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你的企业，是否存在以下问题：人才现状不清，业务急速扩张时，不知谁能顶上？人才储备不足，需要创新变革，不知谁来引领？培养发展低效，明星员工难留，却不知问题在哪？
如果出现以上问题，那么最好的解决方案就是—启动人才盘点项目。因为一家企业想要赢得市场、持续成长，归根结底在于人才，而人才盘点能帮助企业对组织结构和人才进行系统管理，实现人才增值。
人才盘点本身是一项“过程”工作，而不是“结果”工作。这项工作本身并不直接产生价值，只是对公司人才现状的梳理，是把人才相关信息具体化和明晰化的过程。
就好比超市对商品进行盘点，虽然这个过程本身并没有对超市产生什么价值，但是它能够给超市提供一些非常明确的信息。比如，当前到底是不是账实相符以及选品是否符合市场需求。
真正的产品价值是，超市根据商品盘点这个过程，总结出有用信息并决定接下来该做些什么。
人才盘点和超市商品的盘点虽然名字类似，但是人才盘点绝不是将公司员工的信息汇总这么简单。
从微观角度来说，人才盘点可以体现出员工的技能水平、知识水平、经验水平、绩效水平、工作态度等这些员工自身条件和工作成果之间的关系。
从宏观角度来说，人才盘点是用来评估组织结构与人才匹配情况、关键岗位的胜任和继任情况、关键岗位人才的晋升和发展情况、关键岗位人才的激励和开发情况、以及关键岗位人才的招聘情况等。
总的来说，人才盘点是基于组织战略来定义人才、识别人才和培养人才的行动，并不是为“过去”盘点，而是为组织的“未来”而盘点。
并且，根据“盖洛普路径”理论，可知优秀高管可以帮助员工发现优势，并因材施用，培养敬业员工和保留忠实顾客，可以推动企业利润增长和股票增值。
也就是说，企业管理的水平决定了员工的敬业度，员工的敬业度决定了顾客的忠诚度，顾客的忠诚度又决定了公司的收入和利润，公司的收入利润又决定了股票价格。
所以，“盖洛普路径”就是在提醒我们“人”的重要性，企业要建设起公司的人才体系，来支撑公司的长远发展。
所谓“粮草未动，兵马先行”，在激烈的市场竞争中，盘点好自己的人才很有必要。
那么，为什么有些企业的人才盘点可以成为业绩发展的助推器，而有些企业的人才盘点却屡屡受挫呢？这是因为企业容易陷入7个常见的人才盘点陷阱：
1. 脱离业务谈盘点
部分公司在业务发生变化之后，人才储备无法适应业务需要。人才盘点服务于业务，盘点的起点即是业务需求。违背业务的发展需求，选错了人，浪费的不仅仅是人力成本，更是业务发展的关键时期。
作为人才盘点项目的发起人，需要根据企业的业务变化，时时反思：要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的人才储备？满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才，供需差距如何？如何加快识别高潜力人才，以及如何凸显对高潜力人才的重视？
2. 盲目照搬目标
一个人才盘点项目的成功，不在于形式。当一家公司不顾一切地模仿最佳实践，强调流程、形式的正确性时，往往为其失败敲响了警钟—忽视、遗漏甚至误解了决定成败的更微妙、更有挑战性、也更重要的因素。
对于在人才盘点方面刚起步的中国企业，盲目照搬西方公司的经验通常很难取得成功。
既往所见，由于忽视了中国企业的文化特性、业务管理者的人才管理能力而造成的失败，比比皆是。
3. 业务部门不参与
人才盘点是整体的、是组织的、是系统的，所以建立人才盘点体系的第一责任人一定是CEO。遗憾的是，不少企业的老总虽然口头说关注人才，但似乎对业绩指标的达成更感兴趣。业务压力之下，往往最先放弃的就是关于人才培养的活动。
4. 避免晕轮效应
暈轮效应是指，看到人某一个方面的优点，就推论该人无所不能。
在进行人岗匹配时，我们切忌根据业绩表现直接做出对人的判断，很多管理者都习惯于业绩至上，只要业绩好能力就强。但是业绩并不能说明其具备管理者必备的关键能力，因此不能一叶障目。
5. 测评工具之殇
有些企业在人才盘点中，过度依赖测评工具，当出现事与愿违的结果时，总是把“锅”甩给测评工具，认为是工具不靠谱。
实际上，高质量的心理测验及各种调研报告，是对人才决策有效的信息输入，但是不管何种心理测验或调研结果，只能作为人才盘点的参考，都不能直接预测一个人的发展潜力。
6. 盘点结果落地不到位
如果说人才盘点是人才梯队建设的第1步，盘点结果落地就是剩下的99步。很多企业明明弄清了问题所在，却因为人事决策的敏感性，讳莫如深、迟迟不敢采取行动，以致丧失良机。
7. HR专业度不足
最终回归到企业内部，人力资源自身能力的整合同样重要。人才盘点会中，HR不能仅仅是一个简单的数据和模板提供者，还要是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。
但是很多HR没有全局视野，总是把自己定位在需要领导支持的岗位上，他们不知道需要强大自己去支持领导，而不是总是等着领导来对你发号施令。
这与HR的自我认知有关系，某种意义上来讲，也是现在的职业经理人普遍要面对的严峻挑战，因为成为一个卓越的管理者，最难的就是有清醒的自我认知与角色定位。 此外，正如大哲学家叔本华所说：“要像天才一样思考，但是要像普通人一样说话。”
对于想创造价值的HR来说，他一定会抛开本身的条条框框，与一线人员以及业务部门感同身受，在对他们的成功与艰难之处都有清晰了解后，再来看哪些方面是HR可以提供帮助的，这时就会有其真正的用武之地。
优秀的HR，有清晰的定位，对自己工作的价值创造有一定的追求，對眼前的问题与困难有勇气去面对；在这二者之间与企业实际结合起来，寻找自己的价值创造点。
到这个层面，HR的职业生涯已经有了坚实的基础，再往上，真正优秀的HR还可能成为公司的战略合作伙伴，成为公司的变革先锋，公司成功经验和企业文化的提炼者、维护者、建设者。
在设计人才盘点体系时，需要思考满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的领导力和领导人才储备？满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才，供需差距如何？如何加快识别高潜力人才和凸显对高潜人才的重视？以及如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的经验、视野和领导能力？
解决以上的问题，需要突破组织与人才盘点的四重门：
1.战略洞察
对于企业而言，战略洞察可以分为4个步骤，分别为市场洞察、战略目标、创新焦点和商业模式。
以房地产行业的领头羊之一碧桂园的战略规划为例，它的战略规划具体实施步骤有4步：
第一步：市场洞察。
当前房地产行业面临的挑战是，行业进入存量房时代，人口红利逐渐关闭，信贷和投资政策收紧。面临的机遇是，城镇化进程持续释放需求，短期内房地产对中国经济的支柱地位不会改变，货币将持续超发。
第二步：战略目标。
成为全世界最具竞争力的企业之一，2017年销售目标为4 000亿元。财务价值是衡量世界最具竞争力企业的标准，它的增长将直接影响企业竞争力。降低财务负债率，追求有价值的持续增长，以及增强品牌信誉是公司战略重点。
第三步：创新焦点。
高周转的销售模式、合伙人制度（项目的跟投机制）、打造科技和产城一体化小镇（产城融合）、人才发展战略等。
第四步：商业模式。
地产开发模式，产业新城模式、产业投资商模式；国内一至五线城市通吃，逐步拓展海外市场（如马来西亚的碧桂园森林城市）。
当然，在战略洞察的过程中，管理者还需要具备由外而内的思维模式，即终端消费者-市场和渠道-公司产品和服务，关注市场变化的根本驱动因素及目标用户的需求，以及要肯定市场的可增长性。
2.组织架构与组织盘点
组织架构由管理体系和流程构成，展示了资源和权力如何在组织中分配与授权、如何行权与问责，组织架构还展示了组织的决策流程和协作机制，以及组织的信息和知识管理。
组织架构是由核心业务流程支撑的，服从于商业战略，随战略的变动而调整。
进行组织盘点的主要目的，是扫除组织战略落地的组织障碍。而组织障碍分为两类，“硬”的组织障碍和“软”的组织障碍。
其中，常见的“硬”的组织障碍有两种：
一是关键岗位的设计过于复杂，组织架构和关键岗位的设置不是基于战略需要，而是因人设置。
这种现象常见于国有企业，有一些“老人”或“位高权重”的人，因能力跟不上组织发展，但碍于情面需要在重要岗位上进行安置。对于这种情况，可以设置一些非战略性的岗位或设置行政支持类岗位，来安排这些跟不上公司发展的人员。
二是资源分配不合理，把握不住战略重点，资源分配与战略重点不一致。
比如大客车制造企业，B2B是其关键的业务模式，但是在很多汽车企业里，没有产品经理这个岗位，一般由研发总监兼任，这就是明显的资源分配不均的问题。因此，对于大客车制造企业而言，标准化岗位是非常重要的。
另外，最常见的“软”组织障碍，就是组织中不健康的文化和剑拔弩张的紧张氛围。比如企业过重的官僚文化、过于业绩导向而不重视人员发展的文化等，由于存在各种内部矛盾导致组织内弥漫着的紧张氛围，阻碍绩效提升，导致高离职率。
3.关键岗位的人岗匹配
人岗匹配是人才盘点的核心部分，是把组织和岗位要求与人的素质能力水平进行匹配的过程。
一般根据岗位特性（知识技能水平、问题解决的难度和责任大小）把岗位分为3大类：运营类岗位、协调类岗位、研究技术和职能类岗位。
不同的岗位有着不一样的要求：运营类岗位的职务有销售总监、生产厂厂长等，他们需要具备战略思维能力，激励人心的能力，能够主动设定挑战性目标，敢于担当和善于赢取他人信任。
协调类岗位，如市场总监、采购物流总监等，需要有很强的人际影响力，做事灵活和具备大局观。
研究技术和职能类岗位的管理者需要具备很强的判断力和商业意识，能够坚持原则和公平公正，具有一定的人际合作能力。
在进行人岗匹配时，我们切忌根据业绩表现直接做出对人的判断，很多管理者都习惯于业绩至上，只要业绩好能力就强。
同时，切忌“晕轮现象”，看到人某一个方面的优点，就推论该人无所不能。
4.人才地图
明确了组织架构和关键岗位要求，接下来很重要的一步是甄选高潜力人才，形成人才地图。人才地图是以未来发展为导向，对现有人才的一种综合规划。
绘制人才地图最为核心的指标其实是：发展潜力。
根据调研，60%的企业把潜力定义为：晋升更高一个职位层级的可能性大小，如果具备晋升到CXO位置的可能性，则为高潜力。
影响发展潜力的因素很多，主要参考因素有：绩效、能力（素质）、专业能力、潜力因子、敬业度以及其他因素等。
其中，绩效是近一年内取得的绩效结果和取得的成就。根据我们的研究，绩效是所有因素中对潜力预测最为重要的因素之一，约占25%～30%的比重。
最后，对于甄选出来的高潜力人才，准备投入更大的资源进行培养，谁都不愿意为其他公司做嫁衣，因此在进行人才盘点时非常注重敬业度的评价。
（本文转载于《泰普洛领导力》，微信公众号ID：taplowleadership）
如果出现以上问题，那么最好的解决方案就是—启动人才盘点项目。因为一家企业想要赢得市场、持续成长，归根结底在于人才，而人才盘点能帮助企业对组织结构和人才进行系统管理，实现人才增值。
使命感人才盘点的必要性
人才盘点本身是一项“过程”工作，而不是“结果”工作。这项工作本身并不直接产生价值，只是对公司人才现状的梳理，是把人才相关信息具体化和明晰化的过程。
就好比超市对商品进行盘点，虽然这个过程本身并没有对超市产生什么价值，但是它能够给超市提供一些非常明确的信息。比如，当前到底是不是账实相符以及选品是否符合市场需求。
真正的产品价值是，超市根据商品盘点这个过程，总结出有用信息并决定接下来该做些什么。
人才盘点和超市商品的盘点虽然名字类似，但是人才盘点绝不是将公司员工的信息汇总这么简单。
从微观角度来说，人才盘点可以体现出员工的技能水平、知识水平、经验水平、绩效水平、工作态度等这些员工自身条件和工作成果之间的关系。
从宏观角度来说，人才盘点是用来评估组织结构与人才匹配情况、关键岗位的胜任和继任情况、关键岗位人才的晋升和发展情况、关键岗位人才的激励和开发情况、以及关键岗位人才的招聘情况等。
总的来说，人才盘点是基于组织战略来定义人才、识别人才和培养人才的行动，并不是为“过去”盘点，而是为组织的“未来”而盘点。
并且，根据“盖洛普路径”理论，可知优秀高管可以帮助员工发现优势，并因材施用，培养敬业员工和保留忠实顾客，可以推动企业利润增长和股票增值。
也就是说，企业管理的水平决定了员工的敬业度，员工的敬业度决定了顾客的忠诚度，顾客的忠诚度又决定了公司的收入和利润，公司的收入利润又决定了股票价格。
所以，“盖洛普路径”就是在提醒我们“人”的重要性，企业要建设起公司的人才体系，来支撑公司的长远发展。
人才盘点的7个“坑”
所谓“粮草未动，兵马先行”，在激烈的市场竞争中，盘点好自己的人才很有必要。
那么，为什么有些企业的人才盘点可以成为业绩发展的助推器，而有些企业的人才盘点却屡屡受挫呢？这是因为企业容易陷入7个常见的人才盘点陷阱：
1. 脱离业务谈盘点
部分公司在业务发生变化之后，人才储备无法适应业务需要。人才盘点服务于业务，盘点的起点即是业务需求。违背业务的发展需求，选错了人，浪费的不仅仅是人力成本，更是业务发展的关键时期。
作为人才盘点项目的发起人，需要根据企业的业务变化，时时反思：要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的人才储备？满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才，供需差距如何？如何加快识别高潜力人才，以及如何凸显对高潜力人才的重视？
2. 盲目照搬目标
一个人才盘点项目的成功，不在于形式。当一家公司不顾一切地模仿最佳实践，强调流程、形式的正确性时，往往为其失败敲响了警钟—忽视、遗漏甚至误解了决定成败的更微妙、更有挑战性、也更重要的因素。
对于在人才盘点方面刚起步的中国企业，盲目照搬西方公司的经验通常很难取得成功。
既往所见，由于忽视了中国企业的文化特性、业务管理者的人才管理能力而造成的失败，比比皆是。
3. 业务部门不参与
人才盘点是整体的、是组织的、是系统的，所以建立人才盘点体系的第一责任人一定是CEO。遗憾的是，不少企业的老总虽然口头说关注人才，但似乎对业绩指标的达成更感兴趣。业务压力之下，往往最先放弃的就是关于人才培养的活动。
4. 避免晕轮效应
暈轮效应是指，看到人某一个方面的优点，就推论该人无所不能。
在进行人岗匹配时，我们切忌根据业绩表现直接做出对人的判断，很多管理者都习惯于业绩至上，只要业绩好能力就强。但是业绩并不能说明其具备管理者必备的关键能力，因此不能一叶障目。
5. 测评工具之殇
有些企业在人才盘点中，过度依赖测评工具，当出现事与愿违的结果时，总是把“锅”甩给测评工具，认为是工具不靠谱。
实际上，高质量的心理测验及各种调研报告，是对人才决策有效的信息输入，但是不管何种心理测验或调研结果，只能作为人才盘点的参考，都不能直接预测一个人的发展潜力。
6. 盘点结果落地不到位
如果说人才盘点是人才梯队建设的第1步，盘点结果落地就是剩下的99步。很多企业明明弄清了问题所在，却因为人事决策的敏感性，讳莫如深、迟迟不敢采取行动，以致丧失良机。
7. HR专业度不足
最终回归到企业内部，人力资源自身能力的整合同样重要。人才盘点会中，HR不能仅仅是一个简单的数据和模板提供者，还要是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。
但是很多HR没有全局视野，总是把自己定位在需要领导支持的岗位上，他们不知道需要强大自己去支持领导，而不是总是等着领导来对你发号施令。
这与HR的自我认知有关系，某种意义上来讲，也是现在的职业经理人普遍要面对的严峻挑战，因为成为一个卓越的管理者，最难的就是有清醒的自我认知与角色定位。 此外，正如大哲学家叔本华所说：“要像天才一样思考，但是要像普通人一样说话。”
对于想创造价值的HR来说，他一定会抛开本身的条条框框，与一线人员以及业务部门感同身受，在对他们的成功与艰难之处都有清晰了解后，再来看哪些方面是HR可以提供帮助的，这时就会有其真正的用武之地。
优秀的HR，有清晰的定位，对自己工作的价值创造有一定的追求，對眼前的问题与困难有勇气去面对；在这二者之间与企业实际结合起来，寻找自己的价值创造点。
到这个层面，HR的职业生涯已经有了坚实的基础，再往上，真正优秀的HR还可能成为公司的战略合作伙伴，成为公司的变革先锋，公司成功经验和企业文化的提炼者、维护者、建设者。
设计人才盘点项目要过四重门
在设计人才盘点体系时，需要思考满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的领导力和领导人才储备？满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才，供需差距如何？如何加快识别高潜力人才和凸显对高潜人才的重视？以及如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的经验、视野和领导能力？
解决以上的问题，需要突破组织与人才盘点的四重门：
1.战略洞察
对于企业而言，战略洞察可以分为4个步骤，分别为市场洞察、战略目标、创新焦点和商业模式。
以房地产行业的领头羊之一碧桂园的战略规划为例，它的战略规划具体实施步骤有4步：
第一步：市场洞察。
当前房地产行业面临的挑战是，行业进入存量房时代，人口红利逐渐关闭，信贷和投资政策收紧。面临的机遇是，城镇化进程持续释放需求，短期内房地产对中国经济的支柱地位不会改变，货币将持续超发。
第二步：战略目标。
成为全世界最具竞争力的企业之一，2017年销售目标为4 000亿元。财务价值是衡量世界最具竞争力企业的标准，它的增长将直接影响企业竞争力。降低财务负债率，追求有价值的持续增长，以及增强品牌信誉是公司战略重点。
第三步：创新焦点。
高周转的销售模式、合伙人制度（项目的跟投机制）、打造科技和产城一体化小镇（产城融合）、人才发展战略等。
第四步：商业模式。
地产开发模式，产业新城模式、产业投资商模式；国内一至五线城市通吃，逐步拓展海外市场（如马来西亚的碧桂园森林城市）。
当然，在战略洞察的过程中，管理者还需要具备由外而内的思维模式，即终端消费者-市场和渠道-公司产品和服务，关注市场变化的根本驱动因素及目标用户的需求，以及要肯定市场的可增长性。
2.组织架构与组织盘点
组织架构由管理体系和流程构成，展示了资源和权力如何在组织中分配与授权、如何行权与问责，组织架构还展示了组织的决策流程和协作机制，以及组织的信息和知识管理。
组织架构是由核心业务流程支撑的，服从于商业战略，随战略的变动而调整。
进行组织盘点的主要目的，是扫除组织战略落地的组织障碍。而组织障碍分为两类，“硬”的组织障碍和“软”的组织障碍。
其中，常见的“硬”的组织障碍有两种：
一是关键岗位的设计过于复杂，组织架构和关键岗位的设置不是基于战略需要，而是因人设置。
这种现象常见于国有企业，有一些“老人”或“位高权重”的人，因能力跟不上组织发展，但碍于情面需要在重要岗位上进行安置。对于这种情况，可以设置一些非战略性的岗位或设置行政支持类岗位，来安排这些跟不上公司发展的人员。
二是资源分配不合理，把握不住战略重点，资源分配与战略重点不一致。
比如大客车制造企业，B2B是其关键的业务模式，但是在很多汽车企业里，没有产品经理这个岗位，一般由研发总监兼任，这就是明显的资源分配不均的问题。因此，对于大客车制造企业而言，标准化岗位是非常重要的。
另外，最常见的“软”组织障碍，就是组织中不健康的文化和剑拔弩张的紧张氛围。比如企业过重的官僚文化、过于业绩导向而不重视人员发展的文化等，由于存在各种内部矛盾导致组织内弥漫着的紧张氛围，阻碍绩效提升，导致高离职率。
3.关键岗位的人岗匹配
人岗匹配是人才盘点的核心部分，是把组织和岗位要求与人的素质能力水平进行匹配的过程。
一般根据岗位特性（知识技能水平、问题解决的难度和责任大小）把岗位分为3大类：运营类岗位、协调类岗位、研究技术和职能类岗位。
不同的岗位有着不一样的要求：运营类岗位的职务有销售总监、生产厂厂长等，他们需要具备战略思维能力，激励人心的能力，能够主动设定挑战性目标，敢于担当和善于赢取他人信任。
协调类岗位，如市场总监、采购物流总监等，需要有很强的人际影响力，做事灵活和具备大局观。
研究技术和职能类岗位的管理者需要具备很强的判断力和商业意识，能够坚持原则和公平公正，具有一定的人际合作能力。
在进行人岗匹配时，我们切忌根据业绩表现直接做出对人的判断，很多管理者都习惯于业绩至上，只要业绩好能力就强。
同时，切忌“晕轮现象”，看到人某一个方面的优点，就推论该人无所不能。
4.人才地图
明确了组织架构和关键岗位要求，接下来很重要的一步是甄选高潜力人才，形成人才地图。人才地图是以未来发展为导向，对现有人才的一种综合规划。
绘制人才地图最为核心的指标其实是：发展潜力。
根据调研，60%的企业把潜力定义为：晋升更高一个职位层级的可能性大小，如果具备晋升到CXO位置的可能性，则为高潜力。
影响发展潜力的因素很多，主要参考因素有：绩效、能力（素质）、专业能力、潜力因子、敬业度以及其他因素等。
其中，绩效是近一年内取得的绩效结果和取得的成就。根据我们的研究，绩效是所有因素中对潜力预测最为重要的因素之一，约占25%～30%的比重。
最后，对于甄选出来的高潜力人才，准备投入更大的资源进行培养，谁都不愿意为其他公司做嫁衣，因此在进行人才盘点时非常注重敬业度的评价。
（本文转载于《泰普洛领导力》，微信公众号ID：taplowleadership）