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编者按：企业需要什么样的人才?最理想的答案是：德才兼备者。
“才”很简单，就是专业能力，只要能完成任务，做出业绩，即可。
那么何谓“德”?在一个组织里，德便是“忠诚”。而“忠诚”又分两种，一是对公司忠诚，一是对老板忠诚。
大多数掌握着核心技术的人，一门心思钻研业绩，对公司的整体事业“忠诚”，这种人通常被称为“骨干”。他们的特性是，宁愿花时间在业绩探讨上，也不愿花心思去接近上司。
对老板“忠诚”，最终体现在老板的信任度上。他们花大量的精力去“揣摩”老板的想法，身先士卒，办老板想办的事。这种被信任的员工，统称为“心腹”。
于是，摆在众老板面前的问题出现了：究竟是要“骨干”，还是要“心腹”?是要最理想的员工，还是最合格的下属?
只有骨干 没有心腹
广州密码服饰有限公司CEO曾建勇
要“骨干”还是要“心腹”，以前也和一些企业家朋友探讨这个问题，有的说在企业的初创期，要“心腹”，因为初创期需要大家同舟共济一往无前，一个带头人领导几个信得过的“心腹”开疆辟土，执行力与信任第一，能力与监管第二。但是在企业进入一定规模之后，就需要引入人才，这个时候就要“骨干”，否则企业就会有一个瓶颈，很难上台阶。有的说“心腹”与“骨干”都要，让“心腹”充当耳目，主要从事监管工作，“骨干”负责具体业务工作，合理应用，相得益彰。还有一个朋友貌似更英明，他说我会把“骨干”培养成“心腹”，把“心腹”提升为“骨干”，这样构建成我的企业核心层。
但我对这个问题的看法是：只有“骨干”，没有“心腹”。有“心腹”群体就有对应的“非心腹”群体，并且从数量级上来说，“非心腹”群体的数量更大。一旦这种“心腹文化”诞生，很可能给企业带来以下负面问题：
1.“心腹”们深得老板信任，在其他人面前以“心腹”示人，颐指气使，严重破坏他人在企业中成长的欲望，同时也会给老板造成偏听则暗的隐患。
2.“心腹”群一旦产生，老板为了让“心腹”死心塌地，除了情感施恩外，或加薪或升职等实惠激励也是必不可少的，这样就很容易形成一种唯唯诺诺、溜须拍马、告小状的企业文化，适者想方设法成为老板或上司“心腹”，不适者另谋高就，团队不再以如何提升工作绩效为第一目的，整体业务能力提升缓慢。
3.“心腹”们与“非心腹”们各成一派，明争暗斗，先对人后对事，甚至只对人不对事，企业内耗巨大、极大损伤企业凝聚力。
4.“心腹”们往往由企业元老、家族成员、同乡甚至好友组成，能上不能下，把持重要岗位，当能力不足以支撑企业发展时，优秀人才上不来，使企业发展形成瓶颈，难以突破。
本人在做企业高管时，从来就不带所谓的“老部下”，也告诫部门负责人不要带“老部下”。一个有信心的老板或高管，更多的是要通过企业理念感召人、企业制度监管人、分配制度与晋升机制激励人、企业氛围培养人。所以，让企业只有“骨干”没有“心腹”。
先“心腹”，后骨干
《给你一个公司，你能赚钱吗》作者 刘如江
“骨干”与“心腹”都是团队的核心成员，但中小型民营企业往往还是会选“心腹”。因为对他们而言，员工的忠诚度往往比他们的能力更为重要，只要你干得不是太差即可。
F君创办企业已经有12年的历史，2009年营业额已经做到了两个多亿。跟所有的民营中小企业一样，十多年来员工队伍非常不稳定。这位老哥从他最初创业的员工当中选出了八位靠得住且具有一定潜力的人员，号称“八大金刚”，给他们相对优厚的待遇，并赋予他们不同的机会去锻炼。后来进入者，无论你能力多高，地位都不能逾越在这几位金刚。
八大金刚都曾担任大区经理，跳槽过来的销售能手，只要客户开发到一定程度，公司就会找个借口解聘，开发出来的客户交由所在区域的金刚维护。如此一来，客户开发得到了保证，金刚们的收入也有了较好的保障，就等于绑住了这几位核心人员。这是一种“骨干”+“心腹”的方式。
随着时间的推移，这八人的能力差异开始越来越大，F开始对他们区别安排，能力不断提高的，安排到更高的位置上；能力一般的，保留在原有岗位上，待遇不变动，收入从其他渠道补偿；不适合的换岗位，或者充当机动，待遇与岗位相匹配，收入同样通过别的方式补偿。比如让他的家人代理公司的产品，公司提供优惠的价格、优厚的返利和宽松的信用政策。如此安排，即便是能力不行的，在感激老板知遇之恩的同时，也有着巨大压力和动力，竭尽所能地为公司服务，鞠躬尽瘁死而后已。
通过准家族企业的模式来稳定核心员工圈子，并赋予他们特殊待遇和额外资源，主要是为了解决企业发展过程中人员不稳、缓和企业积累与沉淀之间的矛盾。这些需要稳定的人员，不一定需要能力超常，但必须能够做到对公司忠诚，并通过相配套的手段，使他们没有能力、没有必要、没有可能去叛变。
当然，培养“骨干”和“心腹”对老板们都很重要，可以赋予他们各种权限，但也只能是给他们“囚笼里的自由”。无论是“心腹”还是“骨干”，都要防止出现难以驾驭、尾大不掉现象的存在。公司发展，靠的是团队力量，而非个人英雄主义。
优秀、合适、善良是企业的用人准则
腾驹达猎头公司创始人 景素奇
本话题中谈到的“骨干”和“心腹”，都是企业里面不同的角色，都有用。
“骨干”多是指专业技术人才，或是专业技术出身的专业管理者，企业必须有这样一批人来干专业的事。但仅有他们是不够的，企业的发展是一套系统工程，这些所谓的“骨干”，只是这套系统工程里面的万千要素之一。
一位管理者的沟通能力，体现在四方面：对下沟通、横向沟通、对外沟通、与上司沟通。通常来讲，“骨干”缺乏与上司的沟通意识和沟通能力。如果缺乏这种能力，只能算是一位专才，不可能成为一位合格、称职的管理者。若委以重任，必将给组织带来灾难性伤害。专业技术人才，用其长就可以了，只能做下级，不能做管理者和领导者。
至于“忠诚的心腹”，如果他们没有太大的本事，只能办老板需要的琐事，或老板想办的事情，那就是秘书的角色。这种人当然也需要，不然那些琐事谁来办?“骨干”，还真干不了秘书的活儿。一个好的秘书，就是想老板之所想，急老板之所急，办老板要想办之事，甚至老板没想到的事，必须提前想到、办到，且办到万无一失，办得老板满意。而现实中，正是因为好秘书太少了，才让老板操额外的闲心，把许多本应该办得更好的事，办得一般般、甚至出问题。
技术人才有很多，但好秘书不多。作为秘书，仅仅做到“忠诚”、“心腹”还远远不够，应该做到和老板心有灵犀，应该成为老板的“外脑”。在中国，因为市场经济发育程度不足，欠缺的就是这类职业化的秘书。
无论是做企业的“骨干”类专业人才，还是做老板的“心腹”秘书，职业操守都必须具有，具体体现在对所从事的职业心怀敬意，对周围的人(主要是同事和老板)要心怀善意。
德才兼备是自古以来的用人准则，但这说法不准确，作为一个企业组织用人应该是三条：优秀、合适、善良。
编辑 胡茜 mengdanhu@gmail.com
“才”很简单，就是专业能力，只要能完成任务，做出业绩，即可。
那么何谓“德”?在一个组织里，德便是“忠诚”。而“忠诚”又分两种，一是对公司忠诚，一是对老板忠诚。
大多数掌握着核心技术的人，一门心思钻研业绩，对公司的整体事业“忠诚”，这种人通常被称为“骨干”。他们的特性是，宁愿花时间在业绩探讨上，也不愿花心思去接近上司。
对老板“忠诚”，最终体现在老板的信任度上。他们花大量的精力去“揣摩”老板的想法，身先士卒，办老板想办的事。这种被信任的员工，统称为“心腹”。
于是，摆在众老板面前的问题出现了：究竟是要“骨干”，还是要“心腹”?是要最理想的员工，还是最合格的下属?
只有骨干 没有心腹
广州密码服饰有限公司CEO曾建勇
要“骨干”还是要“心腹”，以前也和一些企业家朋友探讨这个问题，有的说在企业的初创期，要“心腹”，因为初创期需要大家同舟共济一往无前，一个带头人领导几个信得过的“心腹”开疆辟土，执行力与信任第一，能力与监管第二。但是在企业进入一定规模之后，就需要引入人才，这个时候就要“骨干”，否则企业就会有一个瓶颈，很难上台阶。有的说“心腹”与“骨干”都要，让“心腹”充当耳目，主要从事监管工作，“骨干”负责具体业务工作，合理应用，相得益彰。还有一个朋友貌似更英明，他说我会把“骨干”培养成“心腹”，把“心腹”提升为“骨干”，这样构建成我的企业核心层。
但我对这个问题的看法是：只有“骨干”，没有“心腹”。有“心腹”群体就有对应的“非心腹”群体，并且从数量级上来说，“非心腹”群体的数量更大。一旦这种“心腹文化”诞生，很可能给企业带来以下负面问题：
1.“心腹”们深得老板信任，在其他人面前以“心腹”示人，颐指气使，严重破坏他人在企业中成长的欲望，同时也会给老板造成偏听则暗的隐患。
2.“心腹”群一旦产生，老板为了让“心腹”死心塌地，除了情感施恩外，或加薪或升职等实惠激励也是必不可少的，这样就很容易形成一种唯唯诺诺、溜须拍马、告小状的企业文化，适者想方设法成为老板或上司“心腹”，不适者另谋高就，团队不再以如何提升工作绩效为第一目的，整体业务能力提升缓慢。
3.“心腹”们与“非心腹”们各成一派，明争暗斗，先对人后对事，甚至只对人不对事，企业内耗巨大、极大损伤企业凝聚力。
4.“心腹”们往往由企业元老、家族成员、同乡甚至好友组成，能上不能下，把持重要岗位，当能力不足以支撑企业发展时，优秀人才上不来，使企业发展形成瓶颈，难以突破。
本人在做企业高管时，从来就不带所谓的“老部下”，也告诫部门负责人不要带“老部下”。一个有信心的老板或高管，更多的是要通过企业理念感召人、企业制度监管人、分配制度与晋升机制激励人、企业氛围培养人。所以，让企业只有“骨干”没有“心腹”。
先“心腹”，后骨干
《给你一个公司，你能赚钱吗》作者 刘如江
“骨干”与“心腹”都是团队的核心成员，但中小型民营企业往往还是会选“心腹”。因为对他们而言，员工的忠诚度往往比他们的能力更为重要，只要你干得不是太差即可。
F君创办企业已经有12年的历史，2009年营业额已经做到了两个多亿。跟所有的民营中小企业一样，十多年来员工队伍非常不稳定。这位老哥从他最初创业的员工当中选出了八位靠得住且具有一定潜力的人员，号称“八大金刚”，给他们相对优厚的待遇，并赋予他们不同的机会去锻炼。后来进入者，无论你能力多高，地位都不能逾越在这几位金刚。
八大金刚都曾担任大区经理，跳槽过来的销售能手，只要客户开发到一定程度，公司就会找个借口解聘，开发出来的客户交由所在区域的金刚维护。如此一来，客户开发得到了保证，金刚们的收入也有了较好的保障，就等于绑住了这几位核心人员。这是一种“骨干”+“心腹”的方式。
随着时间的推移，这八人的能力差异开始越来越大，F开始对他们区别安排，能力不断提高的，安排到更高的位置上；能力一般的，保留在原有岗位上，待遇不变动，收入从其他渠道补偿；不适合的换岗位，或者充当机动，待遇与岗位相匹配，收入同样通过别的方式补偿。比如让他的家人代理公司的产品，公司提供优惠的价格、优厚的返利和宽松的信用政策。如此安排，即便是能力不行的，在感激老板知遇之恩的同时，也有着巨大压力和动力，竭尽所能地为公司服务，鞠躬尽瘁死而后已。
通过准家族企业的模式来稳定核心员工圈子，并赋予他们特殊待遇和额外资源，主要是为了解决企业发展过程中人员不稳、缓和企业积累与沉淀之间的矛盾。这些需要稳定的人员，不一定需要能力超常，但必须能够做到对公司忠诚，并通过相配套的手段，使他们没有能力、没有必要、没有可能去叛变。
当然，培养“骨干”和“心腹”对老板们都很重要，可以赋予他们各种权限，但也只能是给他们“囚笼里的自由”。无论是“心腹”还是“骨干”，都要防止出现难以驾驭、尾大不掉现象的存在。公司发展，靠的是团队力量，而非个人英雄主义。
优秀、合适、善良是企业的用人准则
腾驹达猎头公司创始人 景素奇
本话题中谈到的“骨干”和“心腹”，都是企业里面不同的角色，都有用。
“骨干”多是指专业技术人才，或是专业技术出身的专业管理者，企业必须有这样一批人来干专业的事。但仅有他们是不够的，企业的发展是一套系统工程，这些所谓的“骨干”，只是这套系统工程里面的万千要素之一。
一位管理者的沟通能力，体现在四方面：对下沟通、横向沟通、对外沟通、与上司沟通。通常来讲，“骨干”缺乏与上司的沟通意识和沟通能力。如果缺乏这种能力，只能算是一位专才，不可能成为一位合格、称职的管理者。若委以重任，必将给组织带来灾难性伤害。专业技术人才，用其长就可以了，只能做下级，不能做管理者和领导者。
至于“忠诚的心腹”，如果他们没有太大的本事，只能办老板需要的琐事，或老板想办的事情，那就是秘书的角色。这种人当然也需要，不然那些琐事谁来办?“骨干”，还真干不了秘书的活儿。一个好的秘书，就是想老板之所想，急老板之所急，办老板要想办之事，甚至老板没想到的事，必须提前想到、办到，且办到万无一失，办得老板满意。而现实中，正是因为好秘书太少了，才让老板操额外的闲心，把许多本应该办得更好的事，办得一般般、甚至出问题。
技术人才有很多，但好秘书不多。作为秘书，仅仅做到“忠诚”、“心腹”还远远不够，应该做到和老板心有灵犀，应该成为老板的“外脑”。在中国，因为市场经济发育程度不足，欠缺的就是这类职业化的秘书。
无论是做企业的“骨干”类专业人才，还是做老板的“心腹”秘书，职业操守都必须具有，具体体现在对所从事的职业心怀敬意，对周围的人(主要是同事和老板)要心怀善意。
德才兼备是自古以来的用人准则，但这说法不准确，作为一个企业组织用人应该是三条：优秀、合适、善良。
编辑 胡茜 mengdanhu@gmail.com