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很多企业在发展过程中会遭遇一种“无人之境”——比上不足比下有余，规模不足以跻身大企业，同时又无法继续按照小公司的办法来经营。一旦企业进入这种“无人之境”，你的应对方法将会决定整个企业的成败。
企业度过起步阶段后，利润稳定，业务电话几乎被打爆。可赚钱的同时经营成本也越来越高，你却不知原因何在，于是不时响起的电话铃声在你耳中从欢乐颂变成了追魂曲。
你大概是进入了“无人之境”。这是道格·泰特姆(Doug Tatum)在《无人之境》(No Man's Land)一书中描述的一种状况。泰特姆名下的财务领导力企业Tatum LLC公司通常会派出一些首席信息官、首席财务官或技术顾问，帮助企业顺利走出这个“上不着村、下不着店”的棘手阶段。
泰特姆说，十家新企业中有九家会在头三年里倒闭，“无人之境”是许多企业都要面对的现实问题。简单来说，就是企业规模发展到了一种不大不小的尴尬阶段，既不够格称为大公司，又已经大得不算是小企业，这个阶段就是“无人之境”。通常从雇员数量超过20人开始就可能已经进入了这一阶段，在雇员数量接近100人时达到临界点。
“企业主会意识到这一阶段的到来，因为他们能感到自己在失去控制，以前成功推动企业发展的老方法再也不起作用。”泰特姆说。
“无人之境”四大常见错误
泰特姆在书中谈到了“无人之境”中的四个常见错误和解决方法：市场错位、管理发展过度、经营模式发展过度和资金发展过度。如果要将这四个问题——市场、管理、模式和资金——用一个句子来总结，应该是：“经营者擅长什么，企业就应该擅长什么。”
谈到调整经营模式时，他说，“某些企业没有跟得上发展的独特价值取向，永远无法成功发展壮大，因为公司完全是依靠经营者的个人才能，而这种才能是无法移植到企业本身的。”
这是许多企业创业失败的重要原因，泰特姆说。美国每年有近4，000万家新企业诞生，其中大约35万家能够破壳而出开始成长壮大，最后成功站住脚跟的只有35，000～45，000家。这些企业为美国人提供了大部分新增的工作岗位。
企业容易在“无人之境”败走麦城的另一个主要原因是资金缺口，因为这时候企业规模还不够大，无法吸引到扩张所需的足够资金。虽然连起步期的创业者都能找到资金，但处于“无人之境”的企业需要的发展资金可能高达25万美元～500万美元，通常资本市场不会为中小企业提供这么多钱。
泰特姆说，“随着时间的发展，一旦企业能够证明自己的实力并拥有足够大的规模，银行和私募股权投资者才会为其注资。所以经营者必须将精力放到企业的盈利能力上，投入大量时间，小心管理应收款项，发展与供应商的良好关系。这里没有捷径，实话实说，能帮助企业迈过‘无人之境’的资金只能靠企业自己去赚，所以别把时间浪费在四处寻找投资者上。”
他建议企业在这一阶段雇个会计，为其提供功能完备的会计软件，然后要求对方每周出一份财务周报，这样经营者就可以在月报出台前更及时地掌握企业的经营情况。
建立良好经营模式
49岁的拉里·梅多斯(Larry Meadows)在1993年用3.5万美元的存款开办了家装零售企业American Exteriors公司，当时他只能和惟一一名员工肩并肩、腿挨腿地挤在一间非常狭小的办公室里。迈入“无人之境”后，他整整花了三年时间终于成功实现了质的跨越。创业初期公司的销售额平均有100万美元，经过十几年的发展，2008年预计销售额将达到3，000万美元。他成功的秘诀是投资引进先进技术，然后创建一套能够让企业持续发展的新经营模式。
“只要有能通过技术力量提高效率的地方，我们都很乐于主动采取行动引入新技术，虽然也是在矛盾和挣扎中一路熬过来的……好吧，我承认当时并不很情愿去做改变，直到我意识到这对改善我的财务状况非常重要。”梅多斯说，“这相当于把自己从一个舒适安稳的环境中拉出来，投身到完全未知的环境。”
梅多斯介绍说，他利用的技术手段包括为他在科罗拉多州第一家店里开发出的市场营销模式创建的一个数据库，还有一个电话客服中心。这样，当梅多斯决定在其他州开设分店时，他可以很简单地将市场和销售模式复制到新地方，然后继续扩张，最后分公司达到四家。
发展管理系统
梅多斯还采用了泰特姆四条建议中的另一条，在企业管理能力遇到瓶颈前完成了管理计划的调整，不过他说自己从来没有仔细考虑过要什么时候扩大公司规模或为什么要扩张。确实，从只有科罗拉多州一家公司到决定在犹他州开设分店只是个顺理成章的偶然事件。
他手下有一位老员工是摩门教徒，因为家庭的原因，这个人必须尽快从科罗拉多州搬到盐湖城。梅多斯说：“简直是天作之合，我得说这件事在公司的扩张能力中占据重要地位。”
当时他已经意识到公司进入了“无人之境”，2002年公司销售额创下800万美元的历史性记录后，增长开始停滞，甚至出现倒退。“我把那个阶段叫做两头不靠。”梅多斯用篮球队为例，说这就像一个速度上达不到组织后卫的要求，也没有担任大前锋所需的强壮体魄的篮球队员——换而言之，在两边都是最差的。
“很明显，我们要么是做大，要么是缩小。在当时那种稳健的经营环境下，没道理去掉头缩小企业规模，所以我决定扩张。”
2002年，他聘请Tatum LLC公司的合伙人埃德兰德(Ed Rand)来担任首席财务官。梅多斯说，“埃德·兰德拥有30多年的财富400强企业的管理经验，我们希望能够从这样一位老练的专业人士那里获得经验。”
埃德·兰德从Tatum LLC公司辞职后，继续留在American Exteriors公司担任首席财务官。他说，从梅多斯决定扩张企业后，他们立即开始调整资本结构，直到2008年7月才全部完成。2002年在盐湖城设立首家分公司后，American Exteriors公司又在内布拉斯加州的Omaha开辟了另一个据点。现在他们正在着手准备在堪萨斯州开设分店，完成后他们就实现了在10个州的市场扩展。
梅多斯对泰特姆的书非常熟悉，并且在Tatum LLC公司的帮助下顺利穿越“无人之境”。泰特姆认为，许多创业者最终失败的原因是他们没有为“无人之境”做好准备，甚至没有认识到“无人之境”的存在。他说，“每当遇到对此持保守态度的创业者，我都会觉得很难过，因为他们觉得自己的个人因素才是企业陷入困境的原因。他们对此观点很抵触，因为从来没有人告诉过他们，他们要带领企业穿越的是一个非常难以战胜的阶段。”
他为没能顺利战胜“无人之境”的失败企业总结出三个主要错误：“第一，他们根本不知道这个阶段的存在。第二，没有任何资料或任何人曾经对他们解释过‘无人之境’的问题，让他们能够安心坐下来说‘哦，原来那就是我现在的问题，看来要解决问题该这么做’。第三，某些人的企业本来就无法做大，而且也不该试图扩大。”
兰德说：“人们往往不愿接受这样的事实，但他们的企业就是只适合保持小规模，我想这大概是最容易犯的错误。”
(译 金笙)
企业度过起步阶段后，利润稳定，业务电话几乎被打爆。可赚钱的同时经营成本也越来越高，你却不知原因何在，于是不时响起的电话铃声在你耳中从欢乐颂变成了追魂曲。
你大概是进入了“无人之境”。这是道格·泰特姆(Doug Tatum)在《无人之境》(No Man's Land)一书中描述的一种状况。泰特姆名下的财务领导力企业Tatum LLC公司通常会派出一些首席信息官、首席财务官或技术顾问，帮助企业顺利走出这个“上不着村、下不着店”的棘手阶段。
泰特姆说，十家新企业中有九家会在头三年里倒闭，“无人之境”是许多企业都要面对的现实问题。简单来说，就是企业规模发展到了一种不大不小的尴尬阶段，既不够格称为大公司，又已经大得不算是小企业，这个阶段就是“无人之境”。通常从雇员数量超过20人开始就可能已经进入了这一阶段，在雇员数量接近100人时达到临界点。
“企业主会意识到这一阶段的到来，因为他们能感到自己在失去控制，以前成功推动企业发展的老方法再也不起作用。”泰特姆说。
“无人之境”四大常见错误
泰特姆在书中谈到了“无人之境”中的四个常见错误和解决方法：市场错位、管理发展过度、经营模式发展过度和资金发展过度。如果要将这四个问题——市场、管理、模式和资金——用一个句子来总结，应该是：“经营者擅长什么，企业就应该擅长什么。”
谈到调整经营模式时，他说，“某些企业没有跟得上发展的独特价值取向，永远无法成功发展壮大，因为公司完全是依靠经营者的个人才能，而这种才能是无法移植到企业本身的。”
这是许多企业创业失败的重要原因，泰特姆说。美国每年有近4，000万家新企业诞生，其中大约35万家能够破壳而出开始成长壮大，最后成功站住脚跟的只有35，000～45，000家。这些企业为美国人提供了大部分新增的工作岗位。
企业容易在“无人之境”败走麦城的另一个主要原因是资金缺口，因为这时候企业规模还不够大，无法吸引到扩张所需的足够资金。虽然连起步期的创业者都能找到资金，但处于“无人之境”的企业需要的发展资金可能高达25万美元～500万美元，通常资本市场不会为中小企业提供这么多钱。
泰特姆说，“随着时间的发展，一旦企业能够证明自己的实力并拥有足够大的规模，银行和私募股权投资者才会为其注资。所以经营者必须将精力放到企业的盈利能力上，投入大量时间，小心管理应收款项，发展与供应商的良好关系。这里没有捷径，实话实说，能帮助企业迈过‘无人之境’的资金只能靠企业自己去赚，所以别把时间浪费在四处寻找投资者上。”
他建议企业在这一阶段雇个会计，为其提供功能完备的会计软件，然后要求对方每周出一份财务周报，这样经营者就可以在月报出台前更及时地掌握企业的经营情况。
建立良好经营模式
49岁的拉里·梅多斯(Larry Meadows)在1993年用3.5万美元的存款开办了家装零售企业American Exteriors公司，当时他只能和惟一一名员工肩并肩、腿挨腿地挤在一间非常狭小的办公室里。迈入“无人之境”后，他整整花了三年时间终于成功实现了质的跨越。创业初期公司的销售额平均有100万美元，经过十几年的发展，2008年预计销售额将达到3，000万美元。他成功的秘诀是投资引进先进技术，然后创建一套能够让企业持续发展的新经营模式。
“只要有能通过技术力量提高效率的地方，我们都很乐于主动采取行动引入新技术，虽然也是在矛盾和挣扎中一路熬过来的……好吧，我承认当时并不很情愿去做改变，直到我意识到这对改善我的财务状况非常重要。”梅多斯说，“这相当于把自己从一个舒适安稳的环境中拉出来，投身到完全未知的环境。”
梅多斯介绍说，他利用的技术手段包括为他在科罗拉多州第一家店里开发出的市场营销模式创建的一个数据库，还有一个电话客服中心。这样，当梅多斯决定在其他州开设分店时，他可以很简单地将市场和销售模式复制到新地方，然后继续扩张，最后分公司达到四家。
发展管理系统
梅多斯还采用了泰特姆四条建议中的另一条，在企业管理能力遇到瓶颈前完成了管理计划的调整，不过他说自己从来没有仔细考虑过要什么时候扩大公司规模或为什么要扩张。确实，从只有科罗拉多州一家公司到决定在犹他州开设分店只是个顺理成章的偶然事件。
他手下有一位老员工是摩门教徒，因为家庭的原因，这个人必须尽快从科罗拉多州搬到盐湖城。梅多斯说：“简直是天作之合，我得说这件事在公司的扩张能力中占据重要地位。”
当时他已经意识到公司进入了“无人之境”，2002年公司销售额创下800万美元的历史性记录后，增长开始停滞，甚至出现倒退。“我把那个阶段叫做两头不靠。”梅多斯用篮球队为例，说这就像一个速度上达不到组织后卫的要求，也没有担任大前锋所需的强壮体魄的篮球队员——换而言之，在两边都是最差的。
“很明显，我们要么是做大，要么是缩小。在当时那种稳健的经营环境下，没道理去掉头缩小企业规模，所以我决定扩张。”
2002年，他聘请Tatum LLC公司的合伙人埃德兰德(Ed Rand)来担任首席财务官。梅多斯说，“埃德·兰德拥有30多年的财富400强企业的管理经验，我们希望能够从这样一位老练的专业人士那里获得经验。”
埃德·兰德从Tatum LLC公司辞职后，继续留在American Exteriors公司担任首席财务官。他说，从梅多斯决定扩张企业后，他们立即开始调整资本结构，直到2008年7月才全部完成。2002年在盐湖城设立首家分公司后，American Exteriors公司又在内布拉斯加州的Omaha开辟了另一个据点。现在他们正在着手准备在堪萨斯州开设分店，完成后他们就实现了在10个州的市场扩展。
梅多斯对泰特姆的书非常熟悉，并且在Tatum LLC公司的帮助下顺利穿越“无人之境”。泰特姆认为，许多创业者最终失败的原因是他们没有为“无人之境”做好准备，甚至没有认识到“无人之境”的存在。他说，“每当遇到对此持保守态度的创业者，我都会觉得很难过，因为他们觉得自己的个人因素才是企业陷入困境的原因。他们对此观点很抵触，因为从来没有人告诉过他们，他们要带领企业穿越的是一个非常难以战胜的阶段。”
他为没能顺利战胜“无人之境”的失败企业总结出三个主要错误：“第一，他们根本不知道这个阶段的存在。第二，没有任何资料或任何人曾经对他们解释过‘无人之境’的问题，让他们能够安心坐下来说‘哦，原来那就是我现在的问题，看来要解决问题该这么做’。第三，某些人的企业本来就无法做大，而且也不该试图扩大。”
兰德说：“人们往往不愿接受这样的事实，但他们的企业就是只适合保持小规模，我想这大概是最容易犯的错误。”
(译 金笙)