前些天到华南出差，与华南区4个分公司的同仁一起“检讨”业务。我首先把华东区正在进行的事件营销作个说明，强调这事件的重要性与影响力，并以投资报酬率ROI(Return of Investment)的角度分析它的价值。接下来，由4个分公司主管与4个区域各个产品组操盘手上台作报告，总共将近20个报告。
　　这种区域业务检讨会，名义上是检讨，实际上是知识分享与交流。我扮演的角色有点像EMBA班的导师，在学员们上台报告的时候，引导其他学员参与讨论。比EMBA班更棒的是．大家所讨论的案例就发生在自己公司，就发生在身边周遭，而所讨论的内容，明天就可派上用场，检验成果。
　　一位分公司主管问我，今年跑区域市场的次数明显增多，也不知能否跑得过来。如果按照以前的跑法，到区域得看市场、与经销商开会、与主管交流，然后再与媒体访谈，自然辛苦。这样的行程，大多数以点对点为主。现在，调整行事历，以点对面为主，把几个分公司二十几个操盘手聚在一起交流，方式也从单向灌输知识，升级到EMBA班：学员上台报告，老师引导讨论并帮助总结。说话时间变少，效果却变得更好，精力与时间投资的回报率ROI大幅改善。
　　明基中国今年把15个分公司划分成4个业务大区，分别配置了一位资深的业务总监。他们4个扮演了班主任的角色，负责安排各大区的整合式学习。以往，15个分公司跑下来，需要3个月的时间，而现在跑4个大区，每个月都可以轮一次。以往，与分公司3—5个人交流的小班制，现在整合成20～25人的中型班级，班上除了有个区域总监作班主任之外，还有3～4个分公司主管充当助教。这种业务区的整合、班级的整合，令交流与学习的机会变得更频繁，也更有内容，直接促进了人员的成长，也促进了业务区的成长。
　　业务区的整合还有另一个好处：拿经销商大会来说，全国大会的规模太大，一年只能办1次，分公司的规模又太小，不能保障会议的质量。如今4大业务区各自举办区域经销商会议，总部再派人协办，既可以增加开会的数量，也可以提高开会的质量，并且激发了4大业务区的主动积极性，达到从竞赛中学习的目的，尤其是所谈的案例，就发生在自己周遭．对于激励经销商学习、相互较劲，效果也比全国大会好得多。
　　时间是最没有弹性的资源，一个公司最稀少、最宝贵的资源是总经理的时间。他的时间分配，行事历的优先次序，决定着公司的策略方向，甚至决定公司的企业文化。我把大量时间花在与公司同仁、合作伙伴做知识交流上，这决定了明基浓郁的学习型组织文化。我每年到大学招聘新人，与主管和资深人员讨论每一次会谈的结果，除了帮公司找到综合素质很高的新人之外，同时培养主管们选人的技巧与能力，重视人才的文化；要求新人写日报，要求资深人员写月报，每个月花时间点评这些报告．是要提醒大家横向学习的重要性；定期举办见面会、座谈会，除了能直接做到传道、授业、解惑之外，同时做到身体力行，以人为本。
　　前几天有一位经销商问我，公司里的人才“活水”不够，应该怎么办。我说这是因为他自己的重视不够。我用自己的行事历当例子，计算投资在引进“活水”、培养“活水”的时间有多少，验证“想收获什么，就要先播什么种”的道理。所以说，公司里的“活水”有多少，跟总经理的行事历有关。