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几个年轻人走进北京燕莎友谊商城的大门。他们西装革履，手拎黑色皮箱，在快要入门的间隙彼此说了几句日语。看门的小哥礼貌示意，没有打算上前阻拦。
1992年，经国务院批准、国内第一家合资零售企业的北京燕莎友谊商城刚刚开业。这儿离当时北京为数不多的几家五星级酒店都不太远。常用来接待外宾政要的长城酒店就在附近。
元达是那几个年轻人中的一个。他们是一家中外合资药企的医药代表。1986年，南京药学院（中国药科大学前身）药学专业本科毕业，元达被分配到这家企业。进门时的几句日语其实是元达和同事专门说给看门小哥听的，这是除了身上的行頭之外，确保自己顺利进门的一个窍门。那几句日语是他们跟公司的日本同事学来的。在当时，进入燕莎商场消费的多是外籍人士。
元达来这儿是为了买烟。当时国产烟中云烟很流行，同一个牌子在燕莎只要八块钱一条，但他听说在黑市上，价格被炒到八十块钱仍有价无市。元达抽烟，他拜访的医生很多也抽。
跟元达一毕业就被分配去做医药代表不同，1988年上海第二医科大学临床专业研究生毕业，丁利华做了三年内科医生，并且已经升任主治医师。他加入西安杨森做医药代表的年份是1991年。
工资条
元达有时候会和同事一起去长城酒店喝咖啡。他记得很清楚，“那时候一杯咖啡要七块钱”。正式入职后，元达一个月的工资是110元。这在上世纪八十年代的中国已经可以列为高收入。
但这个钱赚得并不容易。元达负责京津沪三地的63家医院。一周六天工作中，他每天要跑2～3家医院，拜访10～20医生。公司要求每名医药代表8点前到达医院，5点以后才能离开，而且每天需要写工作日志，记录当天去了哪家医院，见了谁，谈了什么内容以及对方有什么诉求。
元达为此准备了一个小本子随身携带，在上面记录医生的姓名、科室和拜访过程涉及的主要内容。开始他觉得每天记日志实在是个负担，“因为你不跑医院的话，编是编不出来的”。
但后来几次和日本同事出差，元达看见日本同事每天回到宾馆做的第一件事就是写工作日志，无一例外。“日本人能做，中国人为什么做不了”，被这种莫名的情绪驱动，元达接受了每天写日志，最后反而成为习惯。
睁开眼就要跑医院是元达一年四季的状态，他这样做却不是为了奖金和销量，因为在公司对医药代表的考核中，奖金是固定的，升职加薪不与销量挂钩，而是取决于一个综合分数。综合分数由代表的上级根据代表的工作态度、表现、对公司忠诚度等给出，“是一种定性的考核，打分表包括工作量和完成水平，但没有业绩这项。”上级评判代表工作量的依据之一就是工作日志。
代表的讲课数量和水平在公司上级眼中也格外重要，他们会通过协助拜访观察和评定代表的讲课水平，“领导觉得你有特点，讲得好，他就会提拔你，给你加薪”。
但这并不意味着销量不被关注。公司会通过商业部门统计每个代表手中医院的月进货量，并把统计结果告之代表。这样做既是让代表对于自己的拜访效果心中有数，也是给代表的上级判断其工作是否达到要求提供参考。元达说：“知道销量以后，我会想拜访时明确表示感兴趣的医生，为何最终没有处方我们的药，那我下次拜访就会重点地问。”
作为中国最早一批的医药代表，元达和他的中国同事们曾经对自己到底要做什么有过质疑—医药代表是推销员吗？公司拿出一套幻灯片向他们解释。在日本，医药代表被翻译为医药情报担当员。
这个工作的主要职责有两个：一个是向医生提供临床药学服务，一个是搜集情报。后者要求医药代表通过学术上的沟通交流，把医生的需求了解清楚并要想办法解决。主讲人认真地告诉元达，医药代表不是推销员，在日本，这是一个有意义并且受人尊敬的职业。
这就要求医药代表拥有足够的学识，去发现和判断医生在诊疗，尤其是药物使用时的不合理行为，并且告诉医生更合理的处置应该是什么。元达说：“但如果医生觉得你水平不够，什么也不会跟你谈。”这也是为何他认为在自己的专业领域，医药代表要学到跟医生差不多甚至更高的水平才行，如此医生在相关领域产生问题或者想做研究的时候才会找到自己。
虽然是几乎都是药学专业毕业，但元达和同期的中国同事正式开始跑医院的时间，是在入职后的第二年。前期的学习和训练将近四个月。而且公司规定，在每个月的月中和月底，所有医药代表都要回到公司开会，总结工作和讨论学术问题。主管领导在会上把日本的实际案例讲解给代表，还会跟他们分享在日本代表遇到的问题以及解决方案。
做到主治医师时，丁利华月工资接近120元，1991年加入西安杨森做医药代表后，他每月工资加上奖金超过700元。丁利华负责的医院比元达少些，只在浙江省内，但也有50多家。西安杨森为每个省制定了具体的销售指标，所在地区的指标达成率决定医药代表能否拿到奖金。不过，只要达到相应销售指标，医药代表拿到的奖金数额都是一样的。超出预期指标的部分，再计算超额奖励。
彼时的中国医疗市场还是一片广阔的处女地。医生对于效果更好、方法更先进的诊疗知识和手段有着巨大的求知欲。而医药代表也还是个新生事物。元达在开始工作的几年中，几乎从未遇到过其他公司的医药代表。丁利华在做医生的那三年中也从来没有接触过一位。
很多医院主动邀请元达去给自己的医生讲课，而丁利华每次去医院拜访也都会被客气地招待。他们是医院和医生的座上宾。
每个月平均下来，元达要讲15场科室会。提出给元达付讲课费的医院不在少数。按照当时的规定，只有职称在副教授以上级别的人才能收取讲课费。其中有一家医院很坚持地告诉元达，就按副教授职称给他去医院的财务处请款。元达当时的心情又喜又怯，“副教授那时在我们心中的形象很高大上，哪有我这么年轻就当上的”。没想到医院批准了请款，最后元达只好把讲课费带回公司，上交报备。共15元。
伴手礼
去医院之前，元达会往自己的黑色大箱子中塞一些小礼品，日本同事称之为伴手礼，用在与人第一次见面或者占用了对方时间时表示礼貌和谢意。它们都是公司统一从日本采购回来、印着公司产品名字的便宜物件。其中有两个医生很受医生欢迎：圆珠笔和洗碗棉。 医生喜欢元达送的圆珠笔的理由很简单—不掉珠，“医生用当时国产的圆珠笔，写着写着珠子就掉了，结果把衣服染得一塌糊涂”。而他们喜欢洗碗棉的理由更简单—洗得干净，用着方便，“因为那时好多医生都是从家里带饭吃，在医院要刷个碗都不方便”。
从90年代初期开始，元达就不怎么送伴手礼了，甚至圆珠笔也包括在内。相熟的医生提醒他关注一下别家同行正在怎么做，“他没说具体哪家，也没说对方送的什么。但这一念叨，你就会知道，行情变了。”
元达眼见着行业内伴手礼的一路变化。开始，送给医生的是其貌不扬的圆珠笔、书皮或者文件夹；没过多久，伴手礼变成了笔记本或者手册，里面还要夹一只派克钢笔；再后来，变成了各式各样愈发隆重的东西。他说：“甚至会有人冒充医生去参会，就是为了拿一份礼品。”
随着邀请医生外出参会日渐风行，药企之间伴手礼和招待条件的比拼已经到了激烈的程度。“大家都在比自己对客户的招待条件。你带客户住五星级酒店，我就带客户住超五星；你带客户双人游，我就带客户一人游。”
最后，开始有企业直接给医生塞起了红包。1989年入职元达所在公司、1992年后跳槽到另一家中外合资药企的任伯明说：“1993年我到福建做地区经理的时候，一位医院主任把我拉到办公室问我‘我帮你开药，你给不给钱’。”任伯明觉得很吃惊，但对方告诉他已经有企业在这么做了。
到90年代中后期，带金销售在行业中蔓延开来。“到了1996年，我们明显感觉到由其他公司送回扣所带来的压力。”在任伯明当时所在的公司内部，要不要带金销售的争论开始出现。
任伯明反对带金销售，他给出三个理由：第一，回扣能否奏效要看谁送的更多，公司运营成本比本土企业高，竞争优势弱；第二，带金销售会给公司声誉造成的毁坏太大，一旦被曝光，公司可能会“彻底完蛋”；第三，这样做与自己的价值观不符。
然而，当时负责市场部的任伯明和同部门的几名同事的意见并没有被采纳。公司在一个品种上试行带金，该品种上市当年就卖出了7000万元的销售额，而原本的预估值只有3000万元。“这个方法的确非常见效，我无话可说。”此后不久，获得另外一个工作机会的任伯明便选择离开。
这些在几年之内悄然发生的变化让元达觉得：“就跟在大地上突然间滋生出来了一样。市场先是一点点变，然后就很快，一年一个样。”他和他的同事们也不得不去跟其他公司的医药代表争抢与医生说话的机会，甚至有时要面对前来拜访的医药代表太多，医生接待不过来的情况。
元达和同事们还是希望通过服务和学术交流，让医生更关注自己的公司和产品。他们把拜访时间调整到了早上和晚上。早上提前一点拜访医生，他们认为可以在医生开始一天的诊疗之前起到提醒作用，而等晚上去拜访医生，沟通时间则可以更长。但每一次，他们还是不会空手拜访，早上可能给医生带一瓶热好的杏仁露或椰汁，晚上则可能带一瓶可乐或者一颗西瓜。
现在
元达已不再是那个可以拎着他的黑色大皮箱、几乎睁开眼就要奔向医院的青年。随身携带的东西里，除了香烟，还有一个药片分装盒。午饭过后，他从分装盒的不同区域里把药片取出，助理早已把水准备好，他一口吞下，笑着说：“现在不行了，身体垮了。”
1990年之前加入公司的那几批医药代表，都已各奔前程，有的去内资药企做到了负责人的位置，有的则成了营销专家，传道解惑。只剩元达一人，在这家公司工作到了第31个年头。他觉得大家的价值实现方式不同而已，但最后都殊途同归。元达选择在所在的领域深耕，“我现在可以跟顶级的专家对谈，出一本专业书也问题不大”。说出这句话时，元达突然变得更加兴奋和自信。
关于医药代表的未來，元达说：“我判断肯定是要回到那个时代去，早晚的事。”但他同时认为，学术拜访虽然一定要做，无视客情的因素也是不可能的。几千年的人际交往习惯已经深入社会文化，“一定是少不了的”。而维持客情关系的合理边界就是遵守国家规定。医药代表要根据客户的不同需求和情况组合应对。
而在外资药企工作了15年、在内资药企工作了10年的丁利华则像再次创业一样踌躇满志。出任国内一家集团企业旗下制药公司总经理的他，正在将几十年前的经验复制到这里：加强对医药代表的专业培训，提高他们对于医生认知状态的获取能力，并据此分类医生，以提供相应的信息和服务；斩断带金销售，压缩销售费用，提高对市场和品牌的支持力度。
选择去加拿大念MBA之前，任伯明已经供职过多家本土内资药企。离开其中一家时，老板告诉任伯明：“别看你牛哄哄的，没有我给你的舞台，你什么都不是。”任伯明非常地不以为然。但现在，多年过去，一切安稳的他这样说：“没有舞台，你有想法也能做出来东西。”
“你后悔没回来吗？”
“后悔”。
“但现在不仅是医药代表，整个制药行业都很动荡，甚至混乱，你还愿意？”
“越乱的时候越是有机会。”
1992年，经国务院批准、国内第一家合资零售企业的北京燕莎友谊商城刚刚开业。这儿离当时北京为数不多的几家五星级酒店都不太远。常用来接待外宾政要的长城酒店就在附近。
元达是那几个年轻人中的一个。他们是一家中外合资药企的医药代表。1986年，南京药学院（中国药科大学前身）药学专业本科毕业，元达被分配到这家企业。进门时的几句日语其实是元达和同事专门说给看门小哥听的，这是除了身上的行頭之外，确保自己顺利进门的一个窍门。那几句日语是他们跟公司的日本同事学来的。在当时，进入燕莎商场消费的多是外籍人士。
元达来这儿是为了买烟。当时国产烟中云烟很流行，同一个牌子在燕莎只要八块钱一条，但他听说在黑市上，价格被炒到八十块钱仍有价无市。元达抽烟，他拜访的医生很多也抽。
跟元达一毕业就被分配去做医药代表不同，1988年上海第二医科大学临床专业研究生毕业，丁利华做了三年内科医生，并且已经升任主治医师。他加入西安杨森做医药代表的年份是1991年。
工资条
元达有时候会和同事一起去长城酒店喝咖啡。他记得很清楚，“那时候一杯咖啡要七块钱”。正式入职后，元达一个月的工资是110元。这在上世纪八十年代的中国已经可以列为高收入。
但这个钱赚得并不容易。元达负责京津沪三地的63家医院。一周六天工作中，他每天要跑2～3家医院，拜访10～20医生。公司要求每名医药代表8点前到达医院，5点以后才能离开，而且每天需要写工作日志，记录当天去了哪家医院，见了谁，谈了什么内容以及对方有什么诉求。
元达为此准备了一个小本子随身携带，在上面记录医生的姓名、科室和拜访过程涉及的主要内容。开始他觉得每天记日志实在是个负担，“因为你不跑医院的话，编是编不出来的”。
但后来几次和日本同事出差，元达看见日本同事每天回到宾馆做的第一件事就是写工作日志，无一例外。“日本人能做，中国人为什么做不了”，被这种莫名的情绪驱动，元达接受了每天写日志，最后反而成为习惯。
睁开眼就要跑医院是元达一年四季的状态，他这样做却不是为了奖金和销量，因为在公司对医药代表的考核中，奖金是固定的，升职加薪不与销量挂钩，而是取决于一个综合分数。综合分数由代表的上级根据代表的工作态度、表现、对公司忠诚度等给出，“是一种定性的考核，打分表包括工作量和完成水平，但没有业绩这项。”上级评判代表工作量的依据之一就是工作日志。
代表的讲课数量和水平在公司上级眼中也格外重要，他们会通过协助拜访观察和评定代表的讲课水平，“领导觉得你有特点，讲得好，他就会提拔你，给你加薪”。
但这并不意味着销量不被关注。公司会通过商业部门统计每个代表手中医院的月进货量，并把统计结果告之代表。这样做既是让代表对于自己的拜访效果心中有数，也是给代表的上级判断其工作是否达到要求提供参考。元达说：“知道销量以后，我会想拜访时明确表示感兴趣的医生，为何最终没有处方我们的药，那我下次拜访就会重点地问。”
作为中国最早一批的医药代表，元达和他的中国同事们曾经对自己到底要做什么有过质疑—医药代表是推销员吗？公司拿出一套幻灯片向他们解释。在日本，医药代表被翻译为医药情报担当员。
这个工作的主要职责有两个：一个是向医生提供临床药学服务，一个是搜集情报。后者要求医药代表通过学术上的沟通交流，把医生的需求了解清楚并要想办法解决。主讲人认真地告诉元达，医药代表不是推销员，在日本，这是一个有意义并且受人尊敬的职业。
这就要求医药代表拥有足够的学识，去发现和判断医生在诊疗，尤其是药物使用时的不合理行为，并且告诉医生更合理的处置应该是什么。元达说：“但如果医生觉得你水平不够，什么也不会跟你谈。”这也是为何他认为在自己的专业领域，医药代表要学到跟医生差不多甚至更高的水平才行，如此医生在相关领域产生问题或者想做研究的时候才会找到自己。
虽然是几乎都是药学专业毕业，但元达和同期的中国同事正式开始跑医院的时间，是在入职后的第二年。前期的学习和训练将近四个月。而且公司规定，在每个月的月中和月底，所有医药代表都要回到公司开会，总结工作和讨论学术问题。主管领导在会上把日本的实际案例讲解给代表，还会跟他们分享在日本代表遇到的问题以及解决方案。
做到主治医师时，丁利华月工资接近120元，1991年加入西安杨森做医药代表后，他每月工资加上奖金超过700元。丁利华负责的医院比元达少些，只在浙江省内，但也有50多家。西安杨森为每个省制定了具体的销售指标，所在地区的指标达成率决定医药代表能否拿到奖金。不过，只要达到相应销售指标，医药代表拿到的奖金数额都是一样的。超出预期指标的部分，再计算超额奖励。
彼时的中国医疗市场还是一片广阔的处女地。医生对于效果更好、方法更先进的诊疗知识和手段有着巨大的求知欲。而医药代表也还是个新生事物。元达在开始工作的几年中，几乎从未遇到过其他公司的医药代表。丁利华在做医生的那三年中也从来没有接触过一位。
很多医院主动邀请元达去给自己的医生讲课，而丁利华每次去医院拜访也都会被客气地招待。他们是医院和医生的座上宾。
每个月平均下来，元达要讲15场科室会。提出给元达付讲课费的医院不在少数。按照当时的规定，只有职称在副教授以上级别的人才能收取讲课费。其中有一家医院很坚持地告诉元达，就按副教授职称给他去医院的财务处请款。元达当时的心情又喜又怯，“副教授那时在我们心中的形象很高大上，哪有我这么年轻就当上的”。没想到医院批准了请款，最后元达只好把讲课费带回公司，上交报备。共15元。
伴手礼
去医院之前，元达会往自己的黑色大箱子中塞一些小礼品，日本同事称之为伴手礼，用在与人第一次见面或者占用了对方时间时表示礼貌和谢意。它们都是公司统一从日本采购回来、印着公司产品名字的便宜物件。其中有两个医生很受医生欢迎：圆珠笔和洗碗棉。 医生喜欢元达送的圆珠笔的理由很简单—不掉珠，“医生用当时国产的圆珠笔，写着写着珠子就掉了，结果把衣服染得一塌糊涂”。而他们喜欢洗碗棉的理由更简单—洗得干净，用着方便，“因为那时好多医生都是从家里带饭吃，在医院要刷个碗都不方便”。
从90年代初期开始，元达就不怎么送伴手礼了，甚至圆珠笔也包括在内。相熟的医生提醒他关注一下别家同行正在怎么做，“他没说具体哪家，也没说对方送的什么。但这一念叨，你就会知道，行情变了。”
元达眼见着行业内伴手礼的一路变化。开始，送给医生的是其貌不扬的圆珠笔、书皮或者文件夹；没过多久，伴手礼变成了笔记本或者手册，里面还要夹一只派克钢笔；再后来，变成了各式各样愈发隆重的东西。他说：“甚至会有人冒充医生去参会，就是为了拿一份礼品。”
随着邀请医生外出参会日渐风行，药企之间伴手礼和招待条件的比拼已经到了激烈的程度。“大家都在比自己对客户的招待条件。你带客户住五星级酒店，我就带客户住超五星；你带客户双人游，我就带客户一人游。”
最后，开始有企业直接给医生塞起了红包。1989年入职元达所在公司、1992年后跳槽到另一家中外合资药企的任伯明说：“1993年我到福建做地区经理的时候，一位医院主任把我拉到办公室问我‘我帮你开药，你给不给钱’。”任伯明觉得很吃惊，但对方告诉他已经有企业在这么做了。
到90年代中后期，带金销售在行业中蔓延开来。“到了1996年，我们明显感觉到由其他公司送回扣所带来的压力。”在任伯明当时所在的公司内部，要不要带金销售的争论开始出现。
任伯明反对带金销售，他给出三个理由：第一，回扣能否奏效要看谁送的更多，公司运营成本比本土企业高，竞争优势弱；第二，带金销售会给公司声誉造成的毁坏太大，一旦被曝光，公司可能会“彻底完蛋”；第三，这样做与自己的价值观不符。
然而，当时负责市场部的任伯明和同部门的几名同事的意见并没有被采纳。公司在一个品种上试行带金，该品种上市当年就卖出了7000万元的销售额，而原本的预估值只有3000万元。“这个方法的确非常见效，我无话可说。”此后不久，获得另外一个工作机会的任伯明便选择离开。
这些在几年之内悄然发生的变化让元达觉得：“就跟在大地上突然间滋生出来了一样。市场先是一点点变，然后就很快，一年一个样。”他和他的同事们也不得不去跟其他公司的医药代表争抢与医生说话的机会，甚至有时要面对前来拜访的医药代表太多，医生接待不过来的情况。
元达和同事们还是希望通过服务和学术交流，让医生更关注自己的公司和产品。他们把拜访时间调整到了早上和晚上。早上提前一点拜访医生，他们认为可以在医生开始一天的诊疗之前起到提醒作用，而等晚上去拜访医生，沟通时间则可以更长。但每一次，他们还是不会空手拜访，早上可能给医生带一瓶热好的杏仁露或椰汁，晚上则可能带一瓶可乐或者一颗西瓜。
现在
元达已不再是那个可以拎着他的黑色大皮箱、几乎睁开眼就要奔向医院的青年。随身携带的东西里，除了香烟，还有一个药片分装盒。午饭过后，他从分装盒的不同区域里把药片取出，助理早已把水准备好，他一口吞下，笑着说：“现在不行了，身体垮了。”
1990年之前加入公司的那几批医药代表，都已各奔前程，有的去内资药企做到了负责人的位置，有的则成了营销专家，传道解惑。只剩元达一人，在这家公司工作到了第31个年头。他觉得大家的价值实现方式不同而已，但最后都殊途同归。元达选择在所在的领域深耕，“我现在可以跟顶级的专家对谈，出一本专业书也问题不大”。说出这句话时，元达突然变得更加兴奋和自信。
关于医药代表的未來，元达说：“我判断肯定是要回到那个时代去，早晚的事。”但他同时认为，学术拜访虽然一定要做，无视客情的因素也是不可能的。几千年的人际交往习惯已经深入社会文化，“一定是少不了的”。而维持客情关系的合理边界就是遵守国家规定。医药代表要根据客户的不同需求和情况组合应对。
而在外资药企工作了15年、在内资药企工作了10年的丁利华则像再次创业一样踌躇满志。出任国内一家集团企业旗下制药公司总经理的他，正在将几十年前的经验复制到这里：加强对医药代表的专业培训，提高他们对于医生认知状态的获取能力，并据此分类医生，以提供相应的信息和服务；斩断带金销售，压缩销售费用，提高对市场和品牌的支持力度。
选择去加拿大念MBA之前，任伯明已经供职过多家本土内资药企。离开其中一家时，老板告诉任伯明：“别看你牛哄哄的，没有我给你的舞台，你什么都不是。”任伯明非常地不以为然。但现在，多年过去，一切安稳的他这样说：“没有舞台，你有想法也能做出来东西。”
“你后悔没回来吗？”
“后悔”。
“但现在不仅是医药代表，整个制药行业都很动荡，甚至混乱，你还愿意？”
“越乱的时候越是有机会。”