论文部分内容阅读
体育用品领域绞肉机般的竞争环境，推动着年轻的鸿星尔克开始品牌的“二次创业”。
“你的澳大利亚英语一定不比维埃里差。”初见吴荣照时，记者调侃了他曾经的澳大利亚留学经历，这个经历对他驾驭鸿星尔克重要的影响。
吴荣照，鸿星尔克集团常务副总裁，执行董事，31岁，黑色的西装，系带的皮鞋，浅蓝色的花纹领带系得有点松散，言语之间有股受到海外背景熏陶后的书卷气。
2001年，鸿星尔克才开始出现在人们的视野中，是国内一线体育品牌中最年轻的一个。然而七年时间，已经发展成为拥有上万名员工，运动鞋产能跃居中国体育品牌首位的企业。
对此，吴荣照坦陈：“国内体育用品市场具有高成长性，每年的增长速度都保持在20～30％。我们是典型的快公司——国内其他一线体育品牌的平均年龄为15岁。”
曾经的留学经历，使吴荣照对国外企业的发展历程有了清晰的认识。回国后，他接触了多家新加坡的投资公司及银行。他意识到，企业要想取得长足发展，就必须突破资金瓶颈，引进国外战略投资者——这是体育用品企业快速成长的强大助推器。
但是，吴荣照在与其父的沟通中遇到了阻力：父亲担忧一旦上市，会失去对企业的控制权。吴荣照只能不断开导父亲：“如果上市能帮助企业做强做大，并成为百年品牌，失去控制权也值得。”
终于，在与其兄吴荣光的共同努力下，2005年鸿星尔克成为国内体育用品行业首家上市的公司——2005年11月14日，新加坡股市多了一只名叫“中国鸿星”的股票。
突破了创业公司上市门槛前后，体育用品领域绞肉机般的竞争环境，推动着年轻的鸿星尔克展开品牌升级运动，这也是鸿星尔克的“二次创业”。正是吴荣照使鸿星尔克完成了由大众体育品牌到专业体育品牌的转型。2007年初，鸿星尔克开始品牌的新一轮再造计划——“TO BE NO.1”。
太度体育公司运营总监魏新，对鸿星尔克的品牌升级解读道：“通过打造充满国际化和时尚感的品牌形象，再捆绑上国外顶尖赛事资源，可以吸引和锁定住国内12至30岁的目标消费者——这个年龄段的体育爱好者总是更多地关注国际级的赛事和体育明星。”
这就是鸿星尔克“曲线救国”的品牌“二次创业”路线图。
从家族企业到公众企业
《快公司》：作为一个创业不久的家族企业，鸿星尔克为什么要在2005年坚决实现上市，从创业型的家族企业，到上市后的公众企业，有什么变化?
吴荣照：在新加坡上市首先是为了完善公司治理结构和管理制度。上市后成为一家公众公司，重大决策由董事会决定，这样企业运营会更透明、更科学、更健康。董事会里，各位董事都有一技之长，有财务专家，有营销专家，有法律专家，共同的合力使我们的工作更有计划性。
企业形象也在上市后得到明显提升。对于吸引高级人才有很大的便利。公众公司在治理结构上与家族企业有很大的不同：总裁的任命需要通过董事会，高级管理人员上升的空间也变得很大，另外，上市所融到的资金，也能用于产能扩建、研发投入、渠道建设及品牌推广等。
品牌“二次创业”的痛苦
《快公司》：创业以来最痛苦的经历定什么?
吴荣照：最痛苦的经历发生在2003～2004年品牌“二次创业”的阶段。
最初我们的品牌定位没有那么明确，曾经请一些娱乐明星作代言——陈小春、张拉娜等，对我们品牌的发展起到提速作用。不过，娱乐明星代言只是品牌起步阶段的好手段，当体育用品企业发展到一定阶段时，靠娱乐明星带动是不够的，因为无法形成品牌核心竞争力。
我们于是走专业运动战略的道路，这个定位的变化过程是非常痛苦的，遇到了很多的阻力，包括来自经销商和终端销售点的阻力——当时他们觉得产品只要贴上娱乐明星的照片，就会好卖一点。但现在回头看来，那时候的转变是正确的。
《快公司》：当时经销商的阻力大到什么程度?
吴荣照：大到有的代理商背着公司、借我们的渠道分销和代理其他品牌的产品。那个时候，我们总是需要不定期地去监察代理商——这是件令人感到痛苦的差事，但又不得不去做。
《快公司》：你们现在如何管理你们的分销商呢?
吴荣照：除了“鸿星尔克学院”这样的企业大学内部培训机制，还借助外界的一些培训力量，对分销体系进行强化培训。灌输整个分销体系标准化、系统化的运作，让经销商抛弃“小富即安”的思想。成为独立的公司来运作。
在内因上，仅仅给予经销商分销权是不够的，尤其是在运营相对灵活的三线城市以外的市场，我们还要给予终端促销的自主决定权，并直接委派人员进行促销配合，比如为农村市场的消费者普及体育用品的使用常识，树立体育用品消费的品牌意识等，还要积极配合终端的售后工作。
二次创业路线图
《快公司》：在整个体育用品行业进入品牌竞争期的时候，虽然鸿星尔克的发展速度很快，但是也并非最强大的体育品牌，为什么提出“TO BE NO.1”的口号?是否有争第一的战略?
吴荣照：我们目前不是最强大的体育品牌，这是事实。“TO BE NO.1”是对品牌的一个理解过程，意味着我们不会走低端的价格路线。
作为国内一线体育品牌当中最年轻、成长速度最快的“黑马”，鸿星尔克希望把自己打造成全球领先的运动品牌之一。因此虽然我们有强大的产品生产力，有覆盖国内外的销售网络，但我们更愿意把自己当作一个品牌运营公司，品牌力的提升将是我们未来几年最重要的方向。
《快公司》：2006年鸿星尔克赞助了朝鲜奥委会，成了第一个赞助国外代表团的中国品牌，通过对朝鲜代表团的赞助在国际赛事产生影响；2008年年初，很多球迷又发现鸿星尔克的广告出现在西甲联赛，从目前的全球体育用品行业来看，增长潜力最大的市场就是中国市场，为何成立时间并不长的鸿星尔免要坚决走国际化的路线?
吴荣照：我们不可能为了国际化而丢了本土巨大的市场。况且任何一个国际品牌的成长，都是背靠一个强有力的国内市场，阿迪达斯和耐克就是如此。
目前我们的国际战略服务于国内，国际赞助服务于国内的消费者市场。把鸿星尔克所具备的中国元素能够与国际体育资源更好地结合起来，终归还是做给中国消费者看的，“墙外开花、墙内香”，这就是我们的策略。
另外出于同样的目的，我们也开始通过足球比赛来完成我们的品牌“二次创业”。以前，中国女子网球一直在与鸿星尔克一起成长，除此之外，我们发现要去寻找一个更大众化、并且能够唤起消费者注意力的项目。于是想到了足球——要做大品牌。必须要介入这个全球第一大的体育项目。
不采用“轻公司”方式发展
《快公司》：除了快公司的治理结 构、品牌创业问题，在生产管理方面鸿星尔克是比较特殊的——现在的快公司都强调把“多余”的经营环节外包出去，为什么鸿星尔克把生产、研发和销售整个业务都牢牢地抓在乎里，不担心成本问题吗?将来有没有可能效仿耐克，将生产这部分业务外包出去?
吴荣照：研发、生产、分销，现在每一块业务都在我们公司的利益链条上发挥着他们各自的价值，目前重要的是如何将它们运作得更高效一点。
从“微笑曲线”来看，研发和销售是“微笑”的两头，是重要的两块，人们比较看低“微笑曲线”中间生产部分的价值，但是从品牌运营商的角度来看，对生产的直接控制，除了能带来有形的产品制造，还能带来很大的附加值——它能够对市场需求做出快速的反应。
这几年，运动产品的销售周期越来越短，消费者的变化越来越决，如何去适应?规模做大时，如果生产主要依靠外包的话，将会带来库存的压力，如果再把生产过程中协调时间的压力全部加在一起，生产外包与自己投资一家独立运作的工厂所需要的成本并没有太大的区别，还会削减额外利润。
《快公司》：现在一些企业正在把生产环节向成本更低的地方转移，比如向内陆地区转移，或者向越南转移，未来鸿星尔克有没有可能把工厂处办到越南，或转向內陆建设分工厂?
吴荣照：我们现在主要是服务于国内市场，所以搬到越南也许不是一个好举措。越南的劳工成本虽然很低，但隐性成本其实很高——尤其是越南的产业配套、市场反应速度这些因素，使生产会受到很大影响，
从物流成本来看，所占到每双鞋子的单价比例并不大，因为鸿星尔克所在的晋江地区，物流体系发达，城市内部成熟的产业链就能高效率地完成全部物流环节——当地采购，当地生产，运用当地熟练员工，比在别的地方生产成本低得多，因此，选厂址最重要的还是要考虑这些产业链的问题。
《快公司》： 目前鸿星尔克的市场增长点在哪里?海外市场的增长性怎样?很多外销型企业遇到出口困难，今年是否发现海外市场的钱比以往更难挣了?
吴荣照：我们的销售盈利点和增长点来自于国内的二三线城市的市场，从产品定价、渠道成本投入来看，二三线市场都是最适合我们生存的，当然这不意味着我们放弃一线市场，降低一线市场的开店速度，毕竟一线市场是提升品牌，教育消费者很好的手段。
对于海外市场，我们的产品已经销往海外十几个国家，目前海外销售额占总销售额的15％，这个数字还将迅速扩大。目前最突出的是中东市场，我们的产品在那位居体育品牌的前三甲。南美市场是两年前切入的，目前每年的订单数目在成倍地增加。
弱势美元确实为外贸生意带来了一定的影响，但我们收的是人民币——我们的外单生意只以人民币为唯一的货币结算方式。弱势美元只会对和美国市场有生意往来的企业有影响，我们的产品主要销往欧洲市场，而过去的几年欧元是非常坚挺的货币。
“你的澳大利亚英语一定不比维埃里差。”初见吴荣照时，记者调侃了他曾经的澳大利亚留学经历，这个经历对他驾驭鸿星尔克重要的影响。
吴荣照，鸿星尔克集团常务副总裁，执行董事，31岁，黑色的西装，系带的皮鞋，浅蓝色的花纹领带系得有点松散，言语之间有股受到海外背景熏陶后的书卷气。
2001年，鸿星尔克才开始出现在人们的视野中，是国内一线体育品牌中最年轻的一个。然而七年时间，已经发展成为拥有上万名员工，运动鞋产能跃居中国体育品牌首位的企业。
对此，吴荣照坦陈：“国内体育用品市场具有高成长性，每年的增长速度都保持在20～30％。我们是典型的快公司——国内其他一线体育品牌的平均年龄为15岁。”
曾经的留学经历，使吴荣照对国外企业的发展历程有了清晰的认识。回国后，他接触了多家新加坡的投资公司及银行。他意识到，企业要想取得长足发展，就必须突破资金瓶颈，引进国外战略投资者——这是体育用品企业快速成长的强大助推器。
但是，吴荣照在与其父的沟通中遇到了阻力：父亲担忧一旦上市，会失去对企业的控制权。吴荣照只能不断开导父亲：“如果上市能帮助企业做强做大，并成为百年品牌，失去控制权也值得。”
终于，在与其兄吴荣光的共同努力下，2005年鸿星尔克成为国内体育用品行业首家上市的公司——2005年11月14日，新加坡股市多了一只名叫“中国鸿星”的股票。
突破了创业公司上市门槛前后，体育用品领域绞肉机般的竞争环境，推动着年轻的鸿星尔克展开品牌升级运动，这也是鸿星尔克的“二次创业”。正是吴荣照使鸿星尔克完成了由大众体育品牌到专业体育品牌的转型。2007年初，鸿星尔克开始品牌的新一轮再造计划——“TO BE NO.1”。
太度体育公司运营总监魏新，对鸿星尔克的品牌升级解读道：“通过打造充满国际化和时尚感的品牌形象，再捆绑上国外顶尖赛事资源，可以吸引和锁定住国内12至30岁的目标消费者——这个年龄段的体育爱好者总是更多地关注国际级的赛事和体育明星。”
这就是鸿星尔克“曲线救国”的品牌“二次创业”路线图。
从家族企业到公众企业
《快公司》：作为一个创业不久的家族企业，鸿星尔克为什么要在2005年坚决实现上市，从创业型的家族企业，到上市后的公众企业，有什么变化?
吴荣照：在新加坡上市首先是为了完善公司治理结构和管理制度。上市后成为一家公众公司，重大决策由董事会决定，这样企业运营会更透明、更科学、更健康。董事会里，各位董事都有一技之长，有财务专家，有营销专家，有法律专家，共同的合力使我们的工作更有计划性。
企业形象也在上市后得到明显提升。对于吸引高级人才有很大的便利。公众公司在治理结构上与家族企业有很大的不同：总裁的任命需要通过董事会，高级管理人员上升的空间也变得很大，另外，上市所融到的资金，也能用于产能扩建、研发投入、渠道建设及品牌推广等。
品牌“二次创业”的痛苦
《快公司》：创业以来最痛苦的经历定什么?
吴荣照：最痛苦的经历发生在2003～2004年品牌“二次创业”的阶段。
最初我们的品牌定位没有那么明确，曾经请一些娱乐明星作代言——陈小春、张拉娜等，对我们品牌的发展起到提速作用。不过，娱乐明星代言只是品牌起步阶段的好手段，当体育用品企业发展到一定阶段时，靠娱乐明星带动是不够的，因为无法形成品牌核心竞争力。
我们于是走专业运动战略的道路，这个定位的变化过程是非常痛苦的，遇到了很多的阻力，包括来自经销商和终端销售点的阻力——当时他们觉得产品只要贴上娱乐明星的照片，就会好卖一点。但现在回头看来，那时候的转变是正确的。
《快公司》：当时经销商的阻力大到什么程度?
吴荣照：大到有的代理商背着公司、借我们的渠道分销和代理其他品牌的产品。那个时候，我们总是需要不定期地去监察代理商——这是件令人感到痛苦的差事，但又不得不去做。
《快公司》：你们现在如何管理你们的分销商呢?
吴荣照：除了“鸿星尔克学院”这样的企业大学内部培训机制，还借助外界的一些培训力量，对分销体系进行强化培训。灌输整个分销体系标准化、系统化的运作，让经销商抛弃“小富即安”的思想。成为独立的公司来运作。
在内因上，仅仅给予经销商分销权是不够的，尤其是在运营相对灵活的三线城市以外的市场，我们还要给予终端促销的自主决定权，并直接委派人员进行促销配合，比如为农村市场的消费者普及体育用品的使用常识，树立体育用品消费的品牌意识等，还要积极配合终端的售后工作。
二次创业路线图
《快公司》：在整个体育用品行业进入品牌竞争期的时候，虽然鸿星尔克的发展速度很快，但是也并非最强大的体育品牌，为什么提出“TO BE NO.1”的口号?是否有争第一的战略?
吴荣照：我们目前不是最强大的体育品牌，这是事实。“TO BE NO.1”是对品牌的一个理解过程，意味着我们不会走低端的价格路线。
作为国内一线体育品牌当中最年轻、成长速度最快的“黑马”，鸿星尔克希望把自己打造成全球领先的运动品牌之一。因此虽然我们有强大的产品生产力，有覆盖国内外的销售网络，但我们更愿意把自己当作一个品牌运营公司，品牌力的提升将是我们未来几年最重要的方向。
《快公司》：2006年鸿星尔克赞助了朝鲜奥委会，成了第一个赞助国外代表团的中国品牌，通过对朝鲜代表团的赞助在国际赛事产生影响；2008年年初，很多球迷又发现鸿星尔克的广告出现在西甲联赛，从目前的全球体育用品行业来看，增长潜力最大的市场就是中国市场，为何成立时间并不长的鸿星尔免要坚决走国际化的路线?
吴荣照：我们不可能为了国际化而丢了本土巨大的市场。况且任何一个国际品牌的成长，都是背靠一个强有力的国内市场，阿迪达斯和耐克就是如此。
目前我们的国际战略服务于国内，国际赞助服务于国内的消费者市场。把鸿星尔克所具备的中国元素能够与国际体育资源更好地结合起来，终归还是做给中国消费者看的，“墙外开花、墙内香”，这就是我们的策略。
另外出于同样的目的，我们也开始通过足球比赛来完成我们的品牌“二次创业”。以前，中国女子网球一直在与鸿星尔克一起成长，除此之外，我们发现要去寻找一个更大众化、并且能够唤起消费者注意力的项目。于是想到了足球——要做大品牌。必须要介入这个全球第一大的体育项目。
不采用“轻公司”方式发展
《快公司》：除了快公司的治理结 构、品牌创业问题，在生产管理方面鸿星尔克是比较特殊的——现在的快公司都强调把“多余”的经营环节外包出去，为什么鸿星尔克把生产、研发和销售整个业务都牢牢地抓在乎里，不担心成本问题吗?将来有没有可能效仿耐克，将生产这部分业务外包出去?
吴荣照：研发、生产、分销，现在每一块业务都在我们公司的利益链条上发挥着他们各自的价值，目前重要的是如何将它们运作得更高效一点。
从“微笑曲线”来看，研发和销售是“微笑”的两头，是重要的两块，人们比较看低“微笑曲线”中间生产部分的价值，但是从品牌运营商的角度来看，对生产的直接控制，除了能带来有形的产品制造，还能带来很大的附加值——它能够对市场需求做出快速的反应。
这几年，运动产品的销售周期越来越短，消费者的变化越来越决，如何去适应?规模做大时，如果生产主要依靠外包的话，将会带来库存的压力，如果再把生产过程中协调时间的压力全部加在一起，生产外包与自己投资一家独立运作的工厂所需要的成本并没有太大的区别，还会削减额外利润。
《快公司》：现在一些企业正在把生产环节向成本更低的地方转移，比如向内陆地区转移，或者向越南转移，未来鸿星尔克有没有可能把工厂处办到越南，或转向內陆建设分工厂?
吴荣照：我们现在主要是服务于国内市场，所以搬到越南也许不是一个好举措。越南的劳工成本虽然很低，但隐性成本其实很高——尤其是越南的产业配套、市场反应速度这些因素，使生产会受到很大影响，
从物流成本来看，所占到每双鞋子的单价比例并不大，因为鸿星尔克所在的晋江地区，物流体系发达，城市内部成熟的产业链就能高效率地完成全部物流环节——当地采购，当地生产，运用当地熟练员工，比在别的地方生产成本低得多，因此，选厂址最重要的还是要考虑这些产业链的问题。
《快公司》： 目前鸿星尔克的市场增长点在哪里?海外市场的增长性怎样?很多外销型企业遇到出口困难，今年是否发现海外市场的钱比以往更难挣了?
吴荣照：我们的销售盈利点和增长点来自于国内的二三线城市的市场，从产品定价、渠道成本投入来看，二三线市场都是最适合我们生存的，当然这不意味着我们放弃一线市场，降低一线市场的开店速度，毕竟一线市场是提升品牌，教育消费者很好的手段。
对于海外市场，我们的产品已经销往海外十几个国家，目前海外销售额占总销售额的15％，这个数字还将迅速扩大。目前最突出的是中东市场，我们的产品在那位居体育品牌的前三甲。南美市场是两年前切入的，目前每年的订单数目在成倍地增加。
弱势美元确实为外贸生意带来了一定的影响，但我们收的是人民币——我们的外单生意只以人民币为唯一的货币结算方式。弱势美元只会对和美国市场有生意往来的企业有影响，我们的产品主要销往欧洲市场，而过去的几年欧元是非常坚挺的货币。