论文部分内容阅读
【摘要】财务管控在公司经营管理中占据重要地位，而集团公司由于内部运营复杂，存在多层次的委托代理关系，其财务管控工作也更为重要，在此背景下，本文从五个方面给出了加强集团财务监控的措施，应加强现金流量管理，建立健全集团财务内控管理机制，增强集团应变能力，改善集团财务状况；实施全面预算管理，有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标；完善财务人员委派制，发挥外部审计的作用，加强集团财务监督与管理；推进财务管理创新，逐步实现财务会计向管理会计和财务战略管理的转型升级。
【关键词】现金流量 内控管理 全面预算 财务模式转型
近年来，大中小企业为了获得在资本市场中的发展或行业竞争因素，大多采用资产重组、跨行业兼并、行业联合等企业扩张行为，涌现出了众多的大企业集团，而如何发展和管理企业集团，如何从财务上为集团的经营发展把好关，成为我国政府及集团管理当局面临的重大问题，也成为国内外学者研究的热点课题。在新形势下，为更好的发挥财务部门职能，可从以下五个方面加强财务管控。
一、加强现金流量管理，增强集团应变能力，改善集团财务状况
现金在集团生产经营和资本运作中发挥着重要作用，现金流量（现金流入的来源和流出的去处）作为企业价值的驱动因素，一定程度上反映着集团经营和发展的稳定性和发展的潜力。加强现金流量管理，一方面要开源节流，扩大收入来源，严格控制成本费用；另一方面可加强短期投资的现金流动，合理运用外部资金来改善企业现金流量状况。集团发展应该以市场为导向，深入开展市场调研活动，做好营销，采用先进生产技术，增强企业适应市场需求的能力，扩大收入来源，减少产成品对资金的占用、合理避税。对三大费用进行合理控制，杜绝不必要现金开支。合理运用外部资金，保持恰当的负债水平，利用财务杠杆效应获取权益资本的高收益。采取各种促销优惠政策扩大现销比例，压缩赊销，把对应收账款的催收放在和产品销售同等重要的地位，正确编制与执行采购计划，保持合理库存，减少存货对现金的占用，加快资金循环和回收。通过对集团资金的集中管理和统一调配，从收支两条线上把握住集团的资金流动，保护现金资产的安全性，不仅可降低资金成本，而且能发挥集团资金的整体优势，从而大大提高集团资金的使用效率和效果，优化企业的资本结构，实现集团的财富最大化的目标和长远规划。
二、建立健全集团财务内控管理机制，推进集团发展战略实施
企业的一切决策应统驭在内部控制之下。集团财务内控管理制度是从财务的角度对集团生产经营活动与过程进行监督和控制，发挥财务部门的“监控器”职能。要建立健全集团财务内控管理机制，以集团生产经营活动、会计核算系统、资产、负债和所有者权益为对象，规定集团经营发展业务必须遵守的方针、政策，规定控制经营活动的方法、措施、程序，规定会计核算应遵循的原则、方法和程序，规定资产购买、验收、保管、维护、领用等部门和环节的手续、程序、职责和权限，如编制和审核会计凭证、复式记账法、定期盘存制、会计稽核检查，材料验收入库及限额领用出库控制、产成品出入库控制、资产定期清查等制度。集团涉及的成员企业多，地域分布较广，下属各分支机构业务往来复杂繁多，通过建立健全统一的财务内控管理机制，避免集团及下属公司盲目投资、盲目担保、盲目扩张、盲目理财、盲目借款和盲目放权行为，保证集团经营活动的合法性和有效性，保证会计信息资料的正确性和可靠性，保护集团资产的安全完整，规范集团的资本结构和财务结构，提高资金使用效率，推进集团发展战略的实施。
三、实施全面预算管理，有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成既定的经营和发展目标
预算管理与监控已成为集团财务管理工作的重要内容和衡量管理水平高低的指标。全面预算管理是一种集战略化、系统化、人本化和价值化理念为一体的全员、全方位、全过程现代企业管理工具，具有全面控制力和约束力。集團涉及成员单位众多，为确保集团整体财务目标的实现，要建立覆盖集团及内部各公司生产经营过程的全面预算管理制度，达到“分散权责、集中控制”的境界，围绕资金收支，以经营利润为目标，对未来经营活动进行计划与控制，做好销售预算、经营预算（期末库存预算、产品成本预算、费用预算、资本支出预算）和报表预算（预算损益表、资产负债表和现金流量表），将集团的各项经济行为纳入以市场为导向、低费用成本控制的管理轨道，同时通过对物资流、资金流、信息流的同步总体控制，充分发挥财务部门在集团整个生产经营活动中的纽带与动态监控作用，有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成既定的经营和发展目标。
四、完善财务人员委派制，发挥外部审计的作用，加强集团财务监督与管理
在企业所有权和经营权相分离的法人治理结构下，集团内存在多层次较复杂的委托代理关系，由于所有者和经营者的信息不对称，利益目标有时会出现偏离，为使集团内部利益得到统一，集团公司应实行财务委派制，集团公司以出资人身份向子公司、分公司委派财务人员，主要是财务总监或财务经理，对他们的任免、考核、奖惩、待遇等进行统一管理，为子公司、分公司提供管理控制所需的财务会计信息和经营决策信息。目前，国内各大集团公司治理的结构在一定程度上妨碍了内部审计的独立性，为了控制经营风险，加强对集团内部各单位的监督和管控，应发挥外部审计的作用，外部审计担负着识别会计信息风险、降低会计信息成本、确保会计信息质量的责任，是投资者和经营者极为重要的利益保障机制。在外部审计模式下，集团所有者、会计师、经营者分别是委托人、审计人、被审计人，三者身份独立明确，形成相互制衡的审计关系，从而保证了注册会计师工作的准确可信性。通过完善财务人员委派制，发挥外部审计的作用，加强对子公司、分公司的财务控制和监督，促进集团财务管理目标的实现。
五、推进财务管理创新，逐步实现财务会计向管理会计和财务战略管理的转型升级
国内大多数集团公司的财务管理模式仍处于低层次的核算型阶段，无法满足集团发展扩张的需要。财务职能不能仅限于基础的会计核算以及基于制度和预算的日常控制活动，而应该把重点转向管理会计和战略财务两个更高的层次。未来的财务部门，要突破传统财务管理模式，使更多的财务管理人员能够从集团战略的高度看待财务管理工作中的问题，将时间和工作资源投入到分析、辅助决策和提供经营发展建议的管理职能中。财务人员通过接触大量的国内外前沿性财务管理知识和信息，深入了解相关国际财务规则并借鉴国际企业（世界五百强与中国优秀企业）的成功经验，运用财务运营和公司治理等方面的知识，把握宏观经济走势与行业发展趋势，对集团的风险进行有效的判断、预测、防范与控制，在集团内部形成以财务管理工作为核心，各职能部门相互配合协调的财务管理体系，协助集团管理者掌舵未来发展方向，最终实现财务管理工作的创新和转型，更好地为集团的发展服务。
参考文献
[1]廖丽明.对企业集团财务管控若干问题的思考[J].财经界（学术版）.2010（06）.
[2]朱英.浅析企业集团财务管控及其信息化建设[J].当代经济.2012（16）.
[3]吴蔚.战略与财务管控型集团全面预算管控重点[J].上海企业.2012（10）.
【关键词】现金流量 内控管理 全面预算 财务模式转型
近年来，大中小企业为了获得在资本市场中的发展或行业竞争因素，大多采用资产重组、跨行业兼并、行业联合等企业扩张行为，涌现出了众多的大企业集团，而如何发展和管理企业集团，如何从财务上为集团的经营发展把好关，成为我国政府及集团管理当局面临的重大问题，也成为国内外学者研究的热点课题。在新形势下，为更好的发挥财务部门职能，可从以下五个方面加强财务管控。
一、加强现金流量管理，增强集团应变能力，改善集团财务状况
现金在集团生产经营和资本运作中发挥着重要作用，现金流量（现金流入的来源和流出的去处）作为企业价值的驱动因素，一定程度上反映着集团经营和发展的稳定性和发展的潜力。加强现金流量管理，一方面要开源节流，扩大收入来源，严格控制成本费用；另一方面可加强短期投资的现金流动，合理运用外部资金来改善企业现金流量状况。集团发展应该以市场为导向，深入开展市场调研活动，做好营销，采用先进生产技术，增强企业适应市场需求的能力，扩大收入来源，减少产成品对资金的占用、合理避税。对三大费用进行合理控制，杜绝不必要现金开支。合理运用外部资金，保持恰当的负债水平，利用财务杠杆效应获取权益资本的高收益。采取各种促销优惠政策扩大现销比例，压缩赊销，把对应收账款的催收放在和产品销售同等重要的地位，正确编制与执行采购计划，保持合理库存，减少存货对现金的占用，加快资金循环和回收。通过对集团资金的集中管理和统一调配，从收支两条线上把握住集团的资金流动，保护现金资产的安全性，不仅可降低资金成本，而且能发挥集团资金的整体优势，从而大大提高集团资金的使用效率和效果，优化企业的资本结构，实现集团的财富最大化的目标和长远规划。
二、建立健全集团财务内控管理机制，推进集团发展战略实施
企业的一切决策应统驭在内部控制之下。集团财务内控管理制度是从财务的角度对集团生产经营活动与过程进行监督和控制，发挥财务部门的“监控器”职能。要建立健全集团财务内控管理机制，以集团生产经营活动、会计核算系统、资产、负债和所有者权益为对象，规定集团经营发展业务必须遵守的方针、政策，规定控制经营活动的方法、措施、程序，规定会计核算应遵循的原则、方法和程序，规定资产购买、验收、保管、维护、领用等部门和环节的手续、程序、职责和权限，如编制和审核会计凭证、复式记账法、定期盘存制、会计稽核检查，材料验收入库及限额领用出库控制、产成品出入库控制、资产定期清查等制度。集团涉及的成员企业多，地域分布较广，下属各分支机构业务往来复杂繁多，通过建立健全统一的财务内控管理机制，避免集团及下属公司盲目投资、盲目担保、盲目扩张、盲目理财、盲目借款和盲目放权行为，保证集团经营活动的合法性和有效性，保证会计信息资料的正确性和可靠性，保护集团资产的安全完整，规范集团的资本结构和财务结构，提高资金使用效率，推进集团发展战略的实施。
三、实施全面预算管理，有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成既定的经营和发展目标
预算管理与监控已成为集团财务管理工作的重要内容和衡量管理水平高低的指标。全面预算管理是一种集战略化、系统化、人本化和价值化理念为一体的全员、全方位、全过程现代企业管理工具，具有全面控制力和约束力。集團涉及成员单位众多，为确保集团整体财务目标的实现，要建立覆盖集团及内部各公司生产经营过程的全面预算管理制度，达到“分散权责、集中控制”的境界，围绕资金收支，以经营利润为目标，对未来经营活动进行计划与控制，做好销售预算、经营预算（期末库存预算、产品成本预算、费用预算、资本支出预算）和报表预算（预算损益表、资产负债表和现金流量表），将集团的各项经济行为纳入以市场为导向、低费用成本控制的管理轨道，同时通过对物资流、资金流、信息流的同步总体控制，充分发挥财务部门在集团整个生产经营活动中的纽带与动态监控作用，有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成既定的经营和发展目标。
四、完善财务人员委派制，发挥外部审计的作用，加强集团财务监督与管理
在企业所有权和经营权相分离的法人治理结构下，集团内存在多层次较复杂的委托代理关系，由于所有者和经营者的信息不对称，利益目标有时会出现偏离，为使集团内部利益得到统一，集团公司应实行财务委派制，集团公司以出资人身份向子公司、分公司委派财务人员，主要是财务总监或财务经理，对他们的任免、考核、奖惩、待遇等进行统一管理，为子公司、分公司提供管理控制所需的财务会计信息和经营决策信息。目前，国内各大集团公司治理的结构在一定程度上妨碍了内部审计的独立性，为了控制经营风险，加强对集团内部各单位的监督和管控，应发挥外部审计的作用，外部审计担负着识别会计信息风险、降低会计信息成本、确保会计信息质量的责任，是投资者和经营者极为重要的利益保障机制。在外部审计模式下，集团所有者、会计师、经营者分别是委托人、审计人、被审计人，三者身份独立明确，形成相互制衡的审计关系，从而保证了注册会计师工作的准确可信性。通过完善财务人员委派制，发挥外部审计的作用，加强对子公司、分公司的财务控制和监督，促进集团财务管理目标的实现。
五、推进财务管理创新，逐步实现财务会计向管理会计和财务战略管理的转型升级
国内大多数集团公司的财务管理模式仍处于低层次的核算型阶段，无法满足集团发展扩张的需要。财务职能不能仅限于基础的会计核算以及基于制度和预算的日常控制活动，而应该把重点转向管理会计和战略财务两个更高的层次。未来的财务部门，要突破传统财务管理模式，使更多的财务管理人员能够从集团战略的高度看待财务管理工作中的问题，将时间和工作资源投入到分析、辅助决策和提供经营发展建议的管理职能中。财务人员通过接触大量的国内外前沿性财务管理知识和信息，深入了解相关国际财务规则并借鉴国际企业（世界五百强与中国优秀企业）的成功经验，运用财务运营和公司治理等方面的知识，把握宏观经济走势与行业发展趋势，对集团的风险进行有效的判断、预测、防范与控制，在集团内部形成以财务管理工作为核心，各职能部门相互配合协调的财务管理体系，协助集团管理者掌舵未来发展方向，最终实现财务管理工作的创新和转型，更好地为集团的发展服务。
参考文献
[1]廖丽明.对企业集团财务管控若干问题的思考[J].财经界（学术版）.2010（06）.
[2]朱英.浅析企业集团财务管控及其信息化建设[J].当代经济.2012（16）.
[3]吴蔚.战略与财务管控型集团全面预算管控重点[J].上海企业.2012（10）.