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“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务。”马文·鲍尔的这条咨询业的金科玉律成就了麦肯锡。
但是，在中国复杂的商业生态之下，独立于企业之外的咨询会不会成为花瓶？为什么那些看上去很美的咨询报告最终却胎死腹中？
当西装革履、打着军团条纹领带、戴着黑框眼镜的咨询顾问将厚厚一摞咨询报告摆放在CEO面前的时候，面对着这些运用了许多专业术语、阐释了一系列抽象概念、罗列了诸多数据、穿插了花花绿绿图表的咨询报告，而且对方的要价动辄上百万美元，甚至上千万美元，CEO必须再头痛一次：是弃之如敝屣，还是奉若神明？
“管理咨询顾问就是从你这里借了手表再告诉你时间，最后连你的手表都给卷走的那种人。”马丁·基恩在《咨询的谎言》一书，用如此刻薄的语言贬斥管理咨询顾问。事实上，咨询的价值并非像马丁·基恩所鄙弃的那样一文不值，人们总是对建立一家伟大、持久的公司充满激情，毕竟，坐井观天、彷徨无措的企业家需要真正的智者帮助他坚定信念。充满忧虑感的中国企业家，更是面临着前所未有的竞争压力，他们内心深处有一种真实的需求，迫切渴望得到专业人士的鼎力相助，如果这些人能够从企业的角度发现问题、解决问题，那么咨询业就绝非“歪门邪道”。其中的奥秘，早在上个世纪30年代就被咨询业的教父马文·鲍尔所发现。
焦虑的企业家和咨询业
在为实达、康佳等企业提供咨询服务遭到惨败之后，走下神坛的咨询业大佬麦肯锡一时间处于众多媒体的炮轰之下。尽管饱受争议，1993年进入中国市场的麦肯锡却丝毫没有放慢脚步，其业务每年的增长幅度为40%。围绕麦肯锡展开的图书出版大战，反映出麦肯锡在咨询业的超高人气。“每次回国去图书大厦，看到那么多大而空的管理咨询书籍，我都感到非常吃惊，觉得中国企业界异常浮躁，所有企业都把自己的目标定得极其远大。听取专家的建议肯定会有好处，但是很多时候还是自己最了解自己，每个人、每个公司都有自己的特点，把企业变革的希望寄托在咨询公司身上是不太现实的。迷信咨询公司，把希望寄托在咨询公司身上，更多地反映了中国企业的不自信。”在欧洲某房地产经纪公司担任高级管理职务的赵晖女士表达了这样的忧虑。
如今，中国已成为世界上为数不多的咨询业沃土之一。据罗兰·贝格发布的报告，占全球咨询市场3/4份额的欧美国家，以及多数亚洲国家，咨询业普遍陷入低迷；而中国咨询市场近年来的复合增长率在30％以上，本土企业对海外市场并购的热忱，跨国巨头纷纷进入中国市场，催生了咨询业的火爆与繁荣。2006年，WPP宣布收购中国咨询公司华通现代95%的股权；AC尼尔森也大肆招兵买马，招募了300名员工，并扩大了超市销售数据量。除了国际咨询业巨头在中国开足马力以外，以零点、正略钧策、北大纵横、新华信为代表的本土咨询公司也在奋起直追，脚手架林立的中国俨然成为咨询业巨头的超级实验场和解剖台。表面繁荣之下，在“正规军”之外，还有不少挂羊头卖狗肉的“洋伪军”和散兵游勇不时地半路杀出。良莠不齐的服务水准和专业能力，以及赶场式的作业方式，把咨询业这池水彻底给搅浑了，给越来越多的企业造成误导和伤害，同时也考验着企业家对咨询业的耐性。
事实上，外表光鲜的咨询业一直处于亏损之中，为巨大的隐忧所笼罩。有报道称，麦肯锡在其全球结算体系下，中国业务曾连续3年亏损。盛名之下的麦肯锡尚且如此，其他咨询公司的情况可想而知。根据新华信发布的管理咨询行业年度报告，在接受过咨询的上市公司中，只有16%的客户认为对业绩的提升“作用明显”，7%的客户认为“有一定的作用”，其余客户则认为“没有明显的作用”。而在私下里流传的一个说法是：给人看病的咨询公司往往比病人死得还早，平均寿命不足两年，要么倒闭，要么分家分钱。
在外资咨询巨头控制上游优质客户的情况下，数百家大小不一的咨询公司在抢食剩余的市场，由此引发的价格战和挖角现象层出不穷，多数本土咨询公司的收费仅为外资咨询巨头的五分之一到三分之一。而一份由咨询协会出具的统计报告则指出，目前中国90%以上的咨询公司都处于亏损状态。2002年，“本土咨询第一人”张后启为了解决资金瓶颈，将汉普咨询授之于联想。汉普咨询或许是第一个，但肯定不是最后一个。
“不管是国际咨询公司还是中国咨询公司，它们在2006年遇到的第二个共同问题是：咨询费全额收回的难度越来越大。从过去的100％咨询费可以收回，到有一定比例的客户有一小部分咨询费收不回来，到2006年出现很多咨询公司‘大面积、高比例’的坏账收不回来。对于这种现象，我们可以说，中国咨询行业的客户信用，没有以前好了，反面是越来越坏了。我们也可以说，咨询公司在客户那里的满意度，正在不断降低。”正略钧策管理咨询创始人、总裁赵民曾撰文对中国咨询业的发展表示担忧。
玩战略、谈宏观然后数钱的时代已经过去
咨询业的盈利越来越取决于“能够为客户创造立竿见影的高价值”，这已经是咨询业的共识。夹在相对落后的企业管理现实、太多的市场不规范及不确定之间的咨询公司发现，混乱中的中国市场要让原有的经验为咨询客户取得看得见的效果着实不易。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务。”马文·鲍尔的这条咨询业的金科玉律曾成就了麦肯锡。但是，在中国复杂的商业生态之下，独立于企业之外的咨询会不会成为花瓶？为什么那些看上去很美的咨询报告最终却胎死腹中？毕博全球执行副总裁黄辉就曾经感叹：“中国企业的现状，导致它们对咨询公司的要求非常之高！”纯粹玩战略、谈宏观然后数钱的时代已经过去了，一切都在改变。CEO们需要的是能够直接和他们对话并且思想深邃、行业背景深厚的“专业老手”，在他们看来，繁文缛节最好能简化为实用的、聚焦的、可执行的咨询方案，这些建议要么能够赚大钱，要么能够大笔省钱，除此之外，一切都是多余。
以往，一个高级资深顾问带领一批未经世事但是绝顶聪明的合伙人，在企业安营扎寨呆上半年时间，然后递交一份“更客观、更中立、更理性”的咨询报告，告诉CEO正确的战略是什么、应该怎么做，然后带着支票轻松走人。而咨询巨头保持快速扩张的既有模式是“让精英中的精英”出任合伙人，同时不断地吐故纳新招入新手。然而，这种模式显然正是客户最不想要的模式，没有一个CEO希望越来越年轻的咨询师在他们的企业里晃来晃去。聪明的企业家不喜欢那些时髦的高屋建瓴、鸿篇巨制的思想和咬文嚼字、字字珠玑的报告，也不喜欢故作世故而实际经验匮乏的年轻MBA。“自己的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮。”有网友如此讽刺。 瑞士达沃斯管理学院首席战略专家、万事达卡全球经济顾问王月魂博士认为，接受战略咨询概念是中国企业家必须要经历的职业历练。在他看来，成熟企业家和不成熟企业家相比，会更意识到咨询的重要性。“我知道这个方面，我也知道那个方面，为什么还要花钱请咨询公司呢？”这种企业家典型的对咨询漠视的态度并不值得赞许。王月魂认为，传统企业家往往会错误地认为硬件投资是添置公司资产，而增加咨询费用则是一种开销，“其实找到一个好的咨询公司也是公司资产的一部分，甚至比建造大楼更重要，是最重要的资产”。
的确，世界“财富500强公司”中大部分公司为这项投入的潜在价值买单，在公司内部常驻外聘咨询机构的做法曾经风靡一时。比如，A T&T就乐于把机构重组、并购以及战略规划等关系企业命运的核心业务规划交由麦肯锡、波士顿、贝恩这样的咨询公司操控，每年为此支付的金额甚至高达10亿美元。但在《财富》杂志记者Melanie Warner看来，“在整个美国企业界，大公司与传统的管理咨询公司之间长期的亲密关系戛然而止”。出于成本压缩、投资实效的考虑，越来越多的企业将咨询顾问从企业内部清理出去，比如福特、雷曼兄弟公司、瑞士信贷波士顿第一银行等等。安然、凯马特、环球电讯这些曾经对战略顾问趋之若鹜的公司，以巨资购买战略报告，最终却遭遇破产。而在中国，咨询公司也背上了难以洗清的恶名，很多人相信，对于破产的德隆、半死不活的乐百氏、每况愈下的光明，咨询公司负有不可推卸的责任。如今，越来越多的成熟公司开始聘用外部资深顾问担当类似咨询顾问这样的角色，或者外聘员工从事相关的分析工作。通用电气前CEO杰克·韦尔奇就认为：“每次和咨询公司打交道，都要切记‘小心’。他们会在你知道之前，就开始做像战略规划这样的基础工作，而这本该是你的工作。”越来越多的企业家开始咀嚼和回味杰克·韦尔奇的话。
质疑神谕，咨询公司才能走出被迫防御的尴尬境地
Ingram集团创始人、首席执行官Chris Ingram，是2000年安永年度企业家奖的得主。在他看来，企业如果内部有人能够胜任咨询公司所担当的角色，就没有必要请咨询公司重复同样的事情，咨询公司的最大作用是当企业没有相关经验的时候，企业可以借助外部经验少走弯路。在Chris Ingram看来，经常被CEO忽略的咨询业务是品牌创建。
The Ingram Brand Company执行合伙人James Stuart曾经帮助香格里拉、新鸿基地产、友邦、太古地产等企业做品牌战略咨询，对战略执行和深入企业实践的必要性有着自己独到的看法。他认为：“大多数咨询公司花了一定的时间去了解客户，这是很好的。虽然讲同一种语言，但他们有时候无法有效地与企业家沟通。咨询师需要确保他们所推荐的服务，以及其他价值能够很好地得到企业家的理解并接受。在咨询公司，往往并没有多少人是真正的企业家。这一点极其关键，因为这其中有一个文化能否正确传达的问题。即使咨询师受过良好的教育，聪明擅学，在经过科学的分析之后，制定了一个科学的方案和流程，但如果没有和客户进行有效的沟通，不了解企业家的思维模式，那么他们所提供的咨询服务也只能持续一年时间，甚至更短。”
在定位大师特劳特看来，咨询公司之所以失败，关键在于它们无法公正地对待错误，不了解顾客心智。他认为，咨询顾问发现真正问题的时候并不会对客户所犯下的错误不留情面地坦诚相告，因为他们要顾及客户关系和业务的持久性；他们往往过分关注客户自身和其竞争对手，而缺乏对顾客购买决策以及品牌定位这类市场最核心问题的深入研究。而对于那些声名显赫的咨询公司而言，放弃因历史和经验而带来的“自然骄傲”是一件困难的事情，这些声名显赫的咨询公司乐于将成功案例、品牌号召力、自以为是的咨询服务纠结在特定的案例当中，将以往的惯例当作新咨询项目的必然性、正确性和实用性。
事实上，咨询顾问常常处于被迫防御的尴尬境地：他们不断地创造模板，里面套着一重又一重的注释公式和背景介绍，复杂无比，只有它的制作者看得懂，有时候甚至连制作者都无法看懂。对于历史悠久、积淀深厚的咨询公司而言，这些有着极强的逻辑性和严谨性的模板代表了经验和曾经的成功，犹如神谕，你不能质疑它，必须为之苦思冥想。由于无法适应客观竞争环境的快速变化，或者缺乏与企业执行层面的沟通配合，咨询公司作为这些模板的始作俑者，在收了钱之后却往往为治不好企业的病而开心不起来。这样的事情多次发生之后，慢慢地，咨询公司发现它们的一些同行销声匿迹了。
在这个飞速变化的时代，预测未来是一件极其困难的事，对于为企业预测未来的咨询业来说，尤其是这样，不是吗？
但是，在中国复杂的商业生态之下，独立于企业之外的咨询会不会成为花瓶？为什么那些看上去很美的咨询报告最终却胎死腹中？
当西装革履、打着军团条纹领带、戴着黑框眼镜的咨询顾问将厚厚一摞咨询报告摆放在CEO面前的时候，面对着这些运用了许多专业术语、阐释了一系列抽象概念、罗列了诸多数据、穿插了花花绿绿图表的咨询报告，而且对方的要价动辄上百万美元，甚至上千万美元，CEO必须再头痛一次：是弃之如敝屣，还是奉若神明？
“管理咨询顾问就是从你这里借了手表再告诉你时间，最后连你的手表都给卷走的那种人。”马丁·基恩在《咨询的谎言》一书，用如此刻薄的语言贬斥管理咨询顾问。事实上，咨询的价值并非像马丁·基恩所鄙弃的那样一文不值，人们总是对建立一家伟大、持久的公司充满激情，毕竟，坐井观天、彷徨无措的企业家需要真正的智者帮助他坚定信念。充满忧虑感的中国企业家，更是面临着前所未有的竞争压力，他们内心深处有一种真实的需求，迫切渴望得到专业人士的鼎力相助，如果这些人能够从企业的角度发现问题、解决问题，那么咨询业就绝非“歪门邪道”。其中的奥秘，早在上个世纪30年代就被咨询业的教父马文·鲍尔所发现。
焦虑的企业家和咨询业
在为实达、康佳等企业提供咨询服务遭到惨败之后，走下神坛的咨询业大佬麦肯锡一时间处于众多媒体的炮轰之下。尽管饱受争议，1993年进入中国市场的麦肯锡却丝毫没有放慢脚步，其业务每年的增长幅度为40%。围绕麦肯锡展开的图书出版大战，反映出麦肯锡在咨询业的超高人气。“每次回国去图书大厦，看到那么多大而空的管理咨询书籍，我都感到非常吃惊，觉得中国企业界异常浮躁，所有企业都把自己的目标定得极其远大。听取专家的建议肯定会有好处，但是很多时候还是自己最了解自己，每个人、每个公司都有自己的特点，把企业变革的希望寄托在咨询公司身上是不太现实的。迷信咨询公司，把希望寄托在咨询公司身上，更多地反映了中国企业的不自信。”在欧洲某房地产经纪公司担任高级管理职务的赵晖女士表达了这样的忧虑。
如今，中国已成为世界上为数不多的咨询业沃土之一。据罗兰·贝格发布的报告，占全球咨询市场3/4份额的欧美国家，以及多数亚洲国家，咨询业普遍陷入低迷；而中国咨询市场近年来的复合增长率在30％以上，本土企业对海外市场并购的热忱，跨国巨头纷纷进入中国市场，催生了咨询业的火爆与繁荣。2006年，WPP宣布收购中国咨询公司华通现代95%的股权；AC尼尔森也大肆招兵买马，招募了300名员工，并扩大了超市销售数据量。除了国际咨询业巨头在中国开足马力以外，以零点、正略钧策、北大纵横、新华信为代表的本土咨询公司也在奋起直追，脚手架林立的中国俨然成为咨询业巨头的超级实验场和解剖台。表面繁荣之下，在“正规军”之外，还有不少挂羊头卖狗肉的“洋伪军”和散兵游勇不时地半路杀出。良莠不齐的服务水准和专业能力，以及赶场式的作业方式，把咨询业这池水彻底给搅浑了，给越来越多的企业造成误导和伤害，同时也考验着企业家对咨询业的耐性。
事实上，外表光鲜的咨询业一直处于亏损之中，为巨大的隐忧所笼罩。有报道称，麦肯锡在其全球结算体系下，中国业务曾连续3年亏损。盛名之下的麦肯锡尚且如此，其他咨询公司的情况可想而知。根据新华信发布的管理咨询行业年度报告，在接受过咨询的上市公司中，只有16%的客户认为对业绩的提升“作用明显”，7%的客户认为“有一定的作用”，其余客户则认为“没有明显的作用”。而在私下里流传的一个说法是：给人看病的咨询公司往往比病人死得还早，平均寿命不足两年，要么倒闭，要么分家分钱。
在外资咨询巨头控制上游优质客户的情况下，数百家大小不一的咨询公司在抢食剩余的市场，由此引发的价格战和挖角现象层出不穷，多数本土咨询公司的收费仅为外资咨询巨头的五分之一到三分之一。而一份由咨询协会出具的统计报告则指出，目前中国90%以上的咨询公司都处于亏损状态。2002年，“本土咨询第一人”张后启为了解决资金瓶颈，将汉普咨询授之于联想。汉普咨询或许是第一个，但肯定不是最后一个。
“不管是国际咨询公司还是中国咨询公司，它们在2006年遇到的第二个共同问题是：咨询费全额收回的难度越来越大。从过去的100％咨询费可以收回，到有一定比例的客户有一小部分咨询费收不回来，到2006年出现很多咨询公司‘大面积、高比例’的坏账收不回来。对于这种现象，我们可以说，中国咨询行业的客户信用，没有以前好了，反面是越来越坏了。我们也可以说，咨询公司在客户那里的满意度，正在不断降低。”正略钧策管理咨询创始人、总裁赵民曾撰文对中国咨询业的发展表示担忧。
玩战略、谈宏观然后数钱的时代已经过去
咨询业的盈利越来越取决于“能够为客户创造立竿见影的高价值”，这已经是咨询业的共识。夹在相对落后的企业管理现实、太多的市场不规范及不确定之间的咨询公司发现，混乱中的中国市场要让原有的经验为咨询客户取得看得见的效果着实不易。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务。”马文·鲍尔的这条咨询业的金科玉律曾成就了麦肯锡。但是，在中国复杂的商业生态之下，独立于企业之外的咨询会不会成为花瓶？为什么那些看上去很美的咨询报告最终却胎死腹中？毕博全球执行副总裁黄辉就曾经感叹：“中国企业的现状，导致它们对咨询公司的要求非常之高！”纯粹玩战略、谈宏观然后数钱的时代已经过去了，一切都在改变。CEO们需要的是能够直接和他们对话并且思想深邃、行业背景深厚的“专业老手”，在他们看来，繁文缛节最好能简化为实用的、聚焦的、可执行的咨询方案，这些建议要么能够赚大钱，要么能够大笔省钱，除此之外，一切都是多余。
以往，一个高级资深顾问带领一批未经世事但是绝顶聪明的合伙人，在企业安营扎寨呆上半年时间，然后递交一份“更客观、更中立、更理性”的咨询报告，告诉CEO正确的战略是什么、应该怎么做，然后带着支票轻松走人。而咨询巨头保持快速扩张的既有模式是“让精英中的精英”出任合伙人，同时不断地吐故纳新招入新手。然而，这种模式显然正是客户最不想要的模式，没有一个CEO希望越来越年轻的咨询师在他们的企业里晃来晃去。聪明的企业家不喜欢那些时髦的高屋建瓴、鸿篇巨制的思想和咬文嚼字、字字珠玑的报告，也不喜欢故作世故而实际经验匮乏的年轻MBA。“自己的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮。”有网友如此讽刺。 瑞士达沃斯管理学院首席战略专家、万事达卡全球经济顾问王月魂博士认为，接受战略咨询概念是中国企业家必须要经历的职业历练。在他看来，成熟企业家和不成熟企业家相比，会更意识到咨询的重要性。“我知道这个方面，我也知道那个方面，为什么还要花钱请咨询公司呢？”这种企业家典型的对咨询漠视的态度并不值得赞许。王月魂认为，传统企业家往往会错误地认为硬件投资是添置公司资产，而增加咨询费用则是一种开销，“其实找到一个好的咨询公司也是公司资产的一部分，甚至比建造大楼更重要，是最重要的资产”。
的确，世界“财富500强公司”中大部分公司为这项投入的潜在价值买单，在公司内部常驻外聘咨询机构的做法曾经风靡一时。比如，A T&T就乐于把机构重组、并购以及战略规划等关系企业命运的核心业务规划交由麦肯锡、波士顿、贝恩这样的咨询公司操控，每年为此支付的金额甚至高达10亿美元。但在《财富》杂志记者Melanie Warner看来，“在整个美国企业界，大公司与传统的管理咨询公司之间长期的亲密关系戛然而止”。出于成本压缩、投资实效的考虑，越来越多的企业将咨询顾问从企业内部清理出去，比如福特、雷曼兄弟公司、瑞士信贷波士顿第一银行等等。安然、凯马特、环球电讯这些曾经对战略顾问趋之若鹜的公司，以巨资购买战略报告，最终却遭遇破产。而在中国，咨询公司也背上了难以洗清的恶名，很多人相信，对于破产的德隆、半死不活的乐百氏、每况愈下的光明，咨询公司负有不可推卸的责任。如今，越来越多的成熟公司开始聘用外部资深顾问担当类似咨询顾问这样的角色，或者外聘员工从事相关的分析工作。通用电气前CEO杰克·韦尔奇就认为：“每次和咨询公司打交道，都要切记‘小心’。他们会在你知道之前，就开始做像战略规划这样的基础工作，而这本该是你的工作。”越来越多的企业家开始咀嚼和回味杰克·韦尔奇的话。
质疑神谕，咨询公司才能走出被迫防御的尴尬境地
Ingram集团创始人、首席执行官Chris Ingram，是2000年安永年度企业家奖的得主。在他看来，企业如果内部有人能够胜任咨询公司所担当的角色，就没有必要请咨询公司重复同样的事情，咨询公司的最大作用是当企业没有相关经验的时候，企业可以借助外部经验少走弯路。在Chris Ingram看来，经常被CEO忽略的咨询业务是品牌创建。
The Ingram Brand Company执行合伙人James Stuart曾经帮助香格里拉、新鸿基地产、友邦、太古地产等企业做品牌战略咨询，对战略执行和深入企业实践的必要性有着自己独到的看法。他认为：“大多数咨询公司花了一定的时间去了解客户，这是很好的。虽然讲同一种语言，但他们有时候无法有效地与企业家沟通。咨询师需要确保他们所推荐的服务，以及其他价值能够很好地得到企业家的理解并接受。在咨询公司，往往并没有多少人是真正的企业家。这一点极其关键，因为这其中有一个文化能否正确传达的问题。即使咨询师受过良好的教育，聪明擅学，在经过科学的分析之后，制定了一个科学的方案和流程，但如果没有和客户进行有效的沟通，不了解企业家的思维模式，那么他们所提供的咨询服务也只能持续一年时间，甚至更短。”
在定位大师特劳特看来，咨询公司之所以失败，关键在于它们无法公正地对待错误，不了解顾客心智。他认为，咨询顾问发现真正问题的时候并不会对客户所犯下的错误不留情面地坦诚相告，因为他们要顾及客户关系和业务的持久性；他们往往过分关注客户自身和其竞争对手，而缺乏对顾客购买决策以及品牌定位这类市场最核心问题的深入研究。而对于那些声名显赫的咨询公司而言，放弃因历史和经验而带来的“自然骄傲”是一件困难的事情，这些声名显赫的咨询公司乐于将成功案例、品牌号召力、自以为是的咨询服务纠结在特定的案例当中，将以往的惯例当作新咨询项目的必然性、正确性和实用性。
事实上，咨询顾问常常处于被迫防御的尴尬境地：他们不断地创造模板，里面套着一重又一重的注释公式和背景介绍，复杂无比，只有它的制作者看得懂，有时候甚至连制作者都无法看懂。对于历史悠久、积淀深厚的咨询公司而言，这些有着极强的逻辑性和严谨性的模板代表了经验和曾经的成功，犹如神谕，你不能质疑它，必须为之苦思冥想。由于无法适应客观竞争环境的快速变化，或者缺乏与企业执行层面的沟通配合，咨询公司作为这些模板的始作俑者，在收了钱之后却往往为治不好企业的病而开心不起来。这样的事情多次发生之后，慢慢地，咨询公司发现它们的一些同行销声匿迹了。
在这个飞速变化的时代，预测未来是一件极其困难的事，对于为企业预测未来的咨询业来说，尤其是这样，不是吗？