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有句古老的谚语这样说：不管是瓦罐碰石头还是石头碰瓦罐，倒霉的都是瓦罐。在今天这样一个全球化的竞争环境中，企业家已经没有办法像鸵鸟一样，把头埋在沙子里，假装什么事都没有发生过。全球金融风暴也不会因为企业还未准备就绪就不来或者晚些到来，企业家能够做的只有努力地思考，如何去面对和适应环境。
2008年的金融风暴对全球的企业都造成了巨大的影响。据世界经理人调查，国内90%的企业受到了此次风暴的冲击。而在这次世界性范围的金融风暴中，哪些知名华人企业是通过修炼内功，安然度过危机的呢？
台塑：追根究底和合理化
台塑的创始人是台湾号称经营之神的王永庆先生，在他创业至今五十多年的历史里，台塑经历过许多的风风雨雨，才能够在今天成功地超越欧洲众多的企业，成长为全世界第三大石化集团。之所以能取得今天的成绩，王永庆认为原因在于台塑“追根究底”和“追求合理化”的企业文化。
“追根究底”在这里可以把它解释为打破沙锅问到底的精神。台塑做任何工作都讲究“追根究底”。举例来说，台塑做一张椅子的成本分析，不仅会计算到用多少熟胶粉，按照王永庆的要求，“熟胶粉一磅多少钱都要算出来，美国人日本人不做，我就知道我有饭吃”，
在台塑，“追求合理化”的定义就是不断改善。王永庆说：“这些持续不断的改善工作，在经营上发挥了显著的功效。”即使在2008年极端低迷的经济环境中，台塑的15个主要事业部不但没有亏损，而且保持了高水准的经营绩效。
根据扬智咨询统计，如果在台塑的经营绩效中扣除50年以来各项改善工作所获的效益，那么在15个事业部当中的9个都将陷于亏损局面，成为企业发展莫大的障碍。值得一提的是，在15个事业部所获取的利润总额高达95%来自那些从不休止的改善措施的绩效。换句话说，如果没有这些精益求精的改善措施，今天的台塑企业将沦为经营效益不佳，连企业生存都成问题的“鸡肋”，更不用谈今后的发展了。
丰田：彻底排除浪费
丰田的生产方式是所有企业学习的典范。在整个市场都呈现“低速度成长甚至是负成长的年代”，丰田公司独辟蹊径，摸索出了一套小批量多品种的生产方式，通过这种生产方式，丰田不仅彻底排除浪费，甚至实现了以小搏大超越美国，成为全世界最大的汽车制造商的巨大成功。
早在1945年，丰田喜一郎就提出要在三年赶超美国的目标，否则日本汽车工业将难以为继。但在当时日本劳动生产率仅是美国1/9的情况下，这个目标的实现意味着一个日本工人在3年内完成现在10个日本工人的工作量。
为了完成这一看似不可能的目标，丰田开始分析各种方法，他们把工作分为活动和劳动。所谓活动，就是涵盖了搬东西、找东西、检验，重工等等一系列不产生附加值的工作，这些工作可以而且应该通过流程改善来逐步消除。
劳动是指真正从事产品的加工，是必要的增加产品价值的工作。同时，丰田还大胆地提出日本人在一天的工作中，只有2%的时间是劳动，其他98%的时间都是活动筋骨而已。为减少无效劳动的比例，丰田公司提出七大浪费的概念，并创造出一系列的精益工具如5S、价值流图、自动化看板、TPM等，来改善自己的工作。透过这一系列的改善活动，丰田公司取得了举世瞩目的成就，逐步成为第一大汽车制造商。
海尔：流程再造避免危机
海尔集团的成功和流程再造有莫大的关系。所谓流程再造，就是对企业的流程从头进行一次再思考及再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度方面获得显著的改善。流程再造是一场革命，它意味着企业一切又一次从头开始。
以海尔的物流系统为例，海尔强调以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间，把所有的仓库都消灭掉，仓库变为一个只为下一站配送而短暂停留的驿站，在海尔称为“过站式物流”。 海尔通过3个JIT打通这些库，第一个是JIT采购：需要多少，采购多少，不积压原料，通过国际划分供方，采购到完成订单最需要的零部件和原料。第二个是JIT送料：在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3天。第三个JIT配送：海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。成品一下生产线，随即迅速转运进入海尔国际物流中心成品的立体仓库，全国主干线JIT成品分拨配送系统会在两天内将产品发运到全国42个海尔物流配送中心，各地配送中心再将经销商需求的产品配送到客户指定地点。这些配送操作被要求在物流中心城市8小时内到位，区域配送24小时内到位。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说：“海尔的流程再造，推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以订单信息流为中心的市场链流程，通过推倒企业与上下游企业的墙，形成了共生共赢体，上游的分供方不再是以满足企业为宗旨，而是与下游企业共同满足终端消费者的需要。”
企业如何进行持续改善
前面提到的合理化、流程再造、持续改善等等的管理手段演变至今成为了精益六西格玛体系。目前海尔集团、潍柴动力、华为等等国内知名企业都在企业内部开始推行精益六西格玛，并取得巨大的改善成效。
在面临经济危机的情况下，推行精益六西格玛的过程可分为四个阶段：第一个阶段是评估及设计，第二个阶段是规划和建设，第三个阶段是培训及实施，第四个阶段是扩展及深化。
（1）评估及设计
第一个阶段评估及设计的目的在于了解企业目前的现状，并根据现实状况思考企业所处的环境及企业的策略来设计未来的目标。然后根据企业的实际情况，确定实施的目标，实施的范围和规模，以及整体变革计划和阶段性的实施计划及目标。同时还必须和所有的高层管理人员进行沟通并赢得他们的支持。
古时秦国之所以能够统一六国，其实重点在于秦孝公在内忧外患之际，认识到了变法的重要性。于是秦孝公才能够力排众议，推动变法，并立下“国耻石”为誓，最终才取得六国一统的伟大功勋。GE之所以会成为六西格玛推行的最成功的企业，也是因为韦尔奇的强势领导力及对改变的重要性的认同，才最终帮助GE达到了今天的成果。再来看看日本人，日本的精益生产方式和QC七大手法等等这些工具，学习起来都非常简单，但是却鲜少企业真正能把它做好，其原因还是高层管理人员未立下决心。 因此，本阶段的重点在于确定公司层面的目标，同时建立公司变革推行委员会来统筹安排项目推动的前期工作。本阶段是项目最重要也是最难的一个阶段。由于相当一部分公司高层很容易被过去的成功经验所蒙蔽，认为过去企业活得好好的，为什么要改变？确实，改变就意味着风险，特别是在知识经济的时代，改变意味着学习大量的知识，换个思路经营企业。相比这种大换血式的改革，想要硬件方面跟上世界的脚步看起来要容易得多，但是企业的持续改善文化的建立，光换硬件是远远不够的，这涉及到企业高层管理人员观念的变革，要从原来的重视硬件的观念，转变到重视软件的观念，这些都需要大量的努力和沟通才能在高层取得共识。
（2）规划和建设
第二个阶段是规划和建设。所有企业的改善并非一蹴而就，而是需要一个个阶段、一个个项目来进行。所以项目规划过程需要从公司的大目标出发，发展出各个业务部门的具体项目，继而梳理清楚部门项目和公司目标之间的关系，最后选择合适的人员来执行这些项目。项目建设的重点在于基础建设，要保证改善项目的顺利运作且达成项目目标，还必须有一整套的管理制度来支持，这套管理制度包括专门的管理团队，项目管理的机制，相关的人力资源及奖励的政策，考核评估的系统，企业的宣传与沟通计划等等。
（3）培训及实施
第三个阶段是培训及实施。对于培训，许多企业都会认为其没有其他流程那么重要，其实不然。丰田公司认为，我们常常挂在嘴边的“做不到”，其原因往往是因为实施者知识不足，所以管理项目的最大的障碍是知识的障碍。反观世界500大的企业，都非常重视培训阶段，很多企业甚至成立了自己的企业大学以保障培训的实施，所以培训其实是迅速取得突破的一条捷径。反映国内很多的企业，在解决问题上面还停留在依靠过往经验来解决问题的水平，不懂或者不去尝试用一些具体的解决问题的工具和方法，而通过培训，可以迅速提高解决问题的能力。有的企业选择在培训后马上开始项目的实施，或者带项目参加学习的方式，都是非常高效的做法。
（4）扩展及深化
第四个阶段是扩展及深化，扩展主要是指知识面的扩展和实施范围的扩展。在实施变革最初，企业引入的工具可能是比较基本的内容，实施的范围可能也很小，在少数的部门实施，取得初步成效后再引入更高深的培训课程并扩展到企业所有部门，甚至供应链上下游，以求取得更大的效益。
深化则意味着把这些技术吸收转化为企业内部的技术，变成企业文化的一部分。很多优秀的企业除了能够解决自己的企业管理问题外，还把自己解决问题的方法加以整理，变为课程，用于培训公司内部的员工和合作伙伴，帮助大家共同进步。例如台塑就有专门负责培训的供应商，丰田也会把自己的生产方式介绍给整个供应链，帮助整个供应链提高生产效率。当公司发展到这一步的时候，意味着它已经可以自我改善，自我成长，并且拥有帮助其他公司共同成长进步的能力，成为了经济环境中的一个相当有价值的有机体。
最后以台塑集团王永庆的话作结。王永庆认为：景气的循环变化的必然的，对于企业的经营，当然会有一定程度的影响。但是经营者对于景气的好坏，丝毫无能为力。因此我们认为应该担心的是：有没有足够因应恶劣景气的能力，而因应能力的来源，就是平时努力推动管理的改善工作。不断强化企业经营体制。不可否认的，面对任何一种情况，我们都可以考虑采取某种策略加以因应，策略的好坏也会影响情况的处理效果，但是无论如何，策略只是一种技巧，如果缺乏坚强实力作为后盾，策略的选择必然受到极大的限制，效力也将难以充分发挥。这就是台塑企业长期以来，不惜耗费庞大的人力物力财力，投注于追求管理合理化的理由。
2008年的金融风暴对全球的企业都造成了巨大的影响。据世界经理人调查，国内90%的企业受到了此次风暴的冲击。而在这次世界性范围的金融风暴中，哪些知名华人企业是通过修炼内功，安然度过危机的呢？
台塑：追根究底和合理化
台塑的创始人是台湾号称经营之神的王永庆先生，在他创业至今五十多年的历史里，台塑经历过许多的风风雨雨，才能够在今天成功地超越欧洲众多的企业，成长为全世界第三大石化集团。之所以能取得今天的成绩，王永庆认为原因在于台塑“追根究底”和“追求合理化”的企业文化。
“追根究底”在这里可以把它解释为打破沙锅问到底的精神。台塑做任何工作都讲究“追根究底”。举例来说，台塑做一张椅子的成本分析，不仅会计算到用多少熟胶粉，按照王永庆的要求，“熟胶粉一磅多少钱都要算出来，美国人日本人不做，我就知道我有饭吃”，
在台塑，“追求合理化”的定义就是不断改善。王永庆说：“这些持续不断的改善工作，在经营上发挥了显著的功效。”即使在2008年极端低迷的经济环境中，台塑的15个主要事业部不但没有亏损，而且保持了高水准的经营绩效。
根据扬智咨询统计，如果在台塑的经营绩效中扣除50年以来各项改善工作所获的效益，那么在15个事业部当中的9个都将陷于亏损局面，成为企业发展莫大的障碍。值得一提的是，在15个事业部所获取的利润总额高达95%来自那些从不休止的改善措施的绩效。换句话说，如果没有这些精益求精的改善措施，今天的台塑企业将沦为经营效益不佳，连企业生存都成问题的“鸡肋”，更不用谈今后的发展了。
丰田：彻底排除浪费
丰田的生产方式是所有企业学习的典范。在整个市场都呈现“低速度成长甚至是负成长的年代”，丰田公司独辟蹊径，摸索出了一套小批量多品种的生产方式，通过这种生产方式，丰田不仅彻底排除浪费，甚至实现了以小搏大超越美国，成为全世界最大的汽车制造商的巨大成功。
早在1945年，丰田喜一郎就提出要在三年赶超美国的目标，否则日本汽车工业将难以为继。但在当时日本劳动生产率仅是美国1/9的情况下，这个目标的实现意味着一个日本工人在3年内完成现在10个日本工人的工作量。
为了完成这一看似不可能的目标，丰田开始分析各种方法，他们把工作分为活动和劳动。所谓活动，就是涵盖了搬东西、找东西、检验，重工等等一系列不产生附加值的工作，这些工作可以而且应该通过流程改善来逐步消除。
劳动是指真正从事产品的加工，是必要的增加产品价值的工作。同时，丰田还大胆地提出日本人在一天的工作中，只有2%的时间是劳动，其他98%的时间都是活动筋骨而已。为减少无效劳动的比例，丰田公司提出七大浪费的概念，并创造出一系列的精益工具如5S、价值流图、自动化看板、TPM等，来改善自己的工作。透过这一系列的改善活动，丰田公司取得了举世瞩目的成就，逐步成为第一大汽车制造商。
海尔：流程再造避免危机
海尔集团的成功和流程再造有莫大的关系。所谓流程再造，就是对企业的流程从头进行一次再思考及再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度方面获得显著的改善。流程再造是一场革命，它意味着企业一切又一次从头开始。
以海尔的物流系统为例，海尔强调以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间，把所有的仓库都消灭掉，仓库变为一个只为下一站配送而短暂停留的驿站，在海尔称为“过站式物流”。 海尔通过3个JIT打通这些库，第一个是JIT采购：需要多少，采购多少，不积压原料，通过国际划分供方，采购到完成订单最需要的零部件和原料。第二个是JIT送料：在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3天。第三个JIT配送：海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。成品一下生产线，随即迅速转运进入海尔国际物流中心成品的立体仓库，全国主干线JIT成品分拨配送系统会在两天内将产品发运到全国42个海尔物流配送中心，各地配送中心再将经销商需求的产品配送到客户指定地点。这些配送操作被要求在物流中心城市8小时内到位，区域配送24小时内到位。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说：“海尔的流程再造，推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以订单信息流为中心的市场链流程，通过推倒企业与上下游企业的墙，形成了共生共赢体，上游的分供方不再是以满足企业为宗旨，而是与下游企业共同满足终端消费者的需要。”
企业如何进行持续改善
前面提到的合理化、流程再造、持续改善等等的管理手段演变至今成为了精益六西格玛体系。目前海尔集团、潍柴动力、华为等等国内知名企业都在企业内部开始推行精益六西格玛，并取得巨大的改善成效。
在面临经济危机的情况下，推行精益六西格玛的过程可分为四个阶段：第一个阶段是评估及设计，第二个阶段是规划和建设，第三个阶段是培训及实施，第四个阶段是扩展及深化。
（1）评估及设计
第一个阶段评估及设计的目的在于了解企业目前的现状，并根据现实状况思考企业所处的环境及企业的策略来设计未来的目标。然后根据企业的实际情况，确定实施的目标，实施的范围和规模，以及整体变革计划和阶段性的实施计划及目标。同时还必须和所有的高层管理人员进行沟通并赢得他们的支持。
古时秦国之所以能够统一六国，其实重点在于秦孝公在内忧外患之际，认识到了变法的重要性。于是秦孝公才能够力排众议，推动变法，并立下“国耻石”为誓，最终才取得六国一统的伟大功勋。GE之所以会成为六西格玛推行的最成功的企业，也是因为韦尔奇的强势领导力及对改变的重要性的认同，才最终帮助GE达到了今天的成果。再来看看日本人，日本的精益生产方式和QC七大手法等等这些工具，学习起来都非常简单，但是却鲜少企业真正能把它做好，其原因还是高层管理人员未立下决心。 因此，本阶段的重点在于确定公司层面的目标，同时建立公司变革推行委员会来统筹安排项目推动的前期工作。本阶段是项目最重要也是最难的一个阶段。由于相当一部分公司高层很容易被过去的成功经验所蒙蔽，认为过去企业活得好好的，为什么要改变？确实，改变就意味着风险，特别是在知识经济的时代，改变意味着学习大量的知识，换个思路经营企业。相比这种大换血式的改革，想要硬件方面跟上世界的脚步看起来要容易得多，但是企业的持续改善文化的建立，光换硬件是远远不够的，这涉及到企业高层管理人员观念的变革，要从原来的重视硬件的观念，转变到重视软件的观念，这些都需要大量的努力和沟通才能在高层取得共识。
（2）规划和建设
第二个阶段是规划和建设。所有企业的改善并非一蹴而就，而是需要一个个阶段、一个个项目来进行。所以项目规划过程需要从公司的大目标出发，发展出各个业务部门的具体项目，继而梳理清楚部门项目和公司目标之间的关系，最后选择合适的人员来执行这些项目。项目建设的重点在于基础建设，要保证改善项目的顺利运作且达成项目目标，还必须有一整套的管理制度来支持，这套管理制度包括专门的管理团队，项目管理的机制，相关的人力资源及奖励的政策，考核评估的系统，企业的宣传与沟通计划等等。
（3）培训及实施
第三个阶段是培训及实施。对于培训，许多企业都会认为其没有其他流程那么重要，其实不然。丰田公司认为，我们常常挂在嘴边的“做不到”，其原因往往是因为实施者知识不足，所以管理项目的最大的障碍是知识的障碍。反观世界500大的企业，都非常重视培训阶段，很多企业甚至成立了自己的企业大学以保障培训的实施，所以培训其实是迅速取得突破的一条捷径。反映国内很多的企业，在解决问题上面还停留在依靠过往经验来解决问题的水平，不懂或者不去尝试用一些具体的解决问题的工具和方法，而通过培训，可以迅速提高解决问题的能力。有的企业选择在培训后马上开始项目的实施，或者带项目参加学习的方式，都是非常高效的做法。
（4）扩展及深化
第四个阶段是扩展及深化，扩展主要是指知识面的扩展和实施范围的扩展。在实施变革最初，企业引入的工具可能是比较基本的内容，实施的范围可能也很小，在少数的部门实施，取得初步成效后再引入更高深的培训课程并扩展到企业所有部门，甚至供应链上下游，以求取得更大的效益。
深化则意味着把这些技术吸收转化为企业内部的技术，变成企业文化的一部分。很多优秀的企业除了能够解决自己的企业管理问题外，还把自己解决问题的方法加以整理，变为课程，用于培训公司内部的员工和合作伙伴，帮助大家共同进步。例如台塑就有专门负责培训的供应商，丰田也会把自己的生产方式介绍给整个供应链，帮助整个供应链提高生产效率。当公司发展到这一步的时候，意味着它已经可以自我改善，自我成长，并且拥有帮助其他公司共同成长进步的能力，成为了经济环境中的一个相当有价值的有机体。
最后以台塑集团王永庆的话作结。王永庆认为：景气的循环变化的必然的，对于企业的经营，当然会有一定程度的影响。但是经营者对于景气的好坏，丝毫无能为力。因此我们认为应该担心的是：有没有足够因应恶劣景气的能力，而因应能力的来源，就是平时努力推动管理的改善工作。不断强化企业经营体制。不可否认的，面对任何一种情况，我们都可以考虑采取某种策略加以因应，策略的好坏也会影响情况的处理效果，但是无论如何，策略只是一种技巧，如果缺乏坚强实力作为后盾，策略的选择必然受到极大的限制，效力也将难以充分发挥。这就是台塑企业长期以来，不惜耗费庞大的人力物力财力，投注于追求管理合理化的理由。