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摘要：由美国次贷危机引发的金融危机的爆发和延续已导致全球经济受挫，国际金融市场也正在经历着重组与改变。国际金融危机对煤炭企业特别是国有大型煤炭企业的效益会产生重大影响。作为能源型企业，如何加强其财务管理措施，创新财务管理方法，对防范经济危机，加快煤炭企业改革步伐起到重要作用。
关键词：金融危机；煤炭经济；财务管理
1 金融危机对煤炭企业的影响
1.1 煤炭价格走低，煤炭销售不畅
国际金融危机使全球经济恶化，引发对世界经济增速放缓，能源需求减少的担忧，从而可能带动煤炭、石油等行业价格下调。国际煤炭呈下跌态势，对已经价格倒挂的国内煤炭市场的调整压力增大。在国内方面，电力、冶金、化工、水泥、建材、焦化等主要耗煤行业开工率下降，使煤炭需求减少，煤炭价格降低，煤炭销售不畅。
1.2 企业项目融资困难、资金链紧张
由于煤炭行业销售持续下降，企业融资难度不断增大。一旦收入大幅下降、现金流不畅，势必影响企业正常生产经营和长远发展。同时，因电力、冶金、化工、水泥、建材、焦化等主要耗煤行业经济效益恶化，使得企业应收账款和承兑汇票大幅上升，导致现金流人大幅减少，企业资金链紧张。
2 金融危机下煤炭企业财务管理措施
2.1 实施全面预算管理
(1)整合组织机构，优化管理流程。煤炭企业根据权力分层体系明确公司总部、厂矿、基层区队科室三个预算管理层面。成立公司预算管理委员会，作为公司全面预算管理的最高决策机构，负责根据战略规划确定集团公司年度预算目标，审批各厂矿、二级机构年度预算方案及需公司总部审批的调整方案，审批各厂矿、二级机构预算执行奖惩方案。预算管理委员会负责全面预算管理方案制定、推行指导、信息收集反馈及日常事务处理。同时，利用管理创新对集团公司组织结构进行优化整合，建立分权负责和集中控制、监督的管理制度。
(2)创建预算控制模式，提升核心竞争力。企业应建立“以资金控制为核心、以主动控制为中心、以分层控制为手段、以定量化为依据”的预算控制模式。将各预算员下设到各职能科室、区队班组，保证预算的真实、有效、可控，以形成自上而下的预算管理网络，使得在煤炭形势不好的情况下，公司总部的各种战略方针得以比较好的贯彻执行。实施全面预算管理模式，要围绕价值链开展生产经营活动，通力合作，努力为企业创造更多的价值，单位之间利益冲突时以全局整体利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，确保公司实现企业价值最大化的目标和保持长久竞争优势。
(3)重视考核奖惩，保证平稳度过危机。公司全面预算一经下达，应具有“内部宪法”性质，使预算成为一种管理上的制度安排。严格考核奖惩，将预算指标值与预算实际执行结果进行比较，月度终了10日内，各预算责任单位和预算执行单位对照报告期预算分析数据，从经营的角度分析预算差异产生的原因和提出解决方案，并汇总成为经营分析报告。季度终了15日内，各预算责任部门将经营分析报告送预算管理委员会。年度终了30日内，各预算责任单位和预算执行单位，从经营和财务角度综合分析当年预算执行情况，阐述预算差异产生的原因和提出解决方案，并对需结转下一年度安排未执行完项目及金额做出说明。
2.2 强化成本核算。加强资金管理
(1)严控成本，加强费用控制。为应对金融危机和市场竞争压力，煤炭企业自身要加强各类费用管理，尤其要严格控制非生产性费用，从规划设计源头、生产环节、流通环节抓起，明确目标，落实责任，大力开展节支降耗、增收提效活动，大力压缩“两金”占用，提高资金使用效率，建立现金流管理调度制度，实行实时监控，保证企业有充足的现金流量。
(2)实行成本二次督导制，严格考核监督。由财务和审计部门牵头，组织相关业务部门成立成本督导组，定期对各单位进行成本分析并进行成本考核，对各单位管理不到位的方面进行指导，对好的成本管理方法总结推广，对共性问题和重大问题，提交上级领导研究解决，对查出的违纪行为提出处理意见和建议，以提高成本管理的效能。
(3)成本管理与技术管理相结合，以降低成本费用。要使煤炭企业的成本管理更加科学，就必须做到成本管理与技术管理结合。煤炭企业财务部门和生产技术部门结合，成立成本控制研究小组，使技术设计与成本计划在实施过程中不断修改完善，保证合理的技术方案尽快落实，降低成本费用。
(4)提高资金的周转速度。煤炭企业要对资金循环进行合理规划，缩短现金流循环周期，提高现金流的周转速度，相应减少企业营运资金的占用量，避免现金的不必要浪费，提高现金的使用效率。开展赊销业务尽管能增加企业的收入，但同时也增加持有应收账款的机会成本、应收账款管理费用、收账费用、坏账损失等，企业应对开展赊销业务所增加的收入和增加的有关费用、成本、损失进行比较，权衡利弊得失，正确地确定赊销期限，正确地选择赊销客户。对已发生的赊销业务应积极采取各种措施回收资金货款，把收账费用和坏账损失降到最低限度。
(5)优化资本结构，拓宽融资渠道，降低筹资成本。煤炭企业必须保持合理的资金结构，适度负债经营，在充分考虑企业偿债能力的前提下，多渠道筹集资金，充分发挥财务工作理财、用财、聚财的金融作用，采用多种形式，设法筹足项目建设资金。企业要根据自己的实际情况，通过融资渠道多元化，搭配好资本权益比率等方法，降低资产负债率，控制企业资本成本，改善资本结构减轻筹资压力，提高资金的风险防范能力。在资金比较紧张的情况下，可适当发行企业长期债券、中期票据等融资成本比较低的融资方式。
2.3 加强财务监督
(1)向子公司委派财务总监，分公司委派财务主管来实现日常财务监控。集团公司委派的财务总监、主管，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监、主管，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策。把集团公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况即时进行监督控制，审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。
(2)建立健全企业内部审计制度，完善企业内部审计机构。设立企业内部审计机构，组建培养一支熟悉业务、经验丰富、责任心强的审计队伍，遵循独立性、权威性、效益性和客观性的工作原则。在新的经营环境下，内部审计必须建立完备的管理制度，逐步形成自己的行为规范。企业内部财务审计制度包括；货币资金流向审计、在建工程审计、干部离任审计等方面。通过内部审计制度的执行，应把事前、事中和事后审计结合起来，把不良事态控制在事前。同时对审计出来的违规违纪问题要实行责任追究制度，详细制定违反制度的内部处罚措施。当然，内部追究制度要突出内部性、可操作性和客观性。
在当前国际金融危机正逐步蔓延的情况下，煤炭企业的财务管理应充分做好实行全面财务预算、强化成本资金控制、加强财务监督等工作。努力推进企业财务工作由核算服务型向主动管理型转变，通过财务管理向企业决策者提出各项经营分析与建议，使煤炭企业安全渡过经济的严冬。
关键词：金融危机；煤炭经济；财务管理
1 金融危机对煤炭企业的影响
1.1 煤炭价格走低，煤炭销售不畅
国际金融危机使全球经济恶化，引发对世界经济增速放缓，能源需求减少的担忧，从而可能带动煤炭、石油等行业价格下调。国际煤炭呈下跌态势，对已经价格倒挂的国内煤炭市场的调整压力增大。在国内方面，电力、冶金、化工、水泥、建材、焦化等主要耗煤行业开工率下降，使煤炭需求减少，煤炭价格降低，煤炭销售不畅。
1.2 企业项目融资困难、资金链紧张
由于煤炭行业销售持续下降，企业融资难度不断增大。一旦收入大幅下降、现金流不畅，势必影响企业正常生产经营和长远发展。同时，因电力、冶金、化工、水泥、建材、焦化等主要耗煤行业经济效益恶化，使得企业应收账款和承兑汇票大幅上升，导致现金流人大幅减少，企业资金链紧张。
2 金融危机下煤炭企业财务管理措施
2.1 实施全面预算管理
(1)整合组织机构，优化管理流程。煤炭企业根据权力分层体系明确公司总部、厂矿、基层区队科室三个预算管理层面。成立公司预算管理委员会，作为公司全面预算管理的最高决策机构，负责根据战略规划确定集团公司年度预算目标，审批各厂矿、二级机构年度预算方案及需公司总部审批的调整方案，审批各厂矿、二级机构预算执行奖惩方案。预算管理委员会负责全面预算管理方案制定、推行指导、信息收集反馈及日常事务处理。同时，利用管理创新对集团公司组织结构进行优化整合，建立分权负责和集中控制、监督的管理制度。
(2)创建预算控制模式，提升核心竞争力。企业应建立“以资金控制为核心、以主动控制为中心、以分层控制为手段、以定量化为依据”的预算控制模式。将各预算员下设到各职能科室、区队班组，保证预算的真实、有效、可控，以形成自上而下的预算管理网络，使得在煤炭形势不好的情况下，公司总部的各种战略方针得以比较好的贯彻执行。实施全面预算管理模式，要围绕价值链开展生产经营活动，通力合作，努力为企业创造更多的价值，单位之间利益冲突时以全局整体利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，确保公司实现企业价值最大化的目标和保持长久竞争优势。
(3)重视考核奖惩，保证平稳度过危机。公司全面预算一经下达，应具有“内部宪法”性质，使预算成为一种管理上的制度安排。严格考核奖惩，将预算指标值与预算实际执行结果进行比较，月度终了10日内，各预算责任单位和预算执行单位对照报告期预算分析数据，从经营的角度分析预算差异产生的原因和提出解决方案，并汇总成为经营分析报告。季度终了15日内，各预算责任部门将经营分析报告送预算管理委员会。年度终了30日内，各预算责任单位和预算执行单位，从经营和财务角度综合分析当年预算执行情况，阐述预算差异产生的原因和提出解决方案，并对需结转下一年度安排未执行完项目及金额做出说明。
2.2 强化成本核算。加强资金管理
(1)严控成本，加强费用控制。为应对金融危机和市场竞争压力，煤炭企业自身要加强各类费用管理，尤其要严格控制非生产性费用，从规划设计源头、生产环节、流通环节抓起，明确目标，落实责任，大力开展节支降耗、增收提效活动，大力压缩“两金”占用，提高资金使用效率，建立现金流管理调度制度，实行实时监控，保证企业有充足的现金流量。
(2)实行成本二次督导制，严格考核监督。由财务和审计部门牵头，组织相关业务部门成立成本督导组，定期对各单位进行成本分析并进行成本考核，对各单位管理不到位的方面进行指导，对好的成本管理方法总结推广，对共性问题和重大问题，提交上级领导研究解决，对查出的违纪行为提出处理意见和建议，以提高成本管理的效能。
(3)成本管理与技术管理相结合，以降低成本费用。要使煤炭企业的成本管理更加科学，就必须做到成本管理与技术管理结合。煤炭企业财务部门和生产技术部门结合，成立成本控制研究小组，使技术设计与成本计划在实施过程中不断修改完善，保证合理的技术方案尽快落实，降低成本费用。
(4)提高资金的周转速度。煤炭企业要对资金循环进行合理规划，缩短现金流循环周期，提高现金流的周转速度，相应减少企业营运资金的占用量，避免现金的不必要浪费，提高现金的使用效率。开展赊销业务尽管能增加企业的收入，但同时也增加持有应收账款的机会成本、应收账款管理费用、收账费用、坏账损失等，企业应对开展赊销业务所增加的收入和增加的有关费用、成本、损失进行比较，权衡利弊得失，正确地确定赊销期限，正确地选择赊销客户。对已发生的赊销业务应积极采取各种措施回收资金货款，把收账费用和坏账损失降到最低限度。
(5)优化资本结构，拓宽融资渠道，降低筹资成本。煤炭企业必须保持合理的资金结构，适度负债经营，在充分考虑企业偿债能力的前提下，多渠道筹集资金，充分发挥财务工作理财、用财、聚财的金融作用，采用多种形式，设法筹足项目建设资金。企业要根据自己的实际情况，通过融资渠道多元化，搭配好资本权益比率等方法，降低资产负债率，控制企业资本成本，改善资本结构减轻筹资压力，提高资金的风险防范能力。在资金比较紧张的情况下，可适当发行企业长期债券、中期票据等融资成本比较低的融资方式。
2.3 加强财务监督
(1)向子公司委派财务总监，分公司委派财务主管来实现日常财务监控。集团公司委派的财务总监、主管，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监、主管，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策。把集团公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况即时进行监督控制，审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。
(2)建立健全企业内部审计制度，完善企业内部审计机构。设立企业内部审计机构，组建培养一支熟悉业务、经验丰富、责任心强的审计队伍，遵循独立性、权威性、效益性和客观性的工作原则。在新的经营环境下，内部审计必须建立完备的管理制度，逐步形成自己的行为规范。企业内部财务审计制度包括；货币资金流向审计、在建工程审计、干部离任审计等方面。通过内部审计制度的执行，应把事前、事中和事后审计结合起来，把不良事态控制在事前。同时对审计出来的违规违纪问题要实行责任追究制度，详细制定违反制度的内部处罚措施。当然，内部追究制度要突出内部性、可操作性和客观性。
在当前国际金融危机正逐步蔓延的情况下，煤炭企业的财务管理应充分做好实行全面财务预算、强化成本资金控制、加强财务监督等工作。努力推进企业财务工作由核算服务型向主动管理型转变，通过财务管理向企业决策者提出各项经营分析与建议，使煤炭企业安全渡过经济的严冬。