绩效管理必须形成一套全员联动、自愿接受绩效管理的文化激励机制，并发挥机制的持续推动力量，使绩效管理始终维持在一个有效运行的状态中——如果没有这种力量的存在，或者说这种力量如果没有被激发出来，那么绩效管理就很难得到彻底的实施。”“确保绩效管理体系持续、健康运行的力量不是凭空而来的，她的生存需要从一开始推进绩效管理的时候，就考虑到绩效体系运行的文化植入，并且有意识地、持续地将其培养成一个丰厚的土壤，或者说文化根基。”在文化对人的行为影响中，“化”不是指用规章制度从外部约束人的言行，而是提供一种无形的文化道德规范，从内部塑造人的心灵，使人无论何时何地，不管有没有外力的监督和约束，就能够自然主动地顺从与规范做人做事。
高校绩效文化是高校文化在绩效管理问题上的体现，它明确地向员工传达高校的绩效价值观，即学校倡导与反对什么、奖励与惩罚什么，它一经形成就会对人们的行为起着引领和导向的作用，“它以一种无形的力量对学校的每个成员产生教育作用，以潜在的规则规范每个成员的行为，使生活在这个群体中的成员不断调节自己的心理和行为方式，以获得群体的共同发展”。实践证明，在绩效管理上做得好的高校都有一个共同的特点，即全校师生都能够就绩效目标和管理体系达成广泛而深入的共识，形成基于绩效目标的相互行信任感，从而形成一种强有力的共同发展的绩效文化。一个学校如果没有形成上下融通、相互信任、坦诚负责的绩效文化，那么任何绩效管理措施都不可能在真正意义上帮助学校改进绩效水平，基于互信和价值观共识的绩效文化是高校绩效管理的原动力所在。因此，构建高校健康绩效文化对于高校绩效管理的有效运作，提高凝聚力、驱动力和创造力具有重大意义。
二、高校健康绩效文化建设内容
（一）“以人为本”的管理观。“以人为本”或者说人本管理，是指在组织管理活动过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性展开的，以实现人和组织共同发展的一系列管理活动。人本管理的本质是激励引导人们去实现组织的预定目标。
高校教师是高知群体，属知识型员工，素质高、能力强，追求自主和独立，工作富有弹性，有强烈的赢得尊重和实现自我价值的欲望，他们是学校办学成败的关键人群。要创办一流的高校，就必须有高素质的教师队伍，只有尊重教师，关心他们的生活，为他们创造良好的工作和科研环境，才能激发他们的主人翁责任感，使他们产生“以校为家”的归属感，全身心地投入到创造性的教育教学工作中，自觉把学校的发展目标作为自己的发展目标，推动学校工作的快速发展。“以人为本”的绩效文化要求学校一切管理活动都要围绕如何正确发挥教师的主动性和积极性来进行。
（二）“业绩导向”的绩效观。高校绩效管理作为人力资源管理的一个核心部分，它是指各级管理者和教师为了达到学校目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升教师、部门和学校的绩效。高校承担着培养人才、科学研究和社会服务的三大职能，高校的绩效主要体现在教学、科研和社会服务过程中的效果和效率。高校要实施有效的绩效管理，一是必须围绕高校肩负着培养人才、科学研究和社会服务三大重任制定清晰的战略目标，战略目标的落地必须要分解为部门目标，部门目标再分解为教师的个人绩效目标，层层分解，责任落实到人，最终让每个教师了解学校总体战略目标，清楚明白：管理层真正关注什么、重视什么、鼓励什么，使其真正地从心底认同学校的发展战略目标。二是通过有效的管理控制和激励机制，牵引各级管理者和教师积极主动地投身于学校的教育教学改革中，与学校共命运、同发展，实现学校战略目标。只有这样，全校形成目标清晰，责任明确，努力追求高绩效的氛围，才能真正调动广大教师的工作积极性、主动性，激发教师的使命感、责任感，进而发挥其创造力，使学校绩效管理方案顺利实施，确保学院目标顺利实现，促进学校又好又快发展。
（三）“按劳取酬”的分配观。绩效管理与平均主义思想不相容的。平均主义是指对最终成果进行平均分配的一种思想。平均主义的思想在我国根深蒂固，改革开放以来，我国对分配制度进行了改革，努力消除“吃大锅饭”的平均主义思想。但是，从目前我国的现实看，平均主义倾向仍有各种不同程度的表现，并在深层次仍然不同程度地制约着我国社会生活的各个方面，平均主义倾向损害经济效益，压抑劳动者的积极性。高校要实施有效的绩效管理，就必须消除平均主义的思想，真正实行按劳分配的原则，使按贡献取酬，多劳多得的分配观念深入人心。学校领导人要把实施绩效管理的决心和信心传递给各级管理人员和教师，革新思想才能够战胜旧有的平均主义思想，绩效管理才能够成功地在高校里生根发芽。
（四）“团队合作”的工作观。2l世纪是一个团队合作的时代。完成工作任务单靠个人的力量是不可的成功，需要团队合作。在高校，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力、彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的教师队伍，高校才能可持续地发展。因此，在绩效管理中既有对个人的绩效评估，更要对团队绩效的评估，通过团队绩效的评估，营造一种团队合作工作氛围，使每个队员都有一种归属感，激发团队成员的学习动力，提高团队成员的工作积极性和效率，从而提高团队的整体能力。 （五）“学校和教师共同进步”的发展观。高校目标的实现是建立在教师主动性、创造性基础上的。高校不仅是培养人才的机构，也是教师职业发展、实现人生价值的场所。高校教师不仅有基本的物质需要，更有追求良好的职业发展愿望。因此，高校管理者在实现目标过程中，既要正视教师合理的物质需求，更要关注他们的职业发展，将他们的个人发展与学校的发展紧密地联系起来，实现组织目标与个体目标的统一、达到“学校和教师共同进步”，利益双赢。
三、高校健康绩效文化的构建方法
（一）构建绩效管理所需要的环境。这包括两方面的内容：
1 领导重视并植入以绩效为导向的文化种子。在绩效管理变革中，领导是关键，领导的深度介入是绩效管理走向正确道路的一个重要保障。为构建绩效管理所需要的环境，领导应努力做好三方面工作：一是确定学校的愿景、战略及实现路径。绩效管理作为一种内部管理体系，是服务于学校发展战略的，学校没有明确战略目标，绩效管理就会失去意义。克拉克强调：“对学校、学院或其下属部门目标的清楚描述，都会帮助形成共同的认识和价值观。很好的陈述目标将有利于获取每个组织成员的兴趣。这样的目标将会帮助创造一个强有力的文化。”为此。学校领导应为教师描绘出组织和个人发展的愿景，为教师工作指引方向和确定工作标准、价值观和绩效标准，用愿景激励教师，提高他们对管理者和组织心理的认同程度，进一步巩固心理契约，提升教师的满意度，提高组织的凝聚力。二是成立绩效推进专项小组。一个科学的绩效管理体系的设计过程，应该是广泛参与的过程，需要包括人力资源部、各个教学及管理部门的相关人员，也包括教师代表。专项小组的意义在于从一开始就将职能部门和教学部门对绩效管理的认识统一起来，并深入了解教学管理过程中的相关问题，在此基础上提出最适合的教师绩效管理办法。三是分解绩效目标。对于学校而言，有明确的战略目标固然重要，但如果战略目标没有有效分解，没有真正落实到每个教师身上，或者在实施的过程中监管不力，那就不可能实现“上下同欲”，从而取得最佳效果。因此，学校战略目标确定后，要层层分解到各部门、部门再分解到教师个人，使每一个教师都明确了解自己的绩效目标，并知道如何去完成这一目标，从而使教师明确自己的工作职责，按照学校的制度和规定做事，提高工作效率。当然，绩效推进专项小组要充分发挥绩效检测功能，进行及时监督、测定和考量。
2 加强舆论宣传使全校教师对绩效目标达成价值共识。一所高校的绩效价值观仅仅以文本的形式表达是不够的，只有为全体教师认知、认同、信奉，并在自己的教学、学习、管理和服务中自觉践行，在内心产生一种潜在的说服力，才可以说一所学校真正形成了自己的绩效价值观。在绩效价值观形成后，学校不仅要阐释绩效价值观的涵义和精髓，还要推崇、赞扬符合这种绩效价值观的行为，这样才能使其转变为教师的信念和无论在何种情况下都要恪守的行为准则，内化为他们的习惯。
（二）加强过程性绩效文化的养成。高校绩效文化的形成需要从强化教学过程的绩效管理中逐步培养。
1 高校健康的绩效文化植入始于教师教学管理。高校健康的绩效文化的植入，只能是从教师教学模式和流程着手，逐步找到与之匹配的行为和文化诱因。绩效管理体系不能游离于学校的教学管理活动之外，而必须流程式地嵌入其中。高校要建立最能持续发展的，最有效的绩效管理体系，首先就需要对教学本身的价值点进行解析，并在教学的推进过程中自然而然地形成强有力的绩效文化。绩效管理必须与教学过程进行深层次的对接，否则绩效管理就成了无源之水。管理者在制定、执行绩效管理模式时必须着眼于未来学校发展方向和现有问题的改善，在强化教师全员参与、改进意识的同时，强调领导或管理者的导入作用，只有这样才可能促使绩效管理真正成为学校发展的动力。
2 进行精细化管理。有效的绩效管理体系，必须支持或强化教学过程中各种工作要求，同时也削弱了消极的工作行为。为此可以借鉴日本企业的精细化管理。“精细化管理”模式是从日本丰田开始的，并促成世界范围内的管理潮流。精细化的精髓就是保持高效，去除无效劳动，减少浪费，并实现客户价值的最大化等。“精细化管理是一种理念、一种文化，要求管理的每一个步骤都要精心，要让积极向上的这种意识、这种文化成为每一个成员的自觉行动。”“精细管理体现全员化，将管理责任明细化、具体化，建立科学机制，落实责任，变一人管理为大家管理，权力层层有，任务个个担，责任人人负，做到人人会管理，处处有管理，事事见管理。”精细管理要注重考核，科学的绩效考核是确保制度落实的有效途径。精细管理强调绩效管理过程的监控和绩效沟通。在制定考核目标时，要与教师充分沟通，保证绩效考核目标的合理性；在绩效考核过程中，要及时进行辅导与激励，与教师保持持续的沟通，并定期进行结果反馈，帮助教师分析、解决执行中的问题，从而帮助教师有针对性地制定绩效改进计划，在此基础上确定下一周期的绩效目标。在公平、公正、公开的考核制度中创造性地开展工作。绩效考核结果与分配等制度挂钩，“向业绩倾斜，向正气倾斜，让德才兼备、业务精湛、师德高尚、成绩突出的教师干得气顺，让年轻有为、积极上进的教师有施展的空间”。
（三）完善绩效管理制度以规范教师绩效行为。建立规范的绩效管理制度，是维系高校正常秩序必不可少的保障机制，是搞好高校绩效文化建设的必要保障。绩效制度与绩效文化是绩效管理的“两只手”，制度提供法理依据，是保障；而绩效文化重视对教师的文化激励及导向作用，是方向。制度与文化“刚”“柔”并用，缺一不可。因此，绩效文化建设过程中须以制度为法理基础，根据学校的发展蓝图，对各岗位职责、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明，通过制度建立人人遵循的教师行为规范，巩固及推进绩效价值理念，推进绩效文化的发展。
（四）绩效管理结果与薪酬挂钩。构建健康绩效文化的目的是既促进学校的发展，同时也使教师的个人利益和职业生涯得到满足与发展。有效的激励机制是促使教师创造性工作的动力，而激励的前提就是绩效管理。我们不仅要通过绩效管理体系告诉教师：学校在倡导什么、奖励什么、惩罚什么、反对什么，以及学校的战略重点和发展方向，还要将绩效考核的结果与教师个人薪酬挂钩，让实践绩效文化的人会受到奖励；而违背绩效文化的人则会受到惩罚。这样，通过奖惩的方式深化教师的责任意识、服务意识等绩效价值理念，使绩效管理深入人心。