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摘 要：大型银行高效能营销管理体系的构建是一个重大而迫切的问题。大型银行通过主动营销、营销过程的管理、挖掘客户需求、理顺上下层级的责权利关系、提供专业服务能力以及建设专职的客户经理等方面入手，切实做好这项工作，提供在市场上的竞争力。
关键词：大型银行；营销管理体系；高效能体系；客户需求
1. 前言
我国的大型银行机构脱胎于计划经济体制，在企业文化与经营理念上仍然或多或少地带有过去传统经济的某些印记。这些方面的不足与缺陷在经历了股份制改革以及上市交易之后已经有所改观，但是在营销管理体系方面与其他商业性银行以及现实的需要相比仍有很大的改进空间。在央行实施利率市场化改革之后，大型银行依靠息差生存的可能性已经大为压缩。同时，如果在激烈的市场竞争的氛圍中，如果银行不能依托高效能的营销管理体系有效地甄别客户类型和客户需求，有可能使得大批的优质客户流失，抑或大量高风险业务的承接。由此可见，高效能营销管理体系的构建对于大型银行机构是十分重要，也是十分紧迫的。在开展实际工作时，应当充分发挥营销机制和团队的作用，重视营销的过程控制，融合营销与服务的功能，有效甄别客户真实需求，并以专职化的客户经理队伍来有效实施银行各项业务。
2. 树立主动营销的理念，改变原有的被动态度
以往，大型银行机构多以增大外延式投入（比如增加网点和工作人员）的方式来提高营销的效果。这种做法在特定的时期能够起到很好的效果，但是往往难以持续性。更为重要的是，随着银行资源投入的增大，营销效果会呈现出明显的递减效应。因此，我们有必要对此作出反思，提高对构建高效能营销管理体系的重视程度，改变过往那种等客上门、被动营销的状况，把柜面营销逐渐延伸到主动了解、分析与满足客户的实际需求，提供个性化、及时的服务上来。以主动营销的新理念来赢得更加广阔的市场发展机会。
在主动营销的过程中，我们要特别重视以下几点。首先，银行的各个经营实体要重视管理层在公司治理中的核心地位。管理层要重视主动营销的工作，并视之为银行最为重要的一项核心职能。在人力的配置和各种资源的提供上要全力向营销部门倾斜，并且整合银行各部门的力量为营销工作提供有力的支持。其次，银行要对营销工作作出具有战略性的规划和设计。在冷静分析本企业发展的各种因素的基础上，构建高效能的营销管理体系，完善营销人员的团队建设和营销渠道的整合完善，并与大型的客户达成战略性的长期合作关系，对于小型客户和零售业务则设计出风险可控的更多的个性化产品，从而提高市场竞争力。第三，要实现营销活动的走出去，通过专业化的客户经理的打造开展全方位的营销活动，实现离柜营销的目的。通过必要的绩效考核机制，鼓励客户经理与客户建立长期的关系，为客户提供更加精准的服务。第四，客户经理要积极培育市场和客户，敏锐地捕捉市场机会，创造客户、创造需求。第五，银行要培育营销文化，鼓励营销元素的合理化重构，把最好的服务提供给真正需要的客户。第六，客户经理要通过与客户的长期联系以及售后服务等手段，深入挖掘客户需求，为客户提供更多的金融服务需求，改进客户的良好体验，提高客户对银行的粘度，从而形成良性的银行与客户之间的互动关系。最后，企业要以竞争对手为友。通过应对和学习竞争对手的有益做法，提高自身的市场竞争力。
3. 以追求营销管理效能为目标，加强营销的过程化管理
银行必须高度重视营销管理的过程控制问题，把营销管理活动从片段式的不规范行为转变为对营销管理的过程控制。通过管理表格、销售例会、随访观察和述职谈话等管理工具，强化过程管理的效果，并使营销经理能够有效管控业务的情况。首先，上下级银行机构的营销部门之间要形成常态化的工作联系，让营销管理工作扁平化。第二，营销经理要通过各种方式提高自身的管理能力，带领营销团队做好营销工作。第三，营销工作要做好档案记录工作，所有的营销活动都要实现留痕。上级部门通过管理表格等的记录实现较好的营销管理与引导，及时为基层做好困难的纾解。第四，营销部门要建立客户信息的冬天跟踪机制，特别是关注重点客户的变化，及时把握市场变化，捕捉可能的市场机遇。第五，要加强对竞争对手的跟踪与研究。在此基础上，制定合理的应对措施，第六，要对营销管理工作进行量化管理，通过各项数据来监控业务的进展情况。对于业务开展优异的客户经理要予以奖励措施，对于出现的不利变化要及时作出反应。
4. 建立有效机制，深入挖掘和满足客户的需求
满足客户需求是企业得以生存与发展的关键。银行必须树立客户需求优先的原则，通过各种手段深挖客户需求，并以满足客户需求来谋求自身的发展机遇。在这一方面，银行可以充分利用客户关系管理系统，依靠信息系统的先进工具，挖掘客户真实需求，实现对客户的更好营销管理。首先，要重视客户信息库的建设。通过收集客户信息、分析其需求，及时地修订企业的经营管理活动。其次，客户经理要主动出击，通过密切与客户的沟通、联系，就近了解客户需求。从我国的国情来看，关系营销可以建立起一种更为紧密的联系。对于重点客户，企业要保持常态化的联系。在扶持重点客户的同时，为企业谋求长期的商业价值。第三，客户经理要细分客户，并依此深挖客户需要。第四，要甄别客户的真实需求，剔除一些虚假信息的干扰，避免企业造成不必要的不良资产的损失。
5. 理顺上下行之间的权责利关系，建立必要的机制
大型银行机构存在层级过多的弊端，在责权利的划分上往往没有明确的界限，造成了不必要的营销重复。为此，我们可以做出以下努力：首先，划定不同层级的营销的责权利关系，构建起与之相对应的利益分配机制。营销活动必须与相应的营销责任、营销资源相匹配，并建立起量化的分配机制。第二，要考虑到营销活动的便利化原则，减少不必要的营销成本的支出。同时，直营或者牵头营销既要责任主体落实，又要相互配合，以获得实际的营销成果为目标。第三，分层营销要考虑到客户的可接受性。第四，较高层次的银行分支要尽量避免直营客户，合理定位自身的智能要求。 6. 提高专业服务能力，促进营销与服务的一体化
在客户眼中，银行提供的营销与服务是一个整体。因此，银行机构要把营销与后进的服务融为一体，避免出现重营销轻服务的情况，更不能允许对售后服务互相推诿的情况发生。客户经理要锻炼自身的专业能力，通过服务来赢得客户的重复消费。首先，客户经理要接受多样化的银行产品的专业培训，能够做到从客户的角度来为客户推荐适当的产品。第二，在营销队伍中要实行客户经理与产品经理的深度融合，通过专业化技能的养成为客户解决各种比较专业的问题。第三，营销团队要建立应急响应机制，对于客户的急事要从速处理，以便为将来的营销工作打下良好的基础。第四，营销团队的专业服务要注意效率问题，倒逼企业自身的工作流程的时限要求，避免给客户留下效率低下的印象。第五，营销管理要以专业化的服务来深度挖掘客户的需求，为企业的业务发展做出更多的贡献。
7. 建议一只精干的专职的客户经理队伍
客户经理的队伍建设是银行开展营销工作的人才保证，是体现银行竞争力的重要方面。首先，各级经理层要高度重视队伍建设工作，要把最优秀的人才和最合适的人才分配给营销团队，在资源配置和激励政策上向营销经理等一线人员倾斜。第二，专职的客户经理一定要满装满员，并能专门性地开展营销工作。第三，客户经理要落实竞争激励机制，实行优胜劣汰，优化队伍的结构。第四，客户经理的数量应以實际需求为准，不能因网点扩张而加以扣减。第五，客户经理要进行定期的技能更新，强化营销知识的学习和掌握。
8. 结语
总之，大型银行要以高效能的营销管理体系的构建作为切入点，逐步改变营销管理不力的局面，取得在市场竞争中的主动权。
参考文献：
[1]李金泽. 大型银行构建高效能营销管理体系研究[J]. 金融论坛，2011，（06）：46-53.
[2]马祥东. 加强客户营销管理 实现业务持续发展[J]. 农业发展与金融，2011，（10）：65-66.
[3]孙潇泓. 重构营销管理机制，增强有效竞争优势[J]. 经济师，2004，（12）：7.
[4]于芳芳，蔡芳. 构建商业银行营销管理新体系[J]. 前沿，2003，（06）：36-38.
[5]中国农业银行江西省分行课题组，温学宇. 构建商业银行大客户“矩阵式”营销管理模式的思考——基于国内某大型商业银行大客户营销模式的研究[J]. 农银学刊，2016，（05）：8-13.
关键词：大型银行；营销管理体系；高效能体系；客户需求
1. 前言
我国的大型银行机构脱胎于计划经济体制，在企业文化与经营理念上仍然或多或少地带有过去传统经济的某些印记。这些方面的不足与缺陷在经历了股份制改革以及上市交易之后已经有所改观，但是在营销管理体系方面与其他商业性银行以及现实的需要相比仍有很大的改进空间。在央行实施利率市场化改革之后，大型银行依靠息差生存的可能性已经大为压缩。同时，如果在激烈的市场竞争的氛圍中，如果银行不能依托高效能的营销管理体系有效地甄别客户类型和客户需求，有可能使得大批的优质客户流失，抑或大量高风险业务的承接。由此可见，高效能营销管理体系的构建对于大型银行机构是十分重要，也是十分紧迫的。在开展实际工作时，应当充分发挥营销机制和团队的作用，重视营销的过程控制，融合营销与服务的功能，有效甄别客户真实需求，并以专职化的客户经理队伍来有效实施银行各项业务。
2. 树立主动营销的理念，改变原有的被动态度
以往，大型银行机构多以增大外延式投入（比如增加网点和工作人员）的方式来提高营销的效果。这种做法在特定的时期能够起到很好的效果，但是往往难以持续性。更为重要的是，随着银行资源投入的增大，营销效果会呈现出明显的递减效应。因此，我们有必要对此作出反思，提高对构建高效能营销管理体系的重视程度，改变过往那种等客上门、被动营销的状况，把柜面营销逐渐延伸到主动了解、分析与满足客户的实际需求，提供个性化、及时的服务上来。以主动营销的新理念来赢得更加广阔的市场发展机会。
在主动营销的过程中，我们要特别重视以下几点。首先，银行的各个经营实体要重视管理层在公司治理中的核心地位。管理层要重视主动营销的工作，并视之为银行最为重要的一项核心职能。在人力的配置和各种资源的提供上要全力向营销部门倾斜，并且整合银行各部门的力量为营销工作提供有力的支持。其次，银行要对营销工作作出具有战略性的规划和设计。在冷静分析本企业发展的各种因素的基础上，构建高效能的营销管理体系，完善营销人员的团队建设和营销渠道的整合完善，并与大型的客户达成战略性的长期合作关系，对于小型客户和零售业务则设计出风险可控的更多的个性化产品，从而提高市场竞争力。第三，要实现营销活动的走出去，通过专业化的客户经理的打造开展全方位的营销活动，实现离柜营销的目的。通过必要的绩效考核机制，鼓励客户经理与客户建立长期的关系，为客户提供更加精准的服务。第四，客户经理要积极培育市场和客户，敏锐地捕捉市场机会，创造客户、创造需求。第五，银行要培育营销文化，鼓励营销元素的合理化重构，把最好的服务提供给真正需要的客户。第六，客户经理要通过与客户的长期联系以及售后服务等手段，深入挖掘客户需求，为客户提供更多的金融服务需求，改进客户的良好体验，提高客户对银行的粘度，从而形成良性的银行与客户之间的互动关系。最后，企业要以竞争对手为友。通过应对和学习竞争对手的有益做法，提高自身的市场竞争力。
3. 以追求营销管理效能为目标，加强营销的过程化管理
银行必须高度重视营销管理的过程控制问题，把营销管理活动从片段式的不规范行为转变为对营销管理的过程控制。通过管理表格、销售例会、随访观察和述职谈话等管理工具，强化过程管理的效果，并使营销经理能够有效管控业务的情况。首先，上下级银行机构的营销部门之间要形成常态化的工作联系，让营销管理工作扁平化。第二，营销经理要通过各种方式提高自身的管理能力，带领营销团队做好营销工作。第三，营销工作要做好档案记录工作，所有的营销活动都要实现留痕。上级部门通过管理表格等的记录实现较好的营销管理与引导，及时为基层做好困难的纾解。第四，营销部门要建立客户信息的冬天跟踪机制，特别是关注重点客户的变化，及时把握市场变化，捕捉可能的市场机遇。第五，要加强对竞争对手的跟踪与研究。在此基础上，制定合理的应对措施，第六，要对营销管理工作进行量化管理，通过各项数据来监控业务的进展情况。对于业务开展优异的客户经理要予以奖励措施，对于出现的不利变化要及时作出反应。
4. 建立有效机制，深入挖掘和满足客户的需求
满足客户需求是企业得以生存与发展的关键。银行必须树立客户需求优先的原则，通过各种手段深挖客户需求，并以满足客户需求来谋求自身的发展机遇。在这一方面，银行可以充分利用客户关系管理系统，依靠信息系统的先进工具，挖掘客户真实需求，实现对客户的更好营销管理。首先，要重视客户信息库的建设。通过收集客户信息、分析其需求，及时地修订企业的经营管理活动。其次，客户经理要主动出击，通过密切与客户的沟通、联系，就近了解客户需求。从我国的国情来看，关系营销可以建立起一种更为紧密的联系。对于重点客户，企业要保持常态化的联系。在扶持重点客户的同时，为企业谋求长期的商业价值。第三，客户经理要细分客户，并依此深挖客户需要。第四，要甄别客户的真实需求，剔除一些虚假信息的干扰，避免企业造成不必要的不良资产的损失。
5. 理顺上下行之间的权责利关系，建立必要的机制
大型银行机构存在层级过多的弊端，在责权利的划分上往往没有明确的界限，造成了不必要的营销重复。为此，我们可以做出以下努力：首先，划定不同层级的营销的责权利关系，构建起与之相对应的利益分配机制。营销活动必须与相应的营销责任、营销资源相匹配，并建立起量化的分配机制。第二，要考虑到营销活动的便利化原则，减少不必要的营销成本的支出。同时，直营或者牵头营销既要责任主体落实，又要相互配合，以获得实际的营销成果为目标。第三，分层营销要考虑到客户的可接受性。第四，较高层次的银行分支要尽量避免直营客户，合理定位自身的智能要求。 6. 提高专业服务能力，促进营销与服务的一体化
在客户眼中，银行提供的营销与服务是一个整体。因此，银行机构要把营销与后进的服务融为一体，避免出现重营销轻服务的情况，更不能允许对售后服务互相推诿的情况发生。客户经理要锻炼自身的专业能力，通过服务来赢得客户的重复消费。首先，客户经理要接受多样化的银行产品的专业培训，能够做到从客户的角度来为客户推荐适当的产品。第二，在营销队伍中要实行客户经理与产品经理的深度融合，通过专业化技能的养成为客户解决各种比较专业的问题。第三，营销团队要建立应急响应机制，对于客户的急事要从速处理，以便为将来的营销工作打下良好的基础。第四，营销团队的专业服务要注意效率问题，倒逼企业自身的工作流程的时限要求，避免给客户留下效率低下的印象。第五，营销管理要以专业化的服务来深度挖掘客户的需求，为企业的业务发展做出更多的贡献。
7. 建议一只精干的专职的客户经理队伍
客户经理的队伍建设是银行开展营销工作的人才保证，是体现银行竞争力的重要方面。首先，各级经理层要高度重视队伍建设工作，要把最优秀的人才和最合适的人才分配给营销团队，在资源配置和激励政策上向营销经理等一线人员倾斜。第二，专职的客户经理一定要满装满员，并能专门性地开展营销工作。第三，客户经理要落实竞争激励机制，实行优胜劣汰，优化队伍的结构。第四，客户经理的数量应以實际需求为准，不能因网点扩张而加以扣减。第五，客户经理要进行定期的技能更新，强化营销知识的学习和掌握。
8. 结语
总之，大型银行要以高效能的营销管理体系的构建作为切入点，逐步改变营销管理不力的局面，取得在市场竞争中的主动权。
参考文献：
[1]李金泽. 大型银行构建高效能营销管理体系研究[J]. 金融论坛，2011，（06）：46-53.
[2]马祥东. 加强客户营销管理 实现业务持续发展[J]. 农业发展与金融，2011，（10）：65-66.
[3]孙潇泓. 重构营销管理机制，增强有效竞争优势[J]. 经济师，2004，（12）：7.
[4]于芳芳，蔡芳. 构建商业银行营销管理新体系[J]. 前沿，2003，（06）：36-38.
[5]中国农业银行江西省分行课题组，温学宇. 构建商业银行大客户“矩阵式”营销管理模式的思考——基于国内某大型商业银行大客户营销模式的研究[J]. 农银学刊，2016，（05）：8-13.