论文部分内容阅读
强者的风景,弱者的陷阱
零售企业做自有品牌,这个话题在日化行业早已不新鲜了,现在重新成为跨行业的热词,不免有“小楼昨夜又东风”之感。
从日化行业多年的自有品牌历程来看,零售连锁做自有品牌基本上有两种模式:
一是屈臣氏模式:先做店,后做产品。
其自有品牌产品基本为贴牌生产,主要采取借势跟随策略,多为店内热销品种的跟风品种、仿制品种,就地挖宝掘金,产品销售渠道单一,基本不出自家门。
二是娇兰佳人模式:
先有产品,后开店。产品品牌本身多渠道并行(产品品牌名也与店铺品牌名不同),因为本身四海为家而不是固守一隅,因此,其产品即使采用模仿策略,视野也更为广阔,不会仅仅局限于店内旺销品。
前一种模式当中,屈臣氏无疑是佼佼者,但绝大多数零售企业的此类套路,依然停留在“我的地盘我做主”的粗暴抢单水平,自有品牌走不出家门,耗子扛枪窝里横,其必然的思路就是搭便车,一味分肥,抢食,你栽树我乘凉。
后一种模式有所不同,其产品策略更接近于单纯的品牌厂家,线上有代言、有广告,线下则同样有地推、有多渠道销售。进自家门店销售,被视为渠道补充,对门店来说,即所谓的“一线品牌带路,二线品牌赚钱”;对供应商来说,人家压根就不是冲着你来的,自然不太会着急上火。(不过,娇兰佳人近年也开发了一些与连锁同名的产品,这个……看来诱惑确实不小。)
供应商真正在意的,无疑是前者——分肥模式。
而分肥模式下,自有品牌有其先天不足:更多的只能模仿一些同质化程度高、供应商资源多、资源要求相对低的品类。正因为如此,自有品牌在化妆品、母婴用品等行业大行其道。
即便如此,全面撒网,借腹生子(对代工企业话语权不强),专业度不足(研发品控能力欠缺),仍然难免陷入产品满意度低的尴尬,高开低走,得不偿失。
哪怕是宣称高度重视质量的屈臣氏,做自有品牌多年,其产品质量也一再出现问题,备受质疑,并被网友总结出“十大山寨产品”。
自有品牌对于大平台来说是双刃剑,利润的天然诱惑和资源的天然局限之间,是一个难以化解的矛盾体。对于中小连锁,就是玩不起的游戏,甚至无异于自毁长城:一方面做自有品牌降低了供应商对平台的信任度,另一方面分散了有限资源,并大大增加了出现品牌危机的概率。
先伤供应商,再伤顾客,最终难免伤店伤己。
品牌商:除了蛋疼更要淡定
渠道是工业的咽喉。
零售企业握有终端市场资源,平台一旦做火,难免不甘于平台费和中间差价,向高价值、高获利的研发区块和品牌区块发展,是符合现代商业逻辑的必然之举,不能等同于“只摘果子不种树”的剪径行为。
商场博弈,无非你来我往,兵来将挡,你有张良计,我有过墙梯。
零售企业做自有品牌,不外乎三个目的:
一是增强门店的获利能力,以可观的毛利率拉高整店毛利率;
二是增加与供应商谈判的话语权,份额降低了,品类不独有了,你也就没有那么牛气了;
三是提高品类管理的主动性和可控性,供应商退出,旺销品类自家仍然有售,此外还可根据市场需求开发一些店内缺少的小品类,补充品类。
三个目的都是通过一个关键点来实现:抢份额,分一杯羹。
对此,旺销品牌只需权当“春眠不觉晓,处处蚊子咬”。在市场的春天里,被蚊子咬上几口,这是少不了的小麻烦。总不能只享受春暖花开,不接受地主偷菜。拉黑对手容易,再建一条成熟渠道则不会那么简单。
至于新品牌、小品牌,进了大连锁,就像进了养殖场,相当于被圈养的一只肉鸡。别人把你喂大了,吃你两个鸡蛋,你哪来的脾气?
能做的,无非是未雨绸缪,先拿卖场当练兵场,借其做跳板,一方面有了一个现实的销售渠道,另一方面可借助其影响力,广泛招商,多渠道扩张,不把鸡蛋放在一个篮子里,等到有本事做大了,何愁不会天下归心。
零售企业做自有品牌,这个话题在日化行业早已不新鲜了,现在重新成为跨行业的热词,不免有“小楼昨夜又东风”之感。
从日化行业多年的自有品牌历程来看,零售连锁做自有品牌基本上有两种模式:
一是屈臣氏模式:先做店,后做产品。
其自有品牌产品基本为贴牌生产,主要采取借势跟随策略,多为店内热销品种的跟风品种、仿制品种,就地挖宝掘金,产品销售渠道单一,基本不出自家门。
二是娇兰佳人模式:
先有产品,后开店。产品品牌本身多渠道并行(产品品牌名也与店铺品牌名不同),因为本身四海为家而不是固守一隅,因此,其产品即使采用模仿策略,视野也更为广阔,不会仅仅局限于店内旺销品。
前一种模式当中,屈臣氏无疑是佼佼者,但绝大多数零售企业的此类套路,依然停留在“我的地盘我做主”的粗暴抢单水平,自有品牌走不出家门,耗子扛枪窝里横,其必然的思路就是搭便车,一味分肥,抢食,你栽树我乘凉。
后一种模式有所不同,其产品策略更接近于单纯的品牌厂家,线上有代言、有广告,线下则同样有地推、有多渠道销售。进自家门店销售,被视为渠道补充,对门店来说,即所谓的“一线品牌带路,二线品牌赚钱”;对供应商来说,人家压根就不是冲着你来的,自然不太会着急上火。(不过,娇兰佳人近年也开发了一些与连锁同名的产品,这个……看来诱惑确实不小。)
供应商真正在意的,无疑是前者——分肥模式。
而分肥模式下,自有品牌有其先天不足:更多的只能模仿一些同质化程度高、供应商资源多、资源要求相对低的品类。正因为如此,自有品牌在化妆品、母婴用品等行业大行其道。
即便如此,全面撒网,借腹生子(对代工企业话语权不强),专业度不足(研发品控能力欠缺),仍然难免陷入产品满意度低的尴尬,高开低走,得不偿失。
哪怕是宣称高度重视质量的屈臣氏,做自有品牌多年,其产品质量也一再出现问题,备受质疑,并被网友总结出“十大山寨产品”。
自有品牌对于大平台来说是双刃剑,利润的天然诱惑和资源的天然局限之间,是一个难以化解的矛盾体。对于中小连锁,就是玩不起的游戏,甚至无异于自毁长城:一方面做自有品牌降低了供应商对平台的信任度,另一方面分散了有限资源,并大大增加了出现品牌危机的概率。
先伤供应商,再伤顾客,最终难免伤店伤己。
品牌商:除了蛋疼更要淡定
渠道是工业的咽喉。
零售企业握有终端市场资源,平台一旦做火,难免不甘于平台费和中间差价,向高价值、高获利的研发区块和品牌区块发展,是符合现代商业逻辑的必然之举,不能等同于“只摘果子不种树”的剪径行为。
商场博弈,无非你来我往,兵来将挡,你有张良计,我有过墙梯。
零售企业做自有品牌,不外乎三个目的:
一是增强门店的获利能力,以可观的毛利率拉高整店毛利率;
二是增加与供应商谈判的话语权,份额降低了,品类不独有了,你也就没有那么牛气了;
三是提高品类管理的主动性和可控性,供应商退出,旺销品类自家仍然有售,此外还可根据市场需求开发一些店内缺少的小品类,补充品类。
三个目的都是通过一个关键点来实现:抢份额,分一杯羹。
对此,旺销品牌只需权当“春眠不觉晓,处处蚊子咬”。在市场的春天里,被蚊子咬上几口,这是少不了的小麻烦。总不能只享受春暖花开,不接受地主偷菜。拉黑对手容易,再建一条成熟渠道则不会那么简单。
至于新品牌、小品牌,进了大连锁,就像进了养殖场,相当于被圈养的一只肉鸡。别人把你喂大了,吃你两个鸡蛋,你哪来的脾气?
能做的,无非是未雨绸缪,先拿卖场当练兵场,借其做跳板,一方面有了一个现实的销售渠道,另一方面可借助其影响力,广泛招商,多渠道扩张,不把鸡蛋放在一个篮子里,等到有本事做大了,何愁不会天下归心。