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摘要：本文从人力资源管理协同理论出发，分析了常州QH化工企业人力资源管理的非协同性，然后从人力资源管理系统的内部协同性、外部协同性两个角度提出了人力资源管理系统协同的内涵与要求，为提升企业人力资源管理水平提供了很好的借鉴。
关键词：人力资源；管理；系统；协同
中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）012-000-01
近几年来，由于我国企业人力资源管理发展参差不齐，越来越多的学者从协同的角度来探究企业人力资源管理。组织协同性在众多领域主要表现为互补性、内部适应性、捆绑性、上位性、协调性、一致性、联合性、耦合性和相互依赖性等等。人力资源管理系统的协同性，就是指组织内外部的各种协同性和一致性。笔者在人力资源管理咨询实践中发现，本地区部分民营企业人力资源管理政策、实践等表现出明显的不协同性，直接导致企业效率、效益的下降，因此通过此研究，想探讨民营企业人力资源管理协同性，从而为企业人力资源管理的科学建设提供有益的借鉴。
一、案例企业介绍
常州QH化工有限公司成立于1985年2月，现有员工两百八十多人，其中管理和专业技术人员50余人，是一家具有独立生产、检测、运输等手段的以基础化工为主体的专业生产经营企业，公司逐步建设成为生产基础化工原料的综合性化工生产企业。主要产品有硫酸、二甲酯、苯酐等，公司产品质量均达到同行业领先水平。经过几十年稳健的发展，企业在同行业、本地区均有了较好的影响力。但是，随着市场经济和竞争的加剧，企业管理、人力资源管理等均表现出很多不尽人意和不协调之处，特别是企业人力资源管理已经成为企业战略发展的明显瓶颈。具体表现在以下几个方面：
1.人力资源管理模块不系统。企业有独立的人力资源管理部，主要负责招聘和社保等基础的人事工作，员工工资等主要由财务部负责结算与发放，每年年终奖由公司高层商定，而且商定的标准较为主观化和经验化。公司以奖惩制度代替绩效管理体系，企业内部培训比较单一，主要是由安环科（安全环境保卫科）进行一些常识性的安全生产培训。企业人力资源管理中的规划、招聘、培训、绩效、薪酬等没有形成一个制度性的文件，更没有形成一个整体的体系。
2.人力资源管理部游离于业务部门。公司每周的固定会议主要有：公司董事会，董事长、生产副总、营销副总参加，主要讨论公司近期重要决策与安排。业务部门主管协调会，此会议由各车间主任和科室负责人参加，主要讨论和布置各个业务部门的生产协调性工作，人力资源部没有派员工参加。人力资源管理部的各项工作与生产、采购、技术、安全管理等明显脱节，人力资源管理部的各项工作往往都是被动和滞后的。
在此项目咨询的过程中，笔者从企业人力资源管理系统协同性角度，提出了如下一些建议与要求。
二、企业内部的协同性
1.各个模块的协同性。象这样有200多人、销售额在5亿元以且具有20多年历史的企业，必须要建立健全人力资源管理各模块体系，如绩效管理体系、薪酬体系、培训体系、招聘与录用体系，只有这样才能在企业内部营造良好、公平公正的工作氛围，不断调动员工的积极性和创造性。不仅如此，企业人力资源管理的各模块，如招聘、培训、绩效、薪酬等体系均必须从企业战略视角开展相应的工作，产生良好的协调性，为企业的战略核心服务，这样才能形成人力资源管理的整体效应。
2.与各个业务部门的协同性。随着企业的发展与壮大，人力资源管理部的独立与专业化本无可厚非，但是人力资源管理部绝不能游离于企业其他业务部门或职能部门。人力资源管理部应该深入业务部门，充分了解业务部门一些人力资源管理的特征，如各业务部门的人员结构、业务工作性质、绩效特点、员工心理期望与激励模式等，只有做到这些充分了解，加强企业人力资源部与业务部门的协同，才能指导各部门人力资源管理工作的开展，从而促进企业各业务部门的价值增值。
3.与组织结构的协同性。企业组织结构是企业管理工作顺利工作的组织保障，人力资源组织结构应该与组织结构保持一致性、协同性。如果企业组织结构比较集中，整个组织可能只有一种人力资源结构。像企业初创期实行的是直线制组织结构，这时的人力资源管理职能可能就全部集中在企业负责人。如果企业组织结构比较分散，可能每种业务都有其人力资源结构。像实行事业部制的企业，可能各个业务单元有着自身的人力资源管理结构与功能，主要是为了更好的服务此业务单元。
三、企业外部的协同性
1.与客户的协同性。很多企业总以为客户是销售人员管理与维系关系的对象，其实人力资源工作者应该和客户的需求保持良好的协同性。人力资源管理工作者定期花时间拜访客户，通过了解客户对产品或服务的需求，从而更加准确的从招聘、绩效、培训、激励等角度管理客户需求的员工。这样人力资源管理与客户需求的一致性才能让人力资源管理工作更加具有针对性。
2.与竞争者的协同性。企业不仅仅要关注竞争者的产品、服务或技术，更要关注行业竞争者的人力资源结构与举措，如竞争者的薪酬激励水平与模式、培训管理方式等，这样才能保证自身人力资源管理的优势，这种核心优势更具有不可复制性。人力资源管理与竞争者人力资源管理的协同而不是等同，而是通过了解与比较，可以以此为参照系来开展自身的人力资源管理活动，从而提高自身的竞争力。
3.与环境的协同性。人力资源管理活动并非空中楼阁，而是要与国家、行业、地区、劳动市市场保持高度协同与一致性。人力资源管理的各项政策措施应该在遵守国家相关的法律法规基础上进行有效的开展，同时要充分遵循地方的一些规章制度，如各地区的最低工资标准、人力资源结构、社会习俗等都是人力资源管理工作者必须关注的。行业和劳动力市场等人力资源结构也是人力资源管理者务必重视的，如当前部分地区因“民工荒”、“技工荒”等原因导致部分一线工人的缺失而无法扩大再生产。
参考文献：
[1]刘喆.以系统观完善企业人力资源管理[J].晋中学院学报，2006（10）.
[2]张瑞超.组织人力资源管理的系统性分析[J].山西广播电视大学学报，2003（7）.
[3]白列湖.协同论与管理协同理论[J].甘肃社会科学，2007（5）：228-230
[4]王雅洁，马树强.人力资源管理系统内部匹配研究[J].河北经贸大学学报，2012（3）.
[5]刘敬孝，连玲丽.外资企业与国有企业人力资源管理的系统性和战略一致性研究[J].中国海洋大学学报，2007（3）.
[6]穆云风.企业人力资源管理的系统性思考[J].经济研究导刊，2010（15）.
基金项目：教育厅项目，江苏民营企业创新导向下的人力资源管理系统研究（2011SJB630014）。
关键词：人力资源；管理；系统；协同
中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）012-000-01
近几年来，由于我国企业人力资源管理发展参差不齐，越来越多的学者从协同的角度来探究企业人力资源管理。组织协同性在众多领域主要表现为互补性、内部适应性、捆绑性、上位性、协调性、一致性、联合性、耦合性和相互依赖性等等。人力资源管理系统的协同性，就是指组织内外部的各种协同性和一致性。笔者在人力资源管理咨询实践中发现，本地区部分民营企业人力资源管理政策、实践等表现出明显的不协同性，直接导致企业效率、效益的下降，因此通过此研究，想探讨民营企业人力资源管理协同性，从而为企业人力资源管理的科学建设提供有益的借鉴。
一、案例企业介绍
常州QH化工有限公司成立于1985年2月，现有员工两百八十多人，其中管理和专业技术人员50余人，是一家具有独立生产、检测、运输等手段的以基础化工为主体的专业生产经营企业，公司逐步建设成为生产基础化工原料的综合性化工生产企业。主要产品有硫酸、二甲酯、苯酐等，公司产品质量均达到同行业领先水平。经过几十年稳健的发展，企业在同行业、本地区均有了较好的影响力。但是，随着市场经济和竞争的加剧，企业管理、人力资源管理等均表现出很多不尽人意和不协调之处，特别是企业人力资源管理已经成为企业战略发展的明显瓶颈。具体表现在以下几个方面：
1.人力资源管理模块不系统。企业有独立的人力资源管理部，主要负责招聘和社保等基础的人事工作，员工工资等主要由财务部负责结算与发放，每年年终奖由公司高层商定，而且商定的标准较为主观化和经验化。公司以奖惩制度代替绩效管理体系，企业内部培训比较单一，主要是由安环科（安全环境保卫科）进行一些常识性的安全生产培训。企业人力资源管理中的规划、招聘、培训、绩效、薪酬等没有形成一个制度性的文件，更没有形成一个整体的体系。
2.人力资源管理部游离于业务部门。公司每周的固定会议主要有：公司董事会，董事长、生产副总、营销副总参加，主要讨论公司近期重要决策与安排。业务部门主管协调会，此会议由各车间主任和科室负责人参加，主要讨论和布置各个业务部门的生产协调性工作，人力资源部没有派员工参加。人力资源管理部的各项工作与生产、采购、技术、安全管理等明显脱节，人力资源管理部的各项工作往往都是被动和滞后的。
在此项目咨询的过程中，笔者从企业人力资源管理系统协同性角度，提出了如下一些建议与要求。
二、企业内部的协同性
1.各个模块的协同性。象这样有200多人、销售额在5亿元以且具有20多年历史的企业，必须要建立健全人力资源管理各模块体系，如绩效管理体系、薪酬体系、培训体系、招聘与录用体系，只有这样才能在企业内部营造良好、公平公正的工作氛围，不断调动员工的积极性和创造性。不仅如此，企业人力资源管理的各模块，如招聘、培训、绩效、薪酬等体系均必须从企业战略视角开展相应的工作，产生良好的协调性，为企业的战略核心服务，这样才能形成人力资源管理的整体效应。
2.与各个业务部门的协同性。随着企业的发展与壮大，人力资源管理部的独立与专业化本无可厚非，但是人力资源管理部绝不能游离于企业其他业务部门或职能部门。人力资源管理部应该深入业务部门，充分了解业务部门一些人力资源管理的特征，如各业务部门的人员结构、业务工作性质、绩效特点、员工心理期望与激励模式等，只有做到这些充分了解，加强企业人力资源部与业务部门的协同，才能指导各部门人力资源管理工作的开展，从而促进企业各业务部门的价值增值。
3.与组织结构的协同性。企业组织结构是企业管理工作顺利工作的组织保障，人力资源组织结构应该与组织结构保持一致性、协同性。如果企业组织结构比较集中，整个组织可能只有一种人力资源结构。像企业初创期实行的是直线制组织结构，这时的人力资源管理职能可能就全部集中在企业负责人。如果企业组织结构比较分散，可能每种业务都有其人力资源结构。像实行事业部制的企业，可能各个业务单元有着自身的人力资源管理结构与功能，主要是为了更好的服务此业务单元。
三、企业外部的协同性
1.与客户的协同性。很多企业总以为客户是销售人员管理与维系关系的对象，其实人力资源工作者应该和客户的需求保持良好的协同性。人力资源管理工作者定期花时间拜访客户，通过了解客户对产品或服务的需求，从而更加准确的从招聘、绩效、培训、激励等角度管理客户需求的员工。这样人力资源管理与客户需求的一致性才能让人力资源管理工作更加具有针对性。
2.与竞争者的协同性。企业不仅仅要关注竞争者的产品、服务或技术，更要关注行业竞争者的人力资源结构与举措，如竞争者的薪酬激励水平与模式、培训管理方式等，这样才能保证自身人力资源管理的优势，这种核心优势更具有不可复制性。人力资源管理与竞争者人力资源管理的协同而不是等同，而是通过了解与比较，可以以此为参照系来开展自身的人力资源管理活动，从而提高自身的竞争力。
3.与环境的协同性。人力资源管理活动并非空中楼阁，而是要与国家、行业、地区、劳动市市场保持高度协同与一致性。人力资源管理的各项政策措施应该在遵守国家相关的法律法规基础上进行有效的开展，同时要充分遵循地方的一些规章制度，如各地区的最低工资标准、人力资源结构、社会习俗等都是人力资源管理工作者必须关注的。行业和劳动力市场等人力资源结构也是人力资源管理者务必重视的，如当前部分地区因“民工荒”、“技工荒”等原因导致部分一线工人的缺失而无法扩大再生产。
参考文献：
[1]刘喆.以系统观完善企业人力资源管理[J].晋中学院学报，2006（10）.
[2]张瑞超.组织人力资源管理的系统性分析[J].山西广播电视大学学报，2003（7）.
[3]白列湖.协同论与管理协同理论[J].甘肃社会科学，2007（5）：228-230
[4]王雅洁，马树强.人力资源管理系统内部匹配研究[J].河北经贸大学学报，2012（3）.
[5]刘敬孝，连玲丽.外资企业与国有企业人力资源管理的系统性和战略一致性研究[J].中国海洋大学学报，2007（3）.
[6]穆云风.企业人力资源管理的系统性思考[J].经济研究导刊，2010（15）.
基金项目：教育厅项目，江苏民营企业创新导向下的人力资源管理系统研究（2011SJB630014）。