强者的风景，弱者的陷阱
　　零售企业做自有品牌，这个话题在日化行业早已不新鲜了，现在重新成为跨行业的热词，不免有“小楼昨夜又东风”之感。
　　从日化行业多年的自有品牌历程来看，零售连锁做自有品牌基本上有两种模式：
　　一是屈臣氏模式：先做店，后做产品。
　　其自有品牌产品基本为贴牌生产，主要采取借势跟随策略，多为店内热销品种的跟风品种、仿制品种，就地挖宝掘金，产品销售渠道单一，基本不出自家门。
　　二是娇兰佳人模式：
　　先有产品，后开店。产品品牌本身多渠道并行（产品品牌名也与店铺品牌名不同），因为本身四海为家而不是固守一隅，因此，其产品即使采用模仿策略，视野也更为广阔，不会仅仅局限于店内旺销品。
　　前一种模式当中，屈臣氏无疑是佼佼者，但绝大多数零售企业的此类套路，依然停留在“我的地盘我做主”的粗暴抢单水平，自有品牌走不出家门，耗子扛枪窝里横，其必然的思路就是搭便车，一味分肥，抢食，你栽树我乘凉。
　　后一种模式有所不同，其产品策略更接近于单纯的品牌厂家，线上有代言、有广告，线下则同样有地推、有多渠道销售。进自家门店销售，被视为渠道补充，对门店来说，即所谓的“一线品牌带路，二线品牌赚钱”；对供应商来说，人家压根就不是冲着你来的，自然不太会着急上火。（不过，娇兰佳人近年也开发了一些与连锁同名的产品，这个……看来诱惑确实不小。）
　　供应商真正在意的，无疑是前者——分肥模式。
　　而分肥模式下，自有品牌有其先天不足：更多的只能模仿一些同质化程度高、供应商资源多、资源要求相对低的品类。正因为如此，自有品牌在化妆品、母婴用品等行业大行其道。
　　即便如此，全面撒网，借腹生子（对代工企业话语权不强），专业度不足（研发品控能力欠缺），仍然难免陷入产品满意度低的尴尬，高开低走，得不偿失。
　　哪怕是宣称高度重视质量的屈臣氏，做自有品牌多年，其产品质量也一再出现问题，备受质疑，并被网友总结出“十大山寨产品”。
　　自有品牌对于大平台来说是双刃剑，利润的天然诱惑和资源的天然局限之间，是一个难以化解的矛盾体。对于中小连锁，就是玩不起的游戏，甚至无异于自毁长城：一方面做自有品牌降低了供应商对平台的信任度，另一方面分散了有限资源，并大大增加了出现品牌危机的概率。
　　先伤供应商，再伤顾客，最终难免伤店伤己。
　　品牌商：除了蛋疼更要淡定
　　渠道是工业的咽喉。
　　零售企业握有终端市场资源，平台一旦做火，难免不甘于平台费和中间差价，向高价值、高获利的研发区块和品牌区块发展，是符合现代商业逻辑的必然之举，不能等同于“只摘果子不种树”的剪径行为。
　　商场博弈，无非你来我往，兵来将挡，你有张良计，我有过墙梯。
　　零售企业做自有品牌，不外乎三个目的：
　　一是增强门店的获利能力，以可观的毛利率拉高整店毛利率；
　　二是增加与供应商谈判的话语权，份额降低了，品类不独有了，你也就没有那么牛气了；
　　三是提高品类管理的主动性和可控性，供应商退出，旺销品类自家仍然有售，此外还可根据市场需求开发一些店内缺少的小品类，补充品类。
　　三个目的都是通过一个关键点来实现：抢份额，分一杯羹。
　　对此，旺销品牌只需权当“春眠不觉晓，处处蚊子咬”。在市场的春天里，被蚊子咬上几口，这是少不了的小麻烦。总不能只享受春暖花开，不接受地主偷菜。拉黑对手容易，再建一条成熟渠道则不会那么简单。
　　至于新品牌、小品牌，进了大连锁，就像进了养殖场，相当于被圈养的一只肉鸡。别人把你喂大了，吃你两个鸡蛋，你哪来的脾气？
　　能做的，无非是未雨绸缪，先拿卖场当练兵场，借其做跳板，一方面有了一个现实的销售渠道，另一方面可借助其影响力，广泛招商，多渠道扩张，不把鸡蛋放在一个篮子里，等到有本事做大了，何愁不会天下归心。