一直有人问我，为什么要从外面找人来担任汇源果汁的CEO？
　　其实，我们一开始也想内部培养，后来发现，内部培养的人虽然很忠诚，但也会很依赖你，这对于带领企业长远发展并不是一个良好的品质。汇源至今已经发展了20多年，我需要的是一个能够与我产生碰撞的人，要更有个性一点。但汇源内部的人，这么长时间在我的影响下，已经慢慢没什么个性了。现在公司开会，反对的声音越来越少了，老板定的东西不敢反对，这是一件很糟糕的事情。从外部找人，内部可能会有质疑，但目前确实需要这样一个能跟我产生碰撞的人。
　　其实说起来，我选接班人的标准很简单。首先，对这个事感兴趣，愿意承受其中的辛苦；其次，有能力做。这个担子太大了，战略、政府、媒体、慈善，方方面面都需要协调；最后，还要看能不能得到认可，员工是不是愿意跟着他干。这三条缺一不可。
　　我非常爱自己的子女，但从来没想过让他们接班。汇源还是个小作坊的时候，我基本愿意交给家里人；但是做大以后就不一样了。这事太苦，我不想让我的子女再掉到这个坑里来。我女儿现在帮我做点力所能及的事，她要照顾自己的孩子、家庭，有时候还要照顾我，已经够忙碌了，再让她做一把手，不太现实；儿子性格比较内向，做事也小心谨慎。但他当过兵，服从精神很强，要是把他放在我这个位置上，去果断地处理事情，也是不行的。因为性格这个东西很难改变和培养。
　　对于新聘请的CEO苏盈福，很多人觉得我太大胆。平心而论，之前我对他的了解确实不多，只知道他曾做过李锦记的CEO，但我愿意冒这个风险。做任何事都会有风险，如果因为过多考虑风险而放不开，必然请不到合适的人。聘请新的CEO，对汇源而言，既是风险也是机会。但是我有自信，哪怕汇源做了21年，被我新找来的人折腾死了，也只能说明，我没有很好地跟他沟通，控制和协调好他。但目前，我自认为还是有能力和信心指导、引导他们的。
　　说起来，我俩的分工也还没有十分明确。因为时间太短，我不能把太多责任压给他。但我会全方位尽力帮助他，同时不影响和干涉他，给他重组的空间，我的影子越来越少才好。
　　除此之外，另外一个大家普遍关心的问题是：如何处理好空降兵和老员工之间的矛盾。我所做的是，先打预防针。不仅给老员工打，也给新来的人打。前不久，我们开了三天会，我在会上讲了，说的非常直接。汇源从小到大，从无到有，老员工都是有功之臣，但任何人不准居功自傲，要谦虚求教；新来的员工，不管你过去干什么，到汇源来，都是一个新的开始，不要把自己当救世主。汇源在中国做果汁，没有可模仿的对象，这些年就是摸石头过河，你要贬低了他以前的一切，汇源这么多老员工的脸往哪里放？但老员工如果居功自傲，新来的人又怎么开展工作？
　　话虽如此，汇源终究是一个讲人情的企业，很多事情也并不一定非要尖锐到不可调和的程度时才解决。汇源有很多空间，这个岗位不合适，立马就可以调到其它岗位去试一试，既化解矛盾又保留情面。我一直说，不要搞对立，今天把这个开掉，明天把那个裁掉，这样太残酷了，我不愿意那样做。员工不是敌人，赶尽杀绝不是理智的做法。