论文部分内容阅读
摘要：本文结合目前施工企业项目成本管理中存在的问题，阐述了如何提高施工企成本控制与管理的对策。
关键词：施工企业；项目成本；全过程控制与管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01
随着我国经济体制改革不断深化，市场对企业管理的要求越来越高，特别是从事建筑安装工程的施工企业，因建筑产品本身所固有的特殊性，其生产过程和经营管理都有着不同于其他行业的特点，成本管理贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程和各个层面，对施工企业的生存和发展起着至关重要的作用。随着近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使经济效益下滑，危及施工企业的生存和发展。因而，施工企业越来越重视成本管理，如何加强施工项目成本控制与管理，是每个施工企业管理者必须面对的问题。根据目前施工企业项目成本管理的现状，本文就如何加强施工项目成本控制与管理进行阐述。
一、目前施工企业项目成本管理中存在的问题
1.对工程项目成本管理认识上的误区
工程项目成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员。长期以来，在有些施工企业中，一提到成本管理就认为是财务部门的事情，简单地将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责工程技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、管理和发放工作。这样表面看起来分工明确、职责清晰、各司其职。唯独没有了成本管理责任。不走出这个认识上的误区，就不可能做好工程成本的控制与管理工作。
2.缺乏可操作的成本控制依据
工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品。由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性，施工企业的项目成本管理与一般产品的成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程序化，只是简单地依据企业以往的工程成本经验确定一个目标成本，而忽略了改工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，没有科学预计出该项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。
3.缺乏完善的责权利相结合的奖励机制
坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前，有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。特别是国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，奖罚制度不健全，这样不仅会挫伤员工的积极性，也会给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
二、项目成本控制的原则
1.成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。
2.全面成本控制原则
全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。
全面成本控制原则。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。
3.目标管理原则
在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠正，将成本控制置于一个良性循环之中。
4.责、权、利相结合原则
在项目实施过程当中，项目各部门、各班组有权利有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
三、提高工程项目成本管理的对策
1.工程投标阶段的成本控制与管理
在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步认识。同时，应对投标工程成本进行科学预测。通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在此基础上，根据技术部门提出的技术措施，算出工程措施费。另外，要根据该工程的规模，算出现场管理费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，以此作为公司投标报价的最低报价。
2.中标后开工前的成本控制和管理
造价管理人员要编制目标责任成本。目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，应把预算成本进行细化，计算出工程成本最高限额。项目有关管理人员在各个环节都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费等费用都不能突破该预算成本数。
3.施工过程中的成本控制与管理
在施工中，项目造价管理人员要按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，合理安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，各部分能协调有序的作业。各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。实行收料记录制度，清点数量，记录人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场账、实不符。领料时，施工作业班组应清点并确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金使用效率，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。
机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放、保存，避免二次搬运和损耗浪费。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。
无论工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列账，建立完整的财务成本系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列账逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。
4.竣工结算阶段的成本控制与管理
这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关。特别是完整性，一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，在纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算书是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。
总之，项目成本控制与管理是一项系统的工程，贯穿于施工企业整个经营过程，是衡量生产耗费和供给的尺度，是决定价格的基础；工程项目成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键。加强工程项目成本控制与管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。施工企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。
参考文献：
[1]全国建筑业企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目成本管理[M].中国建筑工业出版社，2001.
[2]罗伦修.建筑工程项目施工管理中的成本控制[J].辽宁经济，2007.
关键词：施工企业；项目成本；全过程控制与管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01
随着我国经济体制改革不断深化，市场对企业管理的要求越来越高，特别是从事建筑安装工程的施工企业，因建筑产品本身所固有的特殊性，其生产过程和经营管理都有着不同于其他行业的特点，成本管理贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程和各个层面，对施工企业的生存和发展起着至关重要的作用。随着近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使经济效益下滑，危及施工企业的生存和发展。因而，施工企业越来越重视成本管理，如何加强施工项目成本控制与管理，是每个施工企业管理者必须面对的问题。根据目前施工企业项目成本管理的现状，本文就如何加强施工项目成本控制与管理进行阐述。
一、目前施工企业项目成本管理中存在的问题
1.对工程项目成本管理认识上的误区
工程项目成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员。长期以来，在有些施工企业中，一提到成本管理就认为是财务部门的事情，简单地将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责工程技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、管理和发放工作。这样表面看起来分工明确、职责清晰、各司其职。唯独没有了成本管理责任。不走出这个认识上的误区，就不可能做好工程成本的控制与管理工作。
2.缺乏可操作的成本控制依据
工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品。由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性，施工企业的项目成本管理与一般产品的成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程序化，只是简单地依据企业以往的工程成本经验确定一个目标成本，而忽略了改工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，没有科学预计出该项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。
3.缺乏完善的责权利相结合的奖励机制
坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前，有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。特别是国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，奖罚制度不健全，这样不仅会挫伤员工的积极性，也会给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。
二、项目成本控制的原则
1.成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。
2.全面成本控制原则
全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。
全面成本控制原则。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。
3.目标管理原则
在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠正，将成本控制置于一个良性循环之中。
4.责、权、利相结合原则
在项目实施过程当中，项目各部门、各班组有权利有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
三、提高工程项目成本管理的对策
1.工程投标阶段的成本控制与管理
在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步认识。同时，应对投标工程成本进行科学预测。通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在此基础上，根据技术部门提出的技术措施，算出工程措施费。另外，要根据该工程的规模，算出现场管理费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，以此作为公司投标报价的最低报价。
2.中标后开工前的成本控制和管理
造价管理人员要编制目标责任成本。目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，应把预算成本进行细化，计算出工程成本最高限额。项目有关管理人员在各个环节都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费等费用都不能突破该预算成本数。
3.施工过程中的成本控制与管理
在施工中，项目造价管理人员要按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，合理安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，各部分能协调有序的作业。各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。实行收料记录制度，清点数量，记录人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场账、实不符。领料时，施工作业班组应清点并确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金使用效率，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。
机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放、保存，避免二次搬运和损耗浪费。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。
无论工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列账，建立完整的财务成本系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列账逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。
4.竣工结算阶段的成本控制与管理
这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关。特别是完整性，一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，在纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算书是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。
总之，项目成本控制与管理是一项系统的工程，贯穿于施工企业整个经营过程，是衡量生产耗费和供给的尺度，是决定价格的基础；工程项目成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键。加强工程项目成本控制与管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。施工企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。
参考文献：
[1]全国建筑业企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目成本管理[M].中国建筑工业出版社，2001.
[2]罗伦修.建筑工程项目施工管理中的成本控制[J].辽宁经济，2007.