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[摘要]针对某些跨国合作产品研发项目,识别和分析了项目运作管理过程中的新特点、新问题,从项目管理的角度提出应对新问题的对策建议,以资今后跨国合作项目管理借鉴。
[关键词]项目管理 跨国 工业产品
一、跨国工业产品合作项目的含义及时代背景
跨国工业产品合作项目是两个或两个以上处在不同国家的企业之间就工业产品的企划、开发设计、制造、物流、销售等产品生命周期个别环节或全过程开展的合作项目。跨国工业产品合作项目实质上是不同国家的工业企业跨越国界,寻求资源优化配置、实现各方利益最大化的过程,是经济全球化大背景下工业企业跨国开展合作的具体表现。
随着改革开放的不断深入,中国经济保持着快速的发展速度,工业经济实力不断提高。近几年,中国的工业经济相对于西方发达国家,其优势已经得到扩大和延伸。除了劳动力成本、劳动力质量、材料成本等传统优势外,在个别行业在产品研发、制造工艺、管理创新等方面也得到了跨国企业的认可。中国工业经济因快速成长而在某些方面取得了竞争优势。这是中外国企业合作深入发展的基本动因。
二、跨国工业产品合作项目管理的新问题及对策
1. 项目联合计划与进度控制新问题及对策
当各合作方达成合作意向之后,紧接着的任务就是商定合作细则,包括项目的资源需求、进度控制、成果验收方式、利益分配等具体内容,以形成项目合同。除了合作各方之间需要对各合作条款进行协商之外,各合作方内部的不同部门之间也必然需要一个充分的沟通和协调。一个企业内部各部门之间的平衡与协调本身就是较为复杂的管理体系,如果合作方之间的信息沟通渠道缺乏,则容易出现信息塞车,导致“沙漏结构”的沟通协调结构,必将影响管理效率。
合作各方通过充分交换意见达成共识、签订合同,从而确定内容包括推进步骤、进度节点、资源需求等内容的项目计划,是跨国合作项目的第一步。基于跨国环境的复杂性,项目计划一旦确定,后期变更的难度将会很大。所以,一个清晰、完整、可行性强的项目计划对项目的成败起着十分重要的作用。如何强化计划阶段的管理,保证合作各方在充分沟通的前提下项目拟定计划,成为了跨国项目管理的新问题。
应对这个问题,合作各方需要尽快确定项目的负责人和参与成员,组建项目组。一般而言,合作各方都须各自配备职能齐全的人员队伍,包括综合管理、研发技术、制造技术、质量管理等各方面的人员,而各方面人员往往在接受项目组的管理,同时也对各自所在的部门负责,形成矩阵式管理的管理结构。各合作方的团队须尽早接触,建立起基本的联系渠道。这样可以将“沙漏结构”的沟通方式换为多点联系方式。各职能在把握总体原则的前期下与其他合作方的相应职能实施直接联络,从而突破信息流通的瓶颈,促使各方实现信息对称。这样即提高了项目计划的制定效能,也提前为各方项目参与者提供了项目了解的平台,为后期项目推进打下基础。
2. 跨国人力资源分工新问题及对策
跨国的产品合作项目已经不止限于商务环节。多数项目都涉及研发、采购、生产等产品实现的具体环节。跨国项目组的运作需要在商务信息、技术、设备等软硬件资源的配置上进行综合调配。另外,跨国人力资源的整合与分工也是必不可少的内容。来自不同国家不同企业的管理和技术人员需要及时、充分地交换信息,就像是在同一个企业内工作一样。人员是掌握资源的主体,这本身是各优势资源跨国配置,互通有无,发挥整体效益的必然要求。
一般而言,合作各方为项目组选派的人员必然是各有所长的。为了提高项目整体的运作效率,在跨国人员之间进行适当的分工是必要的。跨国人力资源的整合也是跨国合作的目的之一。所以,如何识别不同人员的能力,使各参与者各执所长,实现有效的分工合作,是跨国项目管理的又一个新问题。
应对此问题,各合作方项目负责人之间的充分沟通是必须的。一般而言,合作项目必然会由一方负责主导,比如购买方一般比销售方的更具发言权。但基于认识的局限性,任何合作的一方往往不可能引导项目全部的内容。合作各方之间严谨的分工是项目顺利推进的重要保障。
3. 双方或多方管理接口与项目协同新问题及对策
不同国家的企业都是从自己的国家发展起来的。不同国家的消费者对产品的要求往往存在很大差异:不仅产品执行的技术标准不同,而且文化喜好也不一样。因此,不同国家的市场运作规则存在较大不同。不同的市场规则决定了合作各方的企业运作方式也不一样,集中体现在企业制度的差异上。
项目组的运作就是不同制度对话的平台,合作各方的企业制度差异为项目组的协调管理带来了新的问题。
应对此问题,组织项目成员完整学习各自的企业制度、管理架构及企业文化是必须的。项目推进各节点的设置,项目管理套用的制度可以是某一合作方的制度,也可以是各方商定的制度,但在日常的工作中,任何一方都必须在对方的体制内获得资源,了解对方的工作方式必不可少。
4. 跨国供应商开发与供应链管理的新问题及对策
就工业产品而言,零部件供应商的开发往往占据产品开发工作的大部分比重。产品的整体方案确定后,产品的设计过程就是各个零部件的设计过程和开发合格供应商的过程。跨国采购可以在跟大范围内实现成品的优化,所以跨国供应商资源的整合也跨国合作的重要内容。
应对此问题,沟通和分工是关键词。不同国家或地区的零部件供应商的经营特点、技术能力、质量水平是不同的。合作各方对各自掌握的供应商资源最为了解。在开发某一供应商的过程中,以及处理与这个供应商相关的技术或其他问题时,应当由最了解此供应商的合作方主导。
三、总结
随着信息技术的发展,互联网的普及,信息传递在技术上已经不是障碍。因跨越国界而体现的制度、技术、文化等方面的信息不对称是跨国项目和一般项目的主要区别。这是跨国项目管理困难的集中体现。
[关键词]项目管理 跨国 工业产品
一、跨国工业产品合作项目的含义及时代背景
跨国工业产品合作项目是两个或两个以上处在不同国家的企业之间就工业产品的企划、开发设计、制造、物流、销售等产品生命周期个别环节或全过程开展的合作项目。跨国工业产品合作项目实质上是不同国家的工业企业跨越国界,寻求资源优化配置、实现各方利益最大化的过程,是经济全球化大背景下工业企业跨国开展合作的具体表现。
随着改革开放的不断深入,中国经济保持着快速的发展速度,工业经济实力不断提高。近几年,中国的工业经济相对于西方发达国家,其优势已经得到扩大和延伸。除了劳动力成本、劳动力质量、材料成本等传统优势外,在个别行业在产品研发、制造工艺、管理创新等方面也得到了跨国企业的认可。中国工业经济因快速成长而在某些方面取得了竞争优势。这是中外国企业合作深入发展的基本动因。
二、跨国工业产品合作项目管理的新问题及对策
1. 项目联合计划与进度控制新问题及对策
当各合作方达成合作意向之后,紧接着的任务就是商定合作细则,包括项目的资源需求、进度控制、成果验收方式、利益分配等具体内容,以形成项目合同。除了合作各方之间需要对各合作条款进行协商之外,各合作方内部的不同部门之间也必然需要一个充分的沟通和协调。一个企业内部各部门之间的平衡与协调本身就是较为复杂的管理体系,如果合作方之间的信息沟通渠道缺乏,则容易出现信息塞车,导致“沙漏结构”的沟通协调结构,必将影响管理效率。
合作各方通过充分交换意见达成共识、签订合同,从而确定内容包括推进步骤、进度节点、资源需求等内容的项目计划,是跨国合作项目的第一步。基于跨国环境的复杂性,项目计划一旦确定,后期变更的难度将会很大。所以,一个清晰、完整、可行性强的项目计划对项目的成败起着十分重要的作用。如何强化计划阶段的管理,保证合作各方在充分沟通的前提下项目拟定计划,成为了跨国项目管理的新问题。
应对这个问题,合作各方需要尽快确定项目的负责人和参与成员,组建项目组。一般而言,合作各方都须各自配备职能齐全的人员队伍,包括综合管理、研发技术、制造技术、质量管理等各方面的人员,而各方面人员往往在接受项目组的管理,同时也对各自所在的部门负责,形成矩阵式管理的管理结构。各合作方的团队须尽早接触,建立起基本的联系渠道。这样可以将“沙漏结构”的沟通方式换为多点联系方式。各职能在把握总体原则的前期下与其他合作方的相应职能实施直接联络,从而突破信息流通的瓶颈,促使各方实现信息对称。这样即提高了项目计划的制定效能,也提前为各方项目参与者提供了项目了解的平台,为后期项目推进打下基础。
2. 跨国人力资源分工新问题及对策
跨国的产品合作项目已经不止限于商务环节。多数项目都涉及研发、采购、生产等产品实现的具体环节。跨国项目组的运作需要在商务信息、技术、设备等软硬件资源的配置上进行综合调配。另外,跨国人力资源的整合与分工也是必不可少的内容。来自不同国家不同企业的管理和技术人员需要及时、充分地交换信息,就像是在同一个企业内工作一样。人员是掌握资源的主体,这本身是各优势资源跨国配置,互通有无,发挥整体效益的必然要求。
一般而言,合作各方为项目组选派的人员必然是各有所长的。为了提高项目整体的运作效率,在跨国人员之间进行适当的分工是必要的。跨国人力资源的整合也是跨国合作的目的之一。所以,如何识别不同人员的能力,使各参与者各执所长,实现有效的分工合作,是跨国项目管理的又一个新问题。
应对此问题,各合作方项目负责人之间的充分沟通是必须的。一般而言,合作项目必然会由一方负责主导,比如购买方一般比销售方的更具发言权。但基于认识的局限性,任何合作的一方往往不可能引导项目全部的内容。合作各方之间严谨的分工是项目顺利推进的重要保障。
3. 双方或多方管理接口与项目协同新问题及对策
不同国家的企业都是从自己的国家发展起来的。不同国家的消费者对产品的要求往往存在很大差异:不仅产品执行的技术标准不同,而且文化喜好也不一样。因此,不同国家的市场运作规则存在较大不同。不同的市场规则决定了合作各方的企业运作方式也不一样,集中体现在企业制度的差异上。
项目组的运作就是不同制度对话的平台,合作各方的企业制度差异为项目组的协调管理带来了新的问题。
应对此问题,组织项目成员完整学习各自的企业制度、管理架构及企业文化是必须的。项目推进各节点的设置,项目管理套用的制度可以是某一合作方的制度,也可以是各方商定的制度,但在日常的工作中,任何一方都必须在对方的体制内获得资源,了解对方的工作方式必不可少。
4. 跨国供应商开发与供应链管理的新问题及对策
就工业产品而言,零部件供应商的开发往往占据产品开发工作的大部分比重。产品的整体方案确定后,产品的设计过程就是各个零部件的设计过程和开发合格供应商的过程。跨国采购可以在跟大范围内实现成品的优化,所以跨国供应商资源的整合也跨国合作的重要内容。
应对此问题,沟通和分工是关键词。不同国家或地区的零部件供应商的经营特点、技术能力、质量水平是不同的。合作各方对各自掌握的供应商资源最为了解。在开发某一供应商的过程中,以及处理与这个供应商相关的技术或其他问题时,应当由最了解此供应商的合作方主导。
三、总结
随着信息技术的发展,互联网的普及,信息传递在技术上已经不是障碍。因跨越国界而体现的制度、技术、文化等方面的信息不对称是跨国项目和一般项目的主要区别。这是跨国项目管理困难的集中体现。