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这家以冷柜起家的民营企业，创业之初就定位于农村。农村市场的制胜关键是“价廉物美”。在这方面，星星有着独特的运营之道
浙江星星集团网站的首页，挂着一张呈现工厂繁忙景象的图片，图注写道：“2009年2月4日，星星集团员工正在调试即将运往全国各地的冷柜。自去年1月入选家电下乡以来，星星共销售20多万台冷柜。还有100万台家电下乡的订单将在今年5月前完成，在经济寒冬里出现了难得的产销两旺。”
星星正享受着耕耘塔基市场20年后的惬意。这家位于浙江台州、以冷柜起家的民营企业，在创业之初就把市场定位于农村。对于广袤的塔基市场，他们有着独特的运营之道。
不能省的成本
用星星集团创始人叶仙玉的话说：“(农村)是一个高性价比的市场。”物美价廉是征服这个市场的根本原则，然而物美和价廉是往不同方向拉扯的力量，微妙之处在于如何平衡。
许多品牌通过供应商压价来降低成本。有人猜测，星星并非一线品牌，在选择供应商方面更具灵活性，由此来获得采购成本优势。事实并非如此。星星的采购，首要考虑的因素是供应商稳定的质量和供货能力，价格则在其次。压缩机、钢板等主要零部件和原料的采购，星星都与一线供应商合作。星星家电总经理杨文勇说：“星星每天从生产线流出去1500台产品。如果质量出了问题，半个月后反馈回来，品牌可能就完了。”
针对农村复杂多变的运行生活环境，星星引入了“三宽”技术，即“宽电压、宽气候、宽湿度”。针对农村老鼠多的情况，星星冰箱后加设了防鼠罩。此外，冷冻、冷藏箱的比例、冰箱深度等设计也都考虑了农村的实际情况。
农村消费者非常担心维修问题，星星在售后服务上投入了高成本，在全国建立了3600多家售后服务点，基本覆盖了全国的县级城市，有的还深入乡镇。
可靠的产品质量和完善的售后服务是以增加运营成本为代价的，而高成本是开拓农村市场的大忌。在质量和售后服务方面不吝投入的星星家电，产品售价却仅比杂牌产品高出5％～10％，比一线品牌低10％左右。2008年，星星家电的利润率约为4.7％，行业平均利润率约为2.2％。材料成本相当，价格更低，利润更高，星星是怎样做到的?
“毛巾拧水”的运营
答案在于“毛巾拧水”式的运营管理，在研发、生产、物流、管理流程各个环节严格降本增效。
研发管理“成本倒推”开发新产品之前，星星会组织人员深入乡镇进行调研，了解农村居民需要哪些功能，什么样的容量，能够接受的价格是多少，市场上有没有类似的产品，价格是多少。综合衡量后确定待开发产品的目标价格。将目标利润和各项费用减去之后，得出一个实际的成本价。随后，请项目组按照这一成本价进行设计。如果生产成本能控制在目标之内，就设计模具投入生产，否则设计方案直接被否掉或重新修改。
杨文勇说：“农村市场需要的不是高精尖产品，而是性价比合理的产品。”星星的产品设计坚持一个原则：在满足目标功能的前提下，尽可能不让产品出现成本过剩。
例如，在设计冰箱抽屉的时候，首先确定抽屉的基本功能质量要求，需要承受的冷冻重量，在满足基本条件的基础上选择所需材料最少的设计方案。如果一个容积20升的抽屉，有的设计方案需要980克材料，有的需要880克，有的需要825克，那么星星会选择825克的方案。杨文勇算了一笔账：抽屉材料每吨约7000元成本，算上加工费大概在11000元左右。每个抽屉如果能省50克材料，一个冰箱有4个抽屉，就能节省2.2元。按照星星冰箱(不含冷柜)年销量200多万台计算，一年能够节省440多万元成本，这个数额变成利润是非常可观的。
目前，星星在设计研发方面拥有冰箱、冷柜、特种柜、出口产品四个专业研究所、一个工艺部和一个工业设计中心。产品的设计研发以项目组的方式进行，由项目经理全权负责并将这些部门连接起来，项目组的绩效与销售利润紧密挂钩，这就促使设计人员要站在消费者和生产者的双重角度思考。
生产管理“核算到组” 生产环节的成本可控区间要大得多，但这方面的管理非常琐碎，要实现精益生产很具挑战性。星星家电建立了班组责任制，把工资、水电消耗，机器维修及各类辅料消耗等生产费用核算到班组，以现有的制造成本为考核标准，节省出来的成本就是新增效益，公司会把其中的一部分奖励给班组成员。例如，冷柜核算的制造成本是20元／台，某班组生产50万台需要1000万元成本。如果他们只用了800万元，在省下的200万元中，公司可能会拿出40万元来进行奖励。
这种机制让员工千方百计地提高效率，减少浪费，维护设备的良好运转。比如，车间工人作业时戴的手套损耗非常快，有人想出了用胶带包扎易磨损部位的办法，这个办法很快就被各个车间的工人自发采用。杨文勇说：“当班组成为一个有自我管理功能的细胞时，整个公司就有了活力。”
营销管理“本地化” 尽管农村市场广阔而分散，星星家电的营销成本仍低于行业平均水平3～4个百分点，诀窍是人员本地化，管理简单化。
很多公司从总部向外地派遣营销人员，这样加大了营销成本，因为住宿、出差等费用都是不小的开支。人员本地化可以节省这笔费用。更重要的是，本地销售人员熟悉当地的环境，语言无障碍并有一定的人脉基础。
企业往往根据需求来核算人员编制，星星家电则根据成本核算人员编制。比如，增加一位营销人员约需要10万元成本，营销成本需控制在1％以内，那么每增加一位营销人员至少需要增加1000万元的销售额，这成为分公司增加营销人员编制的唯一条件。如果达不到，就要自动减编制。
杨文勇介绍说，行业人均销售额为400万元左右，奖金3万元左右，而星星的标准是人均1000万元，奖金5万元左右。这样，星星的每一项成本指标都低于行业平均水平，低成本对应的却是员工的高收入，这样营销队伍就比较稳定。在星星，不少销售公司的老总部是十几年的老员工。
星星按照不同区域成立了24家分公司，全权负责该区域的营销和管理。除了销量指标和利润指标，各分公司可以自行制定营销策略，自主进行价格组合，提高了决策速度。
在渠道方面，星星通过与地区代理商合作，建立了庞大的销售网络，固定的经销网点有7600多家。农村分布广泛，自己布点需要大量的投入。星星家电最初选择了省级代理模式。经过多年耕耘后，已转为区级代理模式。利用区级代理的资金、仓库和配送能力，减轻了分公司的成本压力。以物流为例，星星和各地1 1家第三方物流公司建立了合作关系。一般一辆车能将300～400台冰箱送到星星在各省的配送中心，或直接配送到区级代理处，由代理商再对销售终端进行点对点的配送。杨文勇说，如果直接配送到县，一个月的出货量可能不到10台，物流成本自然就加大了。网络越大，销量越大，配送成本越低。现在，星星又在徐州建立了年产冰箱、冷柜300万台的工厂，今后在物流方面可以有更好的规划，比如运送到东北各地的产品可以由徐州发货，这样每台冰箱的运费可以节省11元。
星星秉持“好钢用在刀刃上”的原则，把主要的营销资源投放在7600多家终端的促销品、展台、终端形象及导购人员上。因为他们做过调查，老百姓购买冰箱之前往往并没有决定具体的品牌，决胜在于终端。
流程管理“精兵减将” 变公司管理为班组管理、将营销功能下放到分公司、建立公平透明的考核机制，这些都大大减少了日常的管理工作。因此，星星的总部管理人员非常精简。以市场部为例，整个部门就五六个员工，市场科科长彭庭胜的工作包括市场拓展、宣传公关、外事接待、促销品采购等。
总经理杨文勇没有秘书，他把能下放的工作都下放，能处理的事情都及时处理，忙得井井有条。工厂所有的运行数据都在他的脑子里，每天有很多人来办公室找他签字，他都能立即处理掉，办公桌上几乎没有待批的文件。
每隔3年，星星家电还要进行一次流程再造。杨文勇说：“随着企业规模的扩大，不知不觉就会增加一些控制岗位，机构会逐渐庞大。所以，每3年有必要进行一次岗位重组，去掉一些没有价值贡献的岗位。”
在台州星星工业园区内，随处可见“降本增效”的横幅。过去20年，星星家电打造了价廉物美的品牌形象，依靠农村市场奠定了今天在行业中的地位。如今城市市场趋向饱和，面对农村市场的新一轮争夺开始了。这一次，一直默默无闻的星星家电也成为了参赛选手，与众多的一线品牌站在同一竞技场上。
浙江星星集团网站的首页，挂着一张呈现工厂繁忙景象的图片，图注写道：“2009年2月4日，星星集团员工正在调试即将运往全国各地的冷柜。自去年1月入选家电下乡以来，星星共销售20多万台冷柜。还有100万台家电下乡的订单将在今年5月前完成，在经济寒冬里出现了难得的产销两旺。”
星星正享受着耕耘塔基市场20年后的惬意。这家位于浙江台州、以冷柜起家的民营企业，在创业之初就把市场定位于农村。对于广袤的塔基市场，他们有着独特的运营之道。
不能省的成本
用星星集团创始人叶仙玉的话说：“(农村)是一个高性价比的市场。”物美价廉是征服这个市场的根本原则，然而物美和价廉是往不同方向拉扯的力量，微妙之处在于如何平衡。
许多品牌通过供应商压价来降低成本。有人猜测，星星并非一线品牌，在选择供应商方面更具灵活性，由此来获得采购成本优势。事实并非如此。星星的采购，首要考虑的因素是供应商稳定的质量和供货能力，价格则在其次。压缩机、钢板等主要零部件和原料的采购，星星都与一线供应商合作。星星家电总经理杨文勇说：“星星每天从生产线流出去1500台产品。如果质量出了问题，半个月后反馈回来，品牌可能就完了。”
针对农村复杂多变的运行生活环境，星星引入了“三宽”技术，即“宽电压、宽气候、宽湿度”。针对农村老鼠多的情况，星星冰箱后加设了防鼠罩。此外，冷冻、冷藏箱的比例、冰箱深度等设计也都考虑了农村的实际情况。
农村消费者非常担心维修问题，星星在售后服务上投入了高成本，在全国建立了3600多家售后服务点，基本覆盖了全国的县级城市，有的还深入乡镇。
可靠的产品质量和完善的售后服务是以增加运营成本为代价的，而高成本是开拓农村市场的大忌。在质量和售后服务方面不吝投入的星星家电，产品售价却仅比杂牌产品高出5％～10％，比一线品牌低10％左右。2008年，星星家电的利润率约为4.7％，行业平均利润率约为2.2％。材料成本相当，价格更低，利润更高，星星是怎样做到的?
“毛巾拧水”的运营
答案在于“毛巾拧水”式的运营管理，在研发、生产、物流、管理流程各个环节严格降本增效。
研发管理“成本倒推”开发新产品之前，星星会组织人员深入乡镇进行调研，了解农村居民需要哪些功能，什么样的容量，能够接受的价格是多少，市场上有没有类似的产品，价格是多少。综合衡量后确定待开发产品的目标价格。将目标利润和各项费用减去之后，得出一个实际的成本价。随后，请项目组按照这一成本价进行设计。如果生产成本能控制在目标之内，就设计模具投入生产，否则设计方案直接被否掉或重新修改。
杨文勇说：“农村市场需要的不是高精尖产品，而是性价比合理的产品。”星星的产品设计坚持一个原则：在满足目标功能的前提下，尽可能不让产品出现成本过剩。
例如，在设计冰箱抽屉的时候，首先确定抽屉的基本功能质量要求，需要承受的冷冻重量，在满足基本条件的基础上选择所需材料最少的设计方案。如果一个容积20升的抽屉，有的设计方案需要980克材料，有的需要880克，有的需要825克，那么星星会选择825克的方案。杨文勇算了一笔账：抽屉材料每吨约7000元成本，算上加工费大概在11000元左右。每个抽屉如果能省50克材料，一个冰箱有4个抽屉，就能节省2.2元。按照星星冰箱(不含冷柜)年销量200多万台计算，一年能够节省440多万元成本，这个数额变成利润是非常可观的。
目前，星星在设计研发方面拥有冰箱、冷柜、特种柜、出口产品四个专业研究所、一个工艺部和一个工业设计中心。产品的设计研发以项目组的方式进行，由项目经理全权负责并将这些部门连接起来，项目组的绩效与销售利润紧密挂钩，这就促使设计人员要站在消费者和生产者的双重角度思考。
生产管理“核算到组” 生产环节的成本可控区间要大得多，但这方面的管理非常琐碎，要实现精益生产很具挑战性。星星家电建立了班组责任制，把工资、水电消耗，机器维修及各类辅料消耗等生产费用核算到班组，以现有的制造成本为考核标准，节省出来的成本就是新增效益，公司会把其中的一部分奖励给班组成员。例如，冷柜核算的制造成本是20元／台，某班组生产50万台需要1000万元成本。如果他们只用了800万元，在省下的200万元中，公司可能会拿出40万元来进行奖励。
这种机制让员工千方百计地提高效率，减少浪费，维护设备的良好运转。比如，车间工人作业时戴的手套损耗非常快，有人想出了用胶带包扎易磨损部位的办法，这个办法很快就被各个车间的工人自发采用。杨文勇说：“当班组成为一个有自我管理功能的细胞时，整个公司就有了活力。”
营销管理“本地化” 尽管农村市场广阔而分散，星星家电的营销成本仍低于行业平均水平3～4个百分点，诀窍是人员本地化，管理简单化。
很多公司从总部向外地派遣营销人员，这样加大了营销成本，因为住宿、出差等费用都是不小的开支。人员本地化可以节省这笔费用。更重要的是，本地销售人员熟悉当地的环境，语言无障碍并有一定的人脉基础。
企业往往根据需求来核算人员编制，星星家电则根据成本核算人员编制。比如，增加一位营销人员约需要10万元成本，营销成本需控制在1％以内，那么每增加一位营销人员至少需要增加1000万元的销售额，这成为分公司增加营销人员编制的唯一条件。如果达不到，就要自动减编制。
杨文勇介绍说，行业人均销售额为400万元左右，奖金3万元左右，而星星的标准是人均1000万元，奖金5万元左右。这样，星星的每一项成本指标都低于行业平均水平，低成本对应的却是员工的高收入，这样营销队伍就比较稳定。在星星，不少销售公司的老总部是十几年的老员工。
星星按照不同区域成立了24家分公司，全权负责该区域的营销和管理。除了销量指标和利润指标，各分公司可以自行制定营销策略，自主进行价格组合，提高了决策速度。
在渠道方面，星星通过与地区代理商合作，建立了庞大的销售网络，固定的经销网点有7600多家。农村分布广泛，自己布点需要大量的投入。星星家电最初选择了省级代理模式。经过多年耕耘后，已转为区级代理模式。利用区级代理的资金、仓库和配送能力，减轻了分公司的成本压力。以物流为例，星星和各地1 1家第三方物流公司建立了合作关系。一般一辆车能将300～400台冰箱送到星星在各省的配送中心，或直接配送到区级代理处，由代理商再对销售终端进行点对点的配送。杨文勇说，如果直接配送到县，一个月的出货量可能不到10台，物流成本自然就加大了。网络越大，销量越大，配送成本越低。现在，星星又在徐州建立了年产冰箱、冷柜300万台的工厂，今后在物流方面可以有更好的规划，比如运送到东北各地的产品可以由徐州发货，这样每台冰箱的运费可以节省11元。
星星秉持“好钢用在刀刃上”的原则，把主要的营销资源投放在7600多家终端的促销品、展台、终端形象及导购人员上。因为他们做过调查，老百姓购买冰箱之前往往并没有决定具体的品牌，决胜在于终端。
流程管理“精兵减将” 变公司管理为班组管理、将营销功能下放到分公司、建立公平透明的考核机制，这些都大大减少了日常的管理工作。因此，星星的总部管理人员非常精简。以市场部为例，整个部门就五六个员工，市场科科长彭庭胜的工作包括市场拓展、宣传公关、外事接待、促销品采购等。
总经理杨文勇没有秘书，他把能下放的工作都下放，能处理的事情都及时处理，忙得井井有条。工厂所有的运行数据都在他的脑子里，每天有很多人来办公室找他签字，他都能立即处理掉，办公桌上几乎没有待批的文件。
每隔3年，星星家电还要进行一次流程再造。杨文勇说：“随着企业规模的扩大，不知不觉就会增加一些控制岗位，机构会逐渐庞大。所以，每3年有必要进行一次岗位重组，去掉一些没有价值贡献的岗位。”
在台州星星工业园区内，随处可见“降本增效”的横幅。过去20年，星星家电打造了价廉物美的品牌形象，依靠农村市场奠定了今天在行业中的地位。如今城市市场趋向饱和，面对农村市场的新一轮争夺开始了。这一次，一直默默无闻的星星家电也成为了参赛选手，与众多的一线品牌站在同一竞技场上。