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经销商王怀成和魏星(均为化名)同时起家，在代理产品C的“撇脂阶段”几乎同步发展。本来和厂家谈好，本地区市场连带中心城市一家管一半，但其实双方早打得不亦乐乎。期间由于有几个竞品进入，王和魏团结了一段时间，甚至有时还能派自己的车帮对方送货。但这种联盟很快就被打破了。
为了与竞品争覆盖，厂家用各种政策鼓励经销商往社区小店送货。王和魏都考虑到成本问题，但厂家帮助大致算了一下投入回报，他们觉得还是比较值。
果然，第一年在厂家的支持下，王和魏的业绩都不错，还各获厂家一辆二手小面包。他们也都发现，要和竞品斗，要在“窝里斗”，最好的方法就是勤往终端跑，多理货(提升销量)，少压款(回款快厂家有奖励)。于是，王和魏又各自投资买了几辆送货车。
但几年后，两个对头却已分道扬镳——王怀成近两年已经连续亏损，而魏星的收益却节节升高。最终王决定退出该产品的市场了，但他不明白，为什么一样的基础，同样的销售经验，类似的销售队伍，甚至业绩每年也做得差不多，可自己就赚不了钱呢?
魏星的话或许可以做一个注脚：“现在市场不好做，好多行业的经销商都成了厂家的‘搬运工’了。但是就是搬运工也要分个三六九等。我的经验是练好内功，尤其在成本控制上多下工夫。”
但王怀成心想：魏星估计是从厂家那里得到什么特殊政策的，储存、运输成本我都是控制的，这上面他能比我好到哪里去?
只控制单点成本可能南辕北辙
其实，王怀成对物流成本的理解已经产生了偏差——物流成本控制的确是有不同境界的!
以前，制造商和分销商往往都在狭义物流成本上追求最优，狭义物流成本仅指：由于物品移动而产生的运输、包装、装卸等费用。
现在，管理者们已经开始关注广义物流成本它包括了从采购开始，经过仓储、搬运、装卸、包装、运输以及在终端发生的验收、分类、仓储、保管、配送、废品回收等发生的所有成本，而制造商还有内部物流成本。
为什么要这么分类?很简单：以前管理者们考虑的是在哪个点上降低多少费用，例如给仓储人员一个费用控制额度。这样的笼统做法，第一是不能对仓储费用进行精确管理，例如仓储部门还有人员、再包装、内部运输等费用；第二是仅控制这个部门的支出，却有可能伤害其他部门的业绩，例如少加夜班，导致零售客户早晨无法补货。
同样，其他部门的成本控制也不会照顾仓储人员的好恶，例如在进场合同中太迁就卖场，结果导致大量的夜班。大家都知道，夜班配送是成本极高的。整体算下来，你的成本可能很高。
也就是说：物流成本控制强调的是控制企业的系统成本——根本不在于你在仓储、运输哪个成本环节上比对手做得好，而在于整个企业物流成本的控制上比对手做得好。
物流成本发生在哪?
当你开始考察本企业的物流成本，范围不应过窄(局限于部门)，也不应过宽过细，从而失去可控性。考察物流成本范围的几个要，点如下：
1．哪些环节要计算物流成本?广义物流的范围包括：采购物流(到生产商的制造物流)，仓库及配送中心的物流，从配送中心到顾客的物流。
2．在运输、储存、装卸搬运、包装等多种物流活动中，哪几种是物流成本的计算对象?如果你只计算其中的运输、储存等部分活动，物流成本自然不高。
3．把哪几种费用列入物流成本中?运费、保管费等企业向外支付的物流成本，或人工费、折旧费、修缮费、燃料费等企业内部的费用支出，究竟哪些列入，将直接影响物流成本控制的内容。
4．企业运行机制对成本的影响。实际上，不论是分销商还是制造商，物流结构在很大程度上受销售部门的制约，而物流结构又是决定物流成本的最大因素。因此销售体系一经决定，一大半物流成本就确定了。正如图1，在以销售部门为主体的物流成本形成机制中，销售政策一变，物流成本也随之而变。
核算的基本框架
知道了算什么，还要知道怎么算。如果分也分不出，算都算不清，是赚是赔都不知道，你怎么去控制成本?
我们首先看看物流成本核算和控制的一种基本框架：以作业成本法为基础，即借助物流活动和成本的两层分解，最终确立具体对象的成本，并衡量相应的绩效。
1．成本划分标准
所谓“横看成岭侧成峰”。物流成本可以按照多种标准进行划分(见表1)，从不同的角度反映不同的问题，以及企业的物流组织程度。
2．选择角度
这么多角度，当然要根据分析的具体需要来选择。
在确定具体物流成本体系和框架时，企业必须从多角度、系统化出发。这样不仅能够全而反映企业物流费用的真实水准，而且还能利用物流成本核算出来的数据，进行针对性的管理改进和调整。
一般管理中，可根据表1选择三个核算角度来确定物流费用：
口物流范围成本：以物流特性和经营运作的范围进行分类。例如将物流费用划分为采购供应物流费，企业内物流费、铺货物流费、退货物流费和废弃物流费等；也可以分为不同产品物流费、不同销售地域物流费、不同顾客群体物流费等等。
口支付形态成本：按财务会计中的费用分类方法进行计算。大体可分为支付运费、仓库保管费等向企业外部支付的费用和人工费，也包括材料费等企业内部物流活动的费用。
口物流功能成本：按照物流运作流程的活动计算物流费用。大体上分为信息流通费、包装费、物流管理费、配送费、装卸费等等。
以上三种划分各有所长，共同使用才构成了完整的成本管理的框架(见图2)。比如，人工费就在保管、运输各个功能环节出现。
3．确定核算和管理的基准
仅仅算出当下的物流成本是不够的，需要明确什么是物流成本核算和管理的基准，并且以表格的形式加以考核(见表2)，这样每日、每周、每月现场管理人员就可以分析是多了，还是少了，然后采取相应的措施，决定企业的经营发展方向。
4．核算日常费用
在物流成本的日常控制性计算上，核算可以按5个大项划分，即人事费、配送费、保管费、信息处理费和其他费用。
这些费用可以根据实际的账务和单据计算，有些可以进行推算，原则上一个月计算一次，从而动态地把握企业物流波动情况。
核算时，先绘制企业的物流流程，了解企业的物流运行的基本情况，然后，再按照上述5个大项，分别核算物流成本，其核算的基本原则如表3所示——这避免牵扯太多部门对物流进行过于复杂的计算。
在计算出表3物流成本后，就可以根据企业管理的需要，对照基准表进行物流绩效诊断(见表4)，发现和追查产生低效率的物流作业，并且采取相应措施加以改进。
回到开头的案例，根据经验可以得出结论，只要经销商在费用控制上更系统化、更精细，他完全可以达到更高的投资回报率。
另外，魏星还完全可以在物流成本方面，给其他想进入当地市场的品牌提供咨询，并获得更多代理权和咨询回报。
为了与竞品争覆盖，厂家用各种政策鼓励经销商往社区小店送货。王和魏都考虑到成本问题，但厂家帮助大致算了一下投入回报，他们觉得还是比较值。
果然，第一年在厂家的支持下，王和魏的业绩都不错，还各获厂家一辆二手小面包。他们也都发现，要和竞品斗，要在“窝里斗”，最好的方法就是勤往终端跑，多理货(提升销量)，少压款(回款快厂家有奖励)。于是，王和魏又各自投资买了几辆送货车。
但几年后，两个对头却已分道扬镳——王怀成近两年已经连续亏损，而魏星的收益却节节升高。最终王决定退出该产品的市场了，但他不明白，为什么一样的基础，同样的销售经验，类似的销售队伍，甚至业绩每年也做得差不多，可自己就赚不了钱呢?
魏星的话或许可以做一个注脚：“现在市场不好做，好多行业的经销商都成了厂家的‘搬运工’了。但是就是搬运工也要分个三六九等。我的经验是练好内功，尤其在成本控制上多下工夫。”
但王怀成心想：魏星估计是从厂家那里得到什么特殊政策的，储存、运输成本我都是控制的，这上面他能比我好到哪里去?
只控制单点成本可能南辕北辙
其实，王怀成对物流成本的理解已经产生了偏差——物流成本控制的确是有不同境界的!
以前，制造商和分销商往往都在狭义物流成本上追求最优，狭义物流成本仅指：由于物品移动而产生的运输、包装、装卸等费用。
现在，管理者们已经开始关注广义物流成本它包括了从采购开始，经过仓储、搬运、装卸、包装、运输以及在终端发生的验收、分类、仓储、保管、配送、废品回收等发生的所有成本，而制造商还有内部物流成本。
为什么要这么分类?很简单：以前管理者们考虑的是在哪个点上降低多少费用，例如给仓储人员一个费用控制额度。这样的笼统做法，第一是不能对仓储费用进行精确管理，例如仓储部门还有人员、再包装、内部运输等费用；第二是仅控制这个部门的支出，却有可能伤害其他部门的业绩，例如少加夜班，导致零售客户早晨无法补货。
同样，其他部门的成本控制也不会照顾仓储人员的好恶，例如在进场合同中太迁就卖场，结果导致大量的夜班。大家都知道，夜班配送是成本极高的。整体算下来，你的成本可能很高。
也就是说：物流成本控制强调的是控制企业的系统成本——根本不在于你在仓储、运输哪个成本环节上比对手做得好，而在于整个企业物流成本的控制上比对手做得好。
物流成本发生在哪?
当你开始考察本企业的物流成本，范围不应过窄(局限于部门)，也不应过宽过细，从而失去可控性。考察物流成本范围的几个要，点如下：
1．哪些环节要计算物流成本?广义物流的范围包括：采购物流(到生产商的制造物流)，仓库及配送中心的物流，从配送中心到顾客的物流。
2．在运输、储存、装卸搬运、包装等多种物流活动中，哪几种是物流成本的计算对象?如果你只计算其中的运输、储存等部分活动，物流成本自然不高。
3．把哪几种费用列入物流成本中?运费、保管费等企业向外支付的物流成本，或人工费、折旧费、修缮费、燃料费等企业内部的费用支出，究竟哪些列入，将直接影响物流成本控制的内容。
4．企业运行机制对成本的影响。实际上，不论是分销商还是制造商，物流结构在很大程度上受销售部门的制约，而物流结构又是决定物流成本的最大因素。因此销售体系一经决定，一大半物流成本就确定了。正如图1，在以销售部门为主体的物流成本形成机制中，销售政策一变，物流成本也随之而变。
核算的基本框架
知道了算什么，还要知道怎么算。如果分也分不出，算都算不清，是赚是赔都不知道，你怎么去控制成本?
我们首先看看物流成本核算和控制的一种基本框架：以作业成本法为基础，即借助物流活动和成本的两层分解，最终确立具体对象的成本，并衡量相应的绩效。
1．成本划分标准
所谓“横看成岭侧成峰”。物流成本可以按照多种标准进行划分(见表1)，从不同的角度反映不同的问题，以及企业的物流组织程度。
2．选择角度
这么多角度，当然要根据分析的具体需要来选择。
在确定具体物流成本体系和框架时，企业必须从多角度、系统化出发。这样不仅能够全而反映企业物流费用的真实水准，而且还能利用物流成本核算出来的数据，进行针对性的管理改进和调整。
一般管理中，可根据表1选择三个核算角度来确定物流费用：
口物流范围成本：以物流特性和经营运作的范围进行分类。例如将物流费用划分为采购供应物流费，企业内物流费、铺货物流费、退货物流费和废弃物流费等；也可以分为不同产品物流费、不同销售地域物流费、不同顾客群体物流费等等。
口支付形态成本：按财务会计中的费用分类方法进行计算。大体可分为支付运费、仓库保管费等向企业外部支付的费用和人工费，也包括材料费等企业内部物流活动的费用。
口物流功能成本：按照物流运作流程的活动计算物流费用。大体上分为信息流通费、包装费、物流管理费、配送费、装卸费等等。
以上三种划分各有所长，共同使用才构成了完整的成本管理的框架(见图2)。比如，人工费就在保管、运输各个功能环节出现。
3．确定核算和管理的基准
仅仅算出当下的物流成本是不够的，需要明确什么是物流成本核算和管理的基准，并且以表格的形式加以考核(见表2)，这样每日、每周、每月现场管理人员就可以分析是多了，还是少了，然后采取相应的措施，决定企业的经营发展方向。
4．核算日常费用
在物流成本的日常控制性计算上，核算可以按5个大项划分，即人事费、配送费、保管费、信息处理费和其他费用。
这些费用可以根据实际的账务和单据计算，有些可以进行推算，原则上一个月计算一次，从而动态地把握企业物流波动情况。
核算时，先绘制企业的物流流程，了解企业的物流运行的基本情况，然后，再按照上述5个大项，分别核算物流成本，其核算的基本原则如表3所示——这避免牵扯太多部门对物流进行过于复杂的计算。
在计算出表3物流成本后，就可以根据企业管理的需要，对照基准表进行物流绩效诊断(见表4)，发现和追查产生低效率的物流作业，并且采取相应措施加以改进。
回到开头的案例，根据经验可以得出结论，只要经销商在费用控制上更系统化、更精细，他完全可以达到更高的投资回报率。
另外，魏星还完全可以在物流成本方面，给其他想进入当地市场的品牌提供咨询，并获得更多代理权和咨询回报。