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2012年上半年，丰田汽车在美国的销量达到104.6万辆，同比提升28.7%，超越拥有 “天时地利”优势的“车坛老大”通用汽车。在经历了召回门、地震、洪水等灾难之后，丰田汽车又一次强势崛起。而这次，他们同样将崛起的旗帜牢牢地插在世界汽车销售大国美国的市场上。
在世界贸易史册上，丰田汽车在美国的成功，更像一个神话，但这是一个真实的“神话”。成功也许不能复制，神话也许不会重演，但任何一个意图将触角伸向本土以外的汽车企业，都必须研究丰田汽车是如何成功进入美国的。因为和任何一个试图进入海外目标市场的企业一样，他们遇到过很多挫折和打压，但丰田汽车做到了，愈打压、愈强大。
产业外溢避开贸易壁垒
贸易壁垒，是横亘在所有企业面前的共同难题。为保护本国产业，即使在一直宣扬自由贸易的美国，也经常祭出这面大旗打击外来产品。日本人至今仍然对上世纪八、九十年代日美贸易磨擦的经历记忆犹新，当年美国人在街头用铁锤砸烂日本车的那一幕场景仍让人心有余悸。
如果看到在美国的街头，每四辆汽车中就有一辆是日本车的时候，美国人的行动至少在他们本国人看来是可以理解的。从1979年到1992年，有关汽车贸易摩擦的谈判，几乎没有间断过。来自日本方面强大的贸易顺差，迫使美国不得不屡次采取迫使日元升值等措施对日本企业和产品进行打压，可扭转贸易逆差的初衷却一再落空。从1985年到1988年这段时间里，日元被迫对美元升值111%；在《广场协议》1985年签署后的10年中，日元币值每年至少上升5%以上。但日本通过产业外溢等措施，向周边一些国家大幅度转移产业，充分利用成本优势，有效抵消了日元升值给日本贸易产生的不利影响，美国对日本的贸易逆差并没有缩小。
上世纪90年代初期，美日的汽车贸易赤字占美国对日本贸易赤字的3/4。1992年，时任美国总统的老布什甚至亲自挂帅为美国汽车充当推销员，并警告汽车问题已经成为具有政治意义的问题，此后，日本决定从当年起，把对美国的轿车出口量由230万辆降为165万辆，并以行政命令形式将新定的出口限额分摊给日本各大汽车生产商。就是在这样的大背景下，丰田汽车却又从容地避开了这一贸易壁垒。
当时本田汽车公司做出了这样的判断：要想避免贸易磨擦，又要扩大在美国市场的销量，就必须进行本地化生产。于是，本田公司率先在俄亥俄州建起了汽车工厂，日产汽车公司基本上也是在相同的时期开始实施其海外项目。
丰田公司对海外市场一直被认为是过分的谨慎，这是他们采取的旁观态度。时任丰田社长的丰田英二绰号“钝牛”，经过慎重考虑，终于想出了一个起死回生的方法，那就是与美国汽车行业的老大通用汽车公司进行合作，在加利福尼亚州费利蒙工厂的共同生产是他们在美国市场迈出的第一步。1983年，双方举行合作协议的签字仪式，在加利福尼亚州NUMMI工厂，丰田生产模式与美国工人的结合进入实验阶段。丰田英二的这一决断，为日美贸易战以后的丰田公司美国化奠定了基础。
1996年以后，丰田在海外特别是北美追求成长战略，当时的丰田社长是奥田硕。奥田硕率领的丰田迅速开拓美国市场，很快就渗透到了美国社会的各个角落。就在西方汽车三巨头走向衰落的时候，丰田汽车却在飞速增长，没有受到贸易磨擦的影响，其秘诀正是在于来自当地政府和民众的热烈欢迎。
丰田在美国的战略并不是一味考虑成本，把如组装工厂和发动机工厂等生产工厂都集中在一个城市，而是让它们分布于不同的地区。这样做的目的，是想通过丰田在美国当地的生产活动，来获得当地州长、地方议员甚至联邦议会议员的好感，从而组织起一个人际网络，以此来遏制保护主义政策的抬头。
他们的这一举措很快奏效，为了让丰田把工厂建在当地，美国各州的州长、政治家等纷纷开始到日本名古屋的丰田本部进行游说。在与丰田渊源颇深的日本爱知县举行的世界博览会上，正是由于丰田的关系，吸引了众多美国州长参加。在丰田北美第八工厂的引资获得成功的密西西比州长帕巴透露，就是在世博会期间与丰田公司的中川胜弘副会长进行了会谈。
丰田公司将其政治网络称为“丰田议会”，如此高超的“外交”战略恐怕连日本政府外务省也是望尘莫及。丰田公司过去曾被西方汽车巨头蔑称为“三河的乡镇企业”，但是今天它已经成长为超过三巨头并在当地扎根的“美国企业”。它以“为美国当地做贡献”的国际化企业形象，回避了激烈的日美贸易战争。正因如此，丰田汽车得以在美国稳步高速成长。
销售网络延伸质价优势
技术无疑是日本人在美国取得成功的最大的后盾，在2008年丰田汽车遭遇“召回门”之前，无论是大众化的丰田汽车还是高档的雷克萨斯汽车，都连续十年甚至十几年稳居各种全球汽车质量排行榜的头把交椅，对美国经济和汽车产业构成了极大的威胁。在历次贸易摩擦中，无论美国提出怎样的限制性制裁，日本人马上会配合美国解决相应的问题，但随后便推出新的产品和新的技术，改造原来的产业结构和产品结构，然后推向美国市场，最终又占得上风。在这一过程中，日本得到了很大的改造和改革的空间，又发展了新的产业，促进了产业的升级和换代。
如今已经享誉世界的普锐斯就是这样进入美国的。?加利福尼亚州在1998年制定了有关法律，即在本州内，汽车厂商销售的车辆中“尾气零排量”车必须达到2%。所谓尾气零排放，只有电动车汽车才能达到，但由于电动汽车的电池技术还不成熟，而且充电时间长，充电后的走行距离也很有限，因此消费者对电气汽车是敬而远之。包括丰田在内的汽车厂家陷入了如何达到2%销量的危机。于是，普锐斯隆重登场了。
普锐斯采取的是电气马达与汽油发动机组合的动力系统。在美国上市初期，丰田公司就把普锐斯开到加利福尼亚州政府尾气零排放监督负责部门加州大气资源委员会的门前，让有关负责人试乘并向其做详细说明。此行的目的很简单，在零排放法律难以执行的情况下，如果大气资源委员会能够认定普锐斯属于尾气零排放车的话，既让法律得以实行，也为丰田开拓了新车市场。这是一个让美国消费者充分认识混合动力车的绝好机会。据丰田管理层透露，大气资源委员会的有关委员也曾被邀请到日本参观普锐斯的整个生产过程，并详细了解普锐斯的开发情况。与此同时，丰田的杀手锏则是价格——普锐斯的价格远低于一般意义上的电动车。
当然仅仅拥有质价优势仍然不够。丰田超越通用成为世界第一还有一个重要的原因就是它在全美的庞大销售网络，其中最大的市场是加利福尼亚州。初次到洛杉矶的人都会发现，道路上日本车很多，而且大部分是丰田车。要想了解丰田车畅销的理由，到丰田车的销售店去看一看就能明白一些道理。位于南加州的伦戈丰田店作为丰田的销售商，拥有世界最高的销售记录。一个大销售店中就有上百位销售员工，从韩国语到广东话、上海话、日本语、阿拉伯语等，可以用30种语言对顾客进行讲解。从你停车进入大厅就有工作人员上来迎接，有的工作人员还会到停车场来迎接你。在大厅里除了购车的客人以外，还有车检的，维修的，在这里还可以上网，喝咖啡，服务无微不至。
当然如果商品本身没有魅力也是没有市场的。丰田在美国的成功正在于它技术上的精益求精和一流的销售技巧，销售是技术的延伸。丰田在全美约有1480家销售店铺，遍布了每个角落。以强大的销售能力为基础，丰田近10年来在美国市场销量直线上升，从1990年代中期开始，以每年10万辆以上的速度增长，有时达到了20万辆以上。2006年丰田在美国的销量达到了268万辆，以全美市场年销量1600万辆计算，丰田约占了17%的市场份额。到2007年，丰田超过福特公司，排名美国汽车销量第二位。
召回可以让企业更强大
日美贸易战的历史记录显示，日本出口产品在美国市场商品中所占比重超过20%时候，美国国内就会出现经济问题，两国之间就会在该产品领域产生严重的贸易摩擦。而在2008年发生“召回门”事件之前，仅丰田汽车一家企业在美国的市场份额就已经接近了这一上限。从这一角度而言，丰田汽车作为日本制造的旗手，“顺理成章”地成为了新一轮贸易摩擦中首当其冲的牺牲品。“召回门”事件是在这个背景下应运而生的。但正如本文开篇所言，丰田汽车并没有因这次事件的打压而一蹶不振，当时光推进至2012年，他们重新赢得了美国消费者的青睐。原因又何在呢？
从2009年年底到2010年年初，由于汽车脚垫问题，以及油门踏板质量问题、刹车问题，丰田汽车先后在美国、中国、俄罗斯、日本等全球主要市场实施汽车召回。召回的汽车总量超过700万辆，成为史上规模最大的一次汽车召回。?
召回事件使丰田汽车蒙受巨额经济损失之外，还陷入了质量和诚信的双重危机，严重影响了新车销量。在全球汽车市场开始出现复苏的2010年和2011年，丰田汽车全球销量一路下跌，企业盈利能力也大为下降。
召回门事件发生之时，有美国消费者投诉丰田汽车在行驶中发生自动加速，怀疑丰田汽车的电子控制系统存在安全隐患。对此质疑丰田汽车坚决予以否定。经过长达10个月的调查，美国交通运输部部长拉胡德宣布，丰田汽车的电子控制系统没有问题，丰田汽车是可以安全驾驶的。消费者投诉的自动加速问题，绝大多数是驾驶者操作失误造成的，和汽车本身并没有关系。?丰田首先用坚持，度过了最困难的时期。
这次危机，也让丰田获得了宝贵的反思良机。他们迅速的找到了自身存在的三大问题——一是近年来，丰田醉心于全球扩张、以数量换质量的做法，最终让其付出了代价。二是为了提高市场竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以完全保证。三是丰田应对危机能力差，导致事态不断恶化。
现任社长丰田章男指出，汽车厂家发生了问题，重要的是不隐瞒事实，要把顾客安全放在第一，遵照当地法律采取适当的市场对策。更重要的是深挖问题成因，防止再次发生。他提出采取3项措施加强质量管理。一是成立由社长直接管辖的“全球质量特别委员会”。从汽车的设计、制造、销售、售后服务等工序进行汇总并加以改善。二是加强对顾客车辆进行实地技术调查的体制，更直接、更迅速准确地把顾客的声音传达到公司的质量本部、开发本部。三是加强质量管理方面的人才培养。
而在美国当地的经销商则透露，丰田公司对全球的经销商都进行了新的整合，整个经销商网络之间的联系变得更加紧密了，流程也比以前更加规范，效率也大大提高。虽然“刹车门”事件使得丰田在美国消费者心中的形象大大受损，信任度也直线下滑，致使许多丰田的客户转而投向了美国最大的通用，然而丰田的诚意最终还是扭转了这种不利的局面。如今在美国的经销商又从去年的到处求人买车变为四处调车。
经过两年多大刀阔斧的改革和调整，丰田汽车的质量得到显著提高，再加上一系列新产品的投放，丰田汽车在汽车产销和经济效益两方面都开始重新步入增长。在日本举行的一项日本本国非金融企业盈利预期排名中，丰田汽车在历时五年后再度问鼎榜首。
但是企业的主动召回行为，在目前中国国内企业中也并不常见，这绝非因为它们的质量要超过丰田汽车的产品，更多更深原因是，大多数国内汽车企业对召唤讳莫如深感到恐惧。但丰田汽车在经历了这场史上最大规模的召回之后，却可以大声的告诉人们，召回可以让你更强大！
在世界贸易史册上，丰田汽车在美国的成功，更像一个神话，但这是一个真实的“神话”。成功也许不能复制，神话也许不会重演，但任何一个意图将触角伸向本土以外的汽车企业，都必须研究丰田汽车是如何成功进入美国的。因为和任何一个试图进入海外目标市场的企业一样，他们遇到过很多挫折和打压，但丰田汽车做到了，愈打压、愈强大。
产业外溢避开贸易壁垒
贸易壁垒，是横亘在所有企业面前的共同难题。为保护本国产业，即使在一直宣扬自由贸易的美国，也经常祭出这面大旗打击外来产品。日本人至今仍然对上世纪八、九十年代日美贸易磨擦的经历记忆犹新，当年美国人在街头用铁锤砸烂日本车的那一幕场景仍让人心有余悸。
如果看到在美国的街头，每四辆汽车中就有一辆是日本车的时候，美国人的行动至少在他们本国人看来是可以理解的。从1979年到1992年，有关汽车贸易摩擦的谈判，几乎没有间断过。来自日本方面强大的贸易顺差，迫使美国不得不屡次采取迫使日元升值等措施对日本企业和产品进行打压，可扭转贸易逆差的初衷却一再落空。从1985年到1988年这段时间里，日元被迫对美元升值111%；在《广场协议》1985年签署后的10年中，日元币值每年至少上升5%以上。但日本通过产业外溢等措施，向周边一些国家大幅度转移产业，充分利用成本优势，有效抵消了日元升值给日本贸易产生的不利影响，美国对日本的贸易逆差并没有缩小。
上世纪90年代初期，美日的汽车贸易赤字占美国对日本贸易赤字的3/4。1992年，时任美国总统的老布什甚至亲自挂帅为美国汽车充当推销员，并警告汽车问题已经成为具有政治意义的问题，此后，日本决定从当年起，把对美国的轿车出口量由230万辆降为165万辆，并以行政命令形式将新定的出口限额分摊给日本各大汽车生产商。就是在这样的大背景下，丰田汽车却又从容地避开了这一贸易壁垒。
当时本田汽车公司做出了这样的判断：要想避免贸易磨擦，又要扩大在美国市场的销量，就必须进行本地化生产。于是，本田公司率先在俄亥俄州建起了汽车工厂，日产汽车公司基本上也是在相同的时期开始实施其海外项目。
丰田公司对海外市场一直被认为是过分的谨慎，这是他们采取的旁观态度。时任丰田社长的丰田英二绰号“钝牛”，经过慎重考虑，终于想出了一个起死回生的方法，那就是与美国汽车行业的老大通用汽车公司进行合作，在加利福尼亚州费利蒙工厂的共同生产是他们在美国市场迈出的第一步。1983年，双方举行合作协议的签字仪式，在加利福尼亚州NUMMI工厂，丰田生产模式与美国工人的结合进入实验阶段。丰田英二的这一决断，为日美贸易战以后的丰田公司美国化奠定了基础。
1996年以后，丰田在海外特别是北美追求成长战略，当时的丰田社长是奥田硕。奥田硕率领的丰田迅速开拓美国市场，很快就渗透到了美国社会的各个角落。就在西方汽车三巨头走向衰落的时候，丰田汽车却在飞速增长，没有受到贸易磨擦的影响，其秘诀正是在于来自当地政府和民众的热烈欢迎。
丰田在美国的战略并不是一味考虑成本，把如组装工厂和发动机工厂等生产工厂都集中在一个城市，而是让它们分布于不同的地区。这样做的目的，是想通过丰田在美国当地的生产活动，来获得当地州长、地方议员甚至联邦议会议员的好感，从而组织起一个人际网络，以此来遏制保护主义政策的抬头。
他们的这一举措很快奏效，为了让丰田把工厂建在当地，美国各州的州长、政治家等纷纷开始到日本名古屋的丰田本部进行游说。在与丰田渊源颇深的日本爱知县举行的世界博览会上，正是由于丰田的关系，吸引了众多美国州长参加。在丰田北美第八工厂的引资获得成功的密西西比州长帕巴透露，就是在世博会期间与丰田公司的中川胜弘副会长进行了会谈。
丰田公司将其政治网络称为“丰田议会”，如此高超的“外交”战略恐怕连日本政府外务省也是望尘莫及。丰田公司过去曾被西方汽车巨头蔑称为“三河的乡镇企业”，但是今天它已经成长为超过三巨头并在当地扎根的“美国企业”。它以“为美国当地做贡献”的国际化企业形象，回避了激烈的日美贸易战争。正因如此，丰田汽车得以在美国稳步高速成长。
销售网络延伸质价优势
技术无疑是日本人在美国取得成功的最大的后盾，在2008年丰田汽车遭遇“召回门”之前，无论是大众化的丰田汽车还是高档的雷克萨斯汽车，都连续十年甚至十几年稳居各种全球汽车质量排行榜的头把交椅，对美国经济和汽车产业构成了极大的威胁。在历次贸易摩擦中，无论美国提出怎样的限制性制裁，日本人马上会配合美国解决相应的问题，但随后便推出新的产品和新的技术，改造原来的产业结构和产品结构，然后推向美国市场，最终又占得上风。在这一过程中，日本得到了很大的改造和改革的空间，又发展了新的产业，促进了产业的升级和换代。
如今已经享誉世界的普锐斯就是这样进入美国的。?加利福尼亚州在1998年制定了有关法律，即在本州内，汽车厂商销售的车辆中“尾气零排量”车必须达到2%。所谓尾气零排放，只有电动车汽车才能达到，但由于电动汽车的电池技术还不成熟，而且充电时间长，充电后的走行距离也很有限，因此消费者对电气汽车是敬而远之。包括丰田在内的汽车厂家陷入了如何达到2%销量的危机。于是，普锐斯隆重登场了。
普锐斯采取的是电气马达与汽油发动机组合的动力系统。在美国上市初期，丰田公司就把普锐斯开到加利福尼亚州政府尾气零排放监督负责部门加州大气资源委员会的门前，让有关负责人试乘并向其做详细说明。此行的目的很简单，在零排放法律难以执行的情况下，如果大气资源委员会能够认定普锐斯属于尾气零排放车的话，既让法律得以实行，也为丰田开拓了新车市场。这是一个让美国消费者充分认识混合动力车的绝好机会。据丰田管理层透露，大气资源委员会的有关委员也曾被邀请到日本参观普锐斯的整个生产过程，并详细了解普锐斯的开发情况。与此同时，丰田的杀手锏则是价格——普锐斯的价格远低于一般意义上的电动车。
当然仅仅拥有质价优势仍然不够。丰田超越通用成为世界第一还有一个重要的原因就是它在全美的庞大销售网络，其中最大的市场是加利福尼亚州。初次到洛杉矶的人都会发现，道路上日本车很多，而且大部分是丰田车。要想了解丰田车畅销的理由，到丰田车的销售店去看一看就能明白一些道理。位于南加州的伦戈丰田店作为丰田的销售商，拥有世界最高的销售记录。一个大销售店中就有上百位销售员工，从韩国语到广东话、上海话、日本语、阿拉伯语等，可以用30种语言对顾客进行讲解。从你停车进入大厅就有工作人员上来迎接，有的工作人员还会到停车场来迎接你。在大厅里除了购车的客人以外，还有车检的，维修的，在这里还可以上网，喝咖啡，服务无微不至。
当然如果商品本身没有魅力也是没有市场的。丰田在美国的成功正在于它技术上的精益求精和一流的销售技巧，销售是技术的延伸。丰田在全美约有1480家销售店铺，遍布了每个角落。以强大的销售能力为基础，丰田近10年来在美国市场销量直线上升，从1990年代中期开始，以每年10万辆以上的速度增长，有时达到了20万辆以上。2006年丰田在美国的销量达到了268万辆，以全美市场年销量1600万辆计算，丰田约占了17%的市场份额。到2007年，丰田超过福特公司，排名美国汽车销量第二位。
召回可以让企业更强大
日美贸易战的历史记录显示，日本出口产品在美国市场商品中所占比重超过20%时候，美国国内就会出现经济问题，两国之间就会在该产品领域产生严重的贸易摩擦。而在2008年发生“召回门”事件之前，仅丰田汽车一家企业在美国的市场份额就已经接近了这一上限。从这一角度而言，丰田汽车作为日本制造的旗手，“顺理成章”地成为了新一轮贸易摩擦中首当其冲的牺牲品。“召回门”事件是在这个背景下应运而生的。但正如本文开篇所言，丰田汽车并没有因这次事件的打压而一蹶不振，当时光推进至2012年，他们重新赢得了美国消费者的青睐。原因又何在呢？
从2009年年底到2010年年初，由于汽车脚垫问题，以及油门踏板质量问题、刹车问题，丰田汽车先后在美国、中国、俄罗斯、日本等全球主要市场实施汽车召回。召回的汽车总量超过700万辆，成为史上规模最大的一次汽车召回。?
召回事件使丰田汽车蒙受巨额经济损失之外，还陷入了质量和诚信的双重危机，严重影响了新车销量。在全球汽车市场开始出现复苏的2010年和2011年，丰田汽车全球销量一路下跌，企业盈利能力也大为下降。
召回门事件发生之时，有美国消费者投诉丰田汽车在行驶中发生自动加速，怀疑丰田汽车的电子控制系统存在安全隐患。对此质疑丰田汽车坚决予以否定。经过长达10个月的调查，美国交通运输部部长拉胡德宣布，丰田汽车的电子控制系统没有问题，丰田汽车是可以安全驾驶的。消费者投诉的自动加速问题，绝大多数是驾驶者操作失误造成的，和汽车本身并没有关系。?丰田首先用坚持，度过了最困难的时期。
这次危机，也让丰田获得了宝贵的反思良机。他们迅速的找到了自身存在的三大问题——一是近年来，丰田醉心于全球扩张、以数量换质量的做法，最终让其付出了代价。二是为了提高市场竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以完全保证。三是丰田应对危机能力差，导致事态不断恶化。
现任社长丰田章男指出，汽车厂家发生了问题，重要的是不隐瞒事实，要把顾客安全放在第一，遵照当地法律采取适当的市场对策。更重要的是深挖问题成因，防止再次发生。他提出采取3项措施加强质量管理。一是成立由社长直接管辖的“全球质量特别委员会”。从汽车的设计、制造、销售、售后服务等工序进行汇总并加以改善。二是加强对顾客车辆进行实地技术调查的体制，更直接、更迅速准确地把顾客的声音传达到公司的质量本部、开发本部。三是加强质量管理方面的人才培养。
而在美国当地的经销商则透露，丰田公司对全球的经销商都进行了新的整合，整个经销商网络之间的联系变得更加紧密了，流程也比以前更加规范，效率也大大提高。虽然“刹车门”事件使得丰田在美国消费者心中的形象大大受损，信任度也直线下滑，致使许多丰田的客户转而投向了美国最大的通用，然而丰田的诚意最终还是扭转了这种不利的局面。如今在美国的经销商又从去年的到处求人买车变为四处调车。
经过两年多大刀阔斧的改革和调整，丰田汽车的质量得到显著提高，再加上一系列新产品的投放，丰田汽车在汽车产销和经济效益两方面都开始重新步入增长。在日本举行的一项日本本国非金融企业盈利预期排名中，丰田汽车在历时五年后再度问鼎榜首。
但是企业的主动召回行为，在目前中国国内企业中也并不常见，这绝非因为它们的质量要超过丰田汽车的产品，更多更深原因是，大多数国内汽车企业对召唤讳莫如深感到恐惧。但丰田汽车在经历了这场史上最大规模的召回之后，却可以大声的告诉人们，召回可以让你更强大！