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摘要：建筑管理中最重要的是项目管理，涉及到建筑企业在生产施工中的诸多环节，因此研究项目管理的重要性，有利于协调工程项目施工之间的关系，优化各方面的影响因素，控制项目施工的质量，提高项目施工效益。
关键词：建筑工程 项目管理重要性
中图分类号：TU198文献标识码： A
前言：
项目管理(Project Management，缩写PM)这一概念的形成可以追溯到20世纪30年代的美国。美国项目管理学会的《项目管理知识体系》(The ProjectManagement Body of Knowledge，简称PMBOK)中的定义为:“项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。简单地说，项目管理就是在项目活动中系统使用管理方法和工具进行的科学化和规范化管理。有效的项目管理就是在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作，其精髓就是以可能的最高效益执行项目。
一、项目管理基本特点
1.项目管理是一项复杂的工作。项目一般由多个部分组成、工作跨越多个组织、需要运用多种学科的知识来解决问题;项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，甚至其复杂性远远高于一般的生产管理。
2.项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术发展有两个明显的特点:一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展;二是综合性，即要解决复杂的项目往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快地发展。因此，在项目管理过程中，十分注重知识的使用和创新知识的管理。
3.项目管理需要建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变化很大。项目越大越复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也越多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，需要这些不同的部门做出迅速的反应。因此，需要建立围绕专业任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员组成。
4.项目负责人(或称项目经理)在项目中起着非常重要的作用，成功的项目管理还取决于预测和控制人的行为的能力。建筑企业工程项目管理必须实现控制、管理、协调三方面的的考核，因此，必须要依赖于项目责任人，也是实施项目经理制，作为项目负责人的项目经理的人选，应做到具备对深入了解法律法规，擅长项目相关技术，具有一定阅历的施工管理经验以及基本知识，对于建筑项目的经营有一定的经验项目经理人选直接影响工程建设，也是关系整个工程的效益作为企业的生存取决于质量，建筑项目的质量是项目建设的核心。对一个项目经理把质量管理极其重要，控制质量，实现控制成本、进度为目标，提高工程项目的经济、社会和环境效益具有重大意义。
二、项目管理的原则
1.承诺原则。在一个可行的项目开展之前，在资源的提供者和项目实施不组之间，必须有一个公平的承诺。公平的承诺，意思是指双方对任务、参与流程、共同的风险都有充分的认识，并且双方都愿意面对这种挑战。
2.成功原则。按照过程和产品来衡量项目的成功，必须在项目一开始就定义好，以作为项目管理的决策和项目完成之后的评估的依据。最重要的是，项目成功的依据是项目成果的可接受性，衡量成功的时间本身也要确定。在整个项目生命周期，这些项目成功的衡量标准应当检验和补充。与此相对应，如果任何时候项目偏离了标准，应当中止项目，或至少暂停进行重新评估。
3.平衡原则。项目管理过程的核心变量，即:产品域、质量等级、完成时限，以及总成本，要互相协调、实现。
4.策略原则。在项目管理过程一系列连续和递进的阶段中，必须做到的策略是:先计划，然后按计划执行。
5.管理原则。通过有效和高效的制度和流程，实现项目承诺的正确的引导和控制，这一项原则是策略原则的拓展。策略原则决定了做什么、何时做。管理原则决定了怎么做、由谁做。好的制度和流程，明确了清晰的角色、责任、权限、质量保证过程、时间和成本等，以及产品和工作方面的变更管理。
6.专门沟通的原则。在项目赞助人和项目团队领导之间，必须有专门的沟通渠道，以便共同做出所有的影响产品方面的决策。这一原则是管理原则的扩展，对于有效和高效的项目承诺管理是必须的。这一项原则不应以任何方式约束通过项目沟通渠道网络进行正当的信息交流，这种沟通交流整合了项目的方方面面。
7.文化环境原则。管理必须提供信息广泛、支持性的文化环境氛围，从而确保项目执行团队能够充分施展才干进行工作。项目执行团队能够有效、高效地开展工作的能力，很大程度上取决于文化环境。文化环境同时包含了内部和外部的项目关系和价值。
三、 建筑管理中项目管理存在的问题
建筑工程项目的生产管理包括机械设备使用、采购原材料、劳动力资源的配备，支持施工的技术及资金，生产管理之间具有协调，互相结合的关系，在生产话动的特征具备目的性、相关性、集合性与环境适应性，形成建筑工程项目的系统化体系。因而设置项目经理制是系统化的项目管理方法，而对于建筑企业现存的问题得以解决的途径。实际而言建筑企业存在许多不规范的管理问题:1)项目管理责任不明确:没有制定项目经理制，建筑企业项目各生产管理落实存在不一致的现象，建设项目的投资不能够合理利用资金，生产要素的运行呈现多样化扎堆问题无法理清，施工现场显得杂乱无章，管理无头绪、运营混乱、重复资金使用。2)资源的配备不合理:具体体现在:人力资源管理临时性，专业资源人才不足，队伍人员技能参差不齐，层层分包，没有相应制定的制度、措施及办法等。项目法人普遍缺乏项目管理的系统知识，无法适应现代化建筑的需要。3)设备、材料管理混乱:由于机械设备是租赁公司的，机械设备的保养、维护欠佳，安全隐患较多，以致容易损坏和产生安全隐患。4)安全管理不规范:随着新技术、新工艺、新设备、新材料的广泛应用，由于施工队伍不能满足现代施工的需要，安全操作新规范没有很好掌握，生产与安全脱节现象。
四、项目管理在建设工程中的重要性分析
1.項目管理中的进度控制
工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。编制工程进度计划在项目实施之前, 必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性, 使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上, 根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合, 在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料, 使投入的人力、设备、周转材料能确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。
2.项目管理中的成本控制
建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，项目经理是项目成本控制第一责任人, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。
3.项目管理中的质量控制
明确工程质量目标项目。严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准) 和设计要求, 严格执行材料验收制度。确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全, 关系到每个职工生命安全, 因此, 必须确保主体结构质量。重视装饰质量。在施工装饰阶段, 一定要克服质量通病, 搞好细部处理, 在装饰水准上要高人一筹, 要有创新和特色。
4.项目管理中的安全控制
所谓安全控制，是指对工程施工中存在的不安全因素进行预先分析，从技术和管理层面上采取措施，确保施工生产按安全生产的规章制度、操作规程要求进行，使施工过程的安全生产始终处于受控状态。作为施工项目安全生产第一责任人的工程项目经理，如何在施工现场解决好这个老大难问题，如何抓好施工现场的安全控制，如何提高施工安全、做到防患于未然，是当前亟待解决的重要问题。
结论：
本文对我国的工程项目产业项目管理进行了阐述，提出了在工程管理中，应该注重工程过程管理的重要性、阐述了加强建筑施工的质量管理的有效途径，来提高我国工程管理效率，以达到促进工程项目产业发展的目的。
参考文献
[1]丁祥海，唐任仲，项目管理中创新知识管理的研究，科研管理，2002,23 (2):100一105
[2]应晓磊，强茂山，我国工程建设项目多项目知识管理要素分析，工业技术经济，2006, 25(10):53-58
关键词：建筑工程 项目管理重要性
中图分类号：TU198文献标识码： A
前言：
项目管理(Project Management，缩写PM)这一概念的形成可以追溯到20世纪30年代的美国。美国项目管理学会的《项目管理知识体系》(The ProjectManagement Body of Knowledge，简称PMBOK)中的定义为:“项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。简单地说，项目管理就是在项目活动中系统使用管理方法和工具进行的科学化和规范化管理。有效的项目管理就是在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作，其精髓就是以可能的最高效益执行项目。
一、项目管理基本特点
1.项目管理是一项复杂的工作。项目一般由多个部分组成、工作跨越多个组织、需要运用多种学科的知识来解决问题;项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，甚至其复杂性远远高于一般的生产管理。
2.项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术发展有两个明显的特点:一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展;二是综合性，即要解决复杂的项目往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快地发展。因此，在项目管理过程中，十分注重知识的使用和创新知识的管理。
3.项目管理需要建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变化很大。项目越大越复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也越多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，需要这些不同的部门做出迅速的反应。因此，需要建立围绕专业任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员组成。
4.项目负责人(或称项目经理)在项目中起着非常重要的作用，成功的项目管理还取决于预测和控制人的行为的能力。建筑企业工程项目管理必须实现控制、管理、协调三方面的的考核，因此，必须要依赖于项目责任人，也是实施项目经理制，作为项目负责人的项目经理的人选，应做到具备对深入了解法律法规，擅长项目相关技术，具有一定阅历的施工管理经验以及基本知识，对于建筑项目的经营有一定的经验项目经理人选直接影响工程建设，也是关系整个工程的效益作为企业的生存取决于质量，建筑项目的质量是项目建设的核心。对一个项目经理把质量管理极其重要，控制质量，实现控制成本、进度为目标，提高工程项目的经济、社会和环境效益具有重大意义。
二、项目管理的原则
1.承诺原则。在一个可行的项目开展之前，在资源的提供者和项目实施不组之间，必须有一个公平的承诺。公平的承诺，意思是指双方对任务、参与流程、共同的风险都有充分的认识，并且双方都愿意面对这种挑战。
2.成功原则。按照过程和产品来衡量项目的成功，必须在项目一开始就定义好，以作为项目管理的决策和项目完成之后的评估的依据。最重要的是，项目成功的依据是项目成果的可接受性，衡量成功的时间本身也要确定。在整个项目生命周期，这些项目成功的衡量标准应当检验和补充。与此相对应，如果任何时候项目偏离了标准，应当中止项目，或至少暂停进行重新评估。
3.平衡原则。项目管理过程的核心变量，即:产品域、质量等级、完成时限，以及总成本，要互相协调、实现。
4.策略原则。在项目管理过程一系列连续和递进的阶段中，必须做到的策略是:先计划，然后按计划执行。
5.管理原则。通过有效和高效的制度和流程，实现项目承诺的正确的引导和控制，这一项原则是策略原则的拓展。策略原则决定了做什么、何时做。管理原则决定了怎么做、由谁做。好的制度和流程，明确了清晰的角色、责任、权限、质量保证过程、时间和成本等，以及产品和工作方面的变更管理。
6.专门沟通的原则。在项目赞助人和项目团队领导之间，必须有专门的沟通渠道，以便共同做出所有的影响产品方面的决策。这一原则是管理原则的扩展，对于有效和高效的项目承诺管理是必须的。这一项原则不应以任何方式约束通过项目沟通渠道网络进行正当的信息交流，这种沟通交流整合了项目的方方面面。
7.文化环境原则。管理必须提供信息广泛、支持性的文化环境氛围，从而确保项目执行团队能够充分施展才干进行工作。项目执行团队能够有效、高效地开展工作的能力，很大程度上取决于文化环境。文化环境同时包含了内部和外部的项目关系和价值。
三、 建筑管理中项目管理存在的问题
建筑工程项目的生产管理包括机械设备使用、采购原材料、劳动力资源的配备，支持施工的技术及资金，生产管理之间具有协调，互相结合的关系，在生产话动的特征具备目的性、相关性、集合性与环境适应性，形成建筑工程项目的系统化体系。因而设置项目经理制是系统化的项目管理方法，而对于建筑企业现存的问题得以解决的途径。实际而言建筑企业存在许多不规范的管理问题:1)项目管理责任不明确:没有制定项目经理制，建筑企业项目各生产管理落实存在不一致的现象，建设项目的投资不能够合理利用资金，生产要素的运行呈现多样化扎堆问题无法理清，施工现场显得杂乱无章，管理无头绪、运营混乱、重复资金使用。2)资源的配备不合理:具体体现在:人力资源管理临时性，专业资源人才不足，队伍人员技能参差不齐，层层分包，没有相应制定的制度、措施及办法等。项目法人普遍缺乏项目管理的系统知识，无法适应现代化建筑的需要。3)设备、材料管理混乱:由于机械设备是租赁公司的，机械设备的保养、维护欠佳，安全隐患较多，以致容易损坏和产生安全隐患。4)安全管理不规范:随着新技术、新工艺、新设备、新材料的广泛应用，由于施工队伍不能满足现代施工的需要，安全操作新规范没有很好掌握，生产与安全脱节现象。
四、项目管理在建设工程中的重要性分析
1.項目管理中的进度控制
工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。编制工程进度计划在项目实施之前, 必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性, 使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上, 根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合, 在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料, 使投入的人力、设备、周转材料能确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。
2.项目管理中的成本控制
建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，项目经理是项目成本控制第一责任人, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。
3.项目管理中的质量控制
明确工程质量目标项目。严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准) 和设计要求, 严格执行材料验收制度。确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全, 关系到每个职工生命安全, 因此, 必须确保主体结构质量。重视装饰质量。在施工装饰阶段, 一定要克服质量通病, 搞好细部处理, 在装饰水准上要高人一筹, 要有创新和特色。
4.项目管理中的安全控制
所谓安全控制，是指对工程施工中存在的不安全因素进行预先分析，从技术和管理层面上采取措施，确保施工生产按安全生产的规章制度、操作规程要求进行，使施工过程的安全生产始终处于受控状态。作为施工项目安全生产第一责任人的工程项目经理，如何在施工现场解决好这个老大难问题，如何抓好施工现场的安全控制，如何提高施工安全、做到防患于未然，是当前亟待解决的重要问题。
结论：
本文对我国的工程项目产业项目管理进行了阐述，提出了在工程管理中，应该注重工程过程管理的重要性、阐述了加强建筑施工的质量管理的有效途径，来提高我国工程管理效率，以达到促进工程项目产业发展的目的。
参考文献
[1]丁祥海，唐任仲，项目管理中创新知识管理的研究，科研管理，2002,23 (2):100一105
[2]应晓磊，强茂山，我国工程建设项目多项目知识管理要素分析，工业技术经济，2006, 25(10):53-58