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由收购公司到收购资产
并购优尼科失败后仅23天，雪佛龙CEO大卫·奥雷里便匆匆来到中国，坐在了中海油CEO傅成玉的办公室里，他这次来不是想“打仗”而是为了“讲和”。
虽然雪佛龙成功并购优尼科，但是与中海油不同，没有中国巨大市场的支撑，雪佛龙依然不能通过并购缓解自身的危机。此次大卫找到傅成玉正是为了缓和与中海油的冲突，为他的天然气资源寻找出路。
而当傅成玉提到雪佛龙在并购优尼科过程中，采取的非市场化手段和大打政治牌的问题时，大卫只好默不作答，把话题转移。
虽然优尼科并购失败使中海油迅速扩张受挫，但这并没有动摇傅成玉以及中海油高层管理者继续向世界级能源企业迈进的决心。包括傅成玉在内的中海油管理层对事件进行了分析。在傅成玉看来：“某些发达国家反对全球经济一体化的浪潮，正在逼迫中海油重新思考。”
中国企业正在走向全球化，但世界是否已经做好接纳中国的准备?作为中国三大石油公司中最国际化的石油公司的CEO，傅成玉认为：“我们通过争购优尼科，令他们感到很震惊，中国人已经上台了，他们认识到，必须要考虑怎么跟中国同台相处。”
即使存在疑虑的眼光，即使存在反对的势力，像中海油这样的中国企业还是已经“登台”，这并不因那些阻挠者而发生任何改变。或许对他们来说，怎样与中国公司相处才是问题的关键。
对于中海油未来的发展战略，傅成王概括为三点：一是继续保持现有业务的有机增长；二是继续吸纳风险投资扩大海外石油勘探；三是通过收购公司和收购资产实现快速增长，但在一段时间内，由于贸易保护主义，把重点由收购公司转变为收购资产。
战略虽有调整，但是傅成玉要把中海油建成世界一流能源公司的战略丝毫没有改变，他说：“重要的不仅是你手里有油，而且要创造一个像埃克森、BP这样世界级的石油公司。”
海外收购战略
“让他们于中剩余的股份利益最大化。”
从某种意义上说，国家与国家之间政治、经济、外交等诸多方面的对话，往往表现为由若干国际化大公司参与完成。这对作为战略资源的石油行业更是如此。
今年4月，中海油完成对尼日利亚第130号海上石油勘探许可证(“OMLl30”)45％权益的收购。这可以说让没有吞掉优尼科的中海油获得了一些安慰。
目前，OMLl30区块已获得4个重大油气发现，还包括数个可供进一步勘探的远景构造，为此中海油将支付22．68亿美元的收购金。
对尼日利亚项目的收购，其实也并非一番风顺。在优尼科之前，中海油就已经接触了此项目。但是在对方的产权合同中，尼日利亚政府对一部分权益做了时间限制，如果中海油并购后，尼日利亚政府收回项目权益，那么中海油将遭到惨重损失。
“我们谈判的时候，股份是在该公司股东手里，同时他也保证依靠他的政府关系，在合同到期之后，政府还会续约。但是我们觉得拿不准，如果到期之后政府收回怎么办?在尼日利亚可能存在领导者一句话说了就算的情况，但作为规范的上市公司，我必须要有法律依据，我不能凭他这句话就付这么多钱。”傅成王在同尼日利亚方面的谈判中，恪守上市公司的规则，这让对方觉得很“不舒服”，甚至觉得傅成玉并不相信他。
在中海油推迟签约之后，尼日利亚的石油公司果然同政府续约，可因为前面的波折，尼日利亚方面在后来的招标中把中海油排斥在竞标公司之外。
可结果是，尼日利亚公司最终还是接受了中海油。
“我们首先说服了其他小股东，同时我们也在做大股东的工作。这次交易他们只卖掉了60％股份的45％，手里还有15％，虽然我们出价比印度公司还低一些，但是如果从长远看，谁能让他们手中剩余的15％股份利益最大化，谁才是最佳买主。在他们考虑再三之后，还是决定选择中海油，因为我们既有日益扩大的市场需求，还拥有比其他竞标公司更强的开发他们油田所需要的技术和管理能力，而且成本比其他国际公司低。”
问到傅成玉现在对企业高层讲的最多的话是什么，傅成玉笑答：“现在说的最多的你可能想象不到，是做人，现在反反复复讲怎么做人。”
傅成玉的“做人”，其内涵更多的是讲诚信和双赢，而同尼日利亚合作的成功也为“双赢”概念作了最佳的注脚。
打造世界级石油公司
“在海外购买油田其真正意义在于打造世界级石油公司。”
采访傅成王的时候，正值中海油搬到新家不久，如果你从空中俯视，整个建筑就如同一艘驶向海外的巨轮，这似乎暗示着中海油的未来。
在整个竞购优尼科的过程中，中海油得到了国际舆论，特别是美国主流媒体的认同，此外，“队伍的成长、经验的积累、公司影响力的扩大和市值的增加都成为中海油最为直接的收获。”
在美国《福布斯》杂志公布的“亚洲企业50强”排行榜上，中海油名列第八。有限公司连续四年被《亚洲货币》、《亚洲金融》等知名财经杂志评为“最佳管理公司”。
显然仅仅尼日利亚一个项目，已经不能满足中海油的胃口，对于喜欢嚼冰的老傅来说，眼前的冰块显然不够大，也不够硬。
从“收购公司转变为收购资产”的同时，中海油还有另一手准备。在收购尼日利亚石油项目的同时，中海油也加强了在海外的勘探。“资产收购的是现货，而勘探开发则是期货。”
中海油在澳大利亚、东南亚、西非、里海等地拥有近40万平方公里的风险勘探区块，相当于中海油在中国近海可勘探面积的1．3倍，海外权益探明可采储量达12．9亿桶，“这有点儿像搞房地产开发，没有区域，没有面积，你到哪里去找油?”傅成玉作了一个形象的比喻。
面对中海油等中国公司的四处出击，学者的论调基本是：这对国家石油安全非常重要。但在傅成玉看来：“只有体现对企业重要，对股东有好处，最终才能体现对国家重要。”
“有人认为我们在国外购买油田，中国能源安全就有了保障，这是很片面的一种误解。石油是个公开的市场，重要的不仅是你手里有油，而且要创造一个像埃克森、BP这样世界级的石油公司。我既能把尼日利亚的油卖到美国、欧洲等价格更高的国家，还能在亚洲把油买回来，拥有这种串换能力。”傅成玉认为，把中海油做强，成为有国际竞争力的一流能源公司，才是最根本的道理。
其实，这种理论并非傅成玉的创新，以美国为例，给美国供油最多的并非美国公司，而是英国的BP。原因很简单，因为美国有巨大的市场，在美国可以获得巨大的收益，而这种收益就能保证英国自身的利益。
“有了世界级的石油公司，国家能源安全供给才有可能实现。”傅成玉如此概括。
为了建设成为世界级的石油公司，中海油把主要业务逐步向上下游产业延伸。在油田并购的背后，中海油还有更多不为 人知的项目。
总投资约200亿元，世界级的年加工1200万吨海洋高含酸重质原油的惠州炼厂开工建设，这个国际上第一个集中加工海洋高含酸重质原油的炼油厂，使中海油产业链和价值链进一步完善。项目计划于2008年6月完成装置试车。
在海南，中海油建设了富岛化肥厂，同时在此基础之上，中海油还控股内蒙古天野化T60万吨小颗粒尿素装置，并且准备在今年分拆旗下的中海油化工，赴香港上市。
在上游项目上，2006年6月29日，青岛开发区海洋石油工程股份公司耗资17亿元投建的“亚洲最大海上油田钻井平台生产基地”正式投产。
在距青岛200多公里以外的烟台蓬莱，海洋重工项目一期工程也已悄然建成。两个与中海油都有着密切关联的项目，涉及投资达到30多亿元，初步显露了中海油打造“海洋工程帝国”的雄心。
2006年初春，中海油出资3．88亿元，正式收购上海星城石油有限公司日3．2％的股份，一举控制了上海星城在上海市区和郊区的22家加油站、26家公司、一座1．66万立方米的成品油库，打响了中海油全面进军零售市场的第一枪。
中海油的核心资产
“将来可替代能源发展快的，一定是中国。”
“我们受的教育，决定了我们的价值观，如果你想成就大事业，那么必须把个人价值和民族利益、国家利益联系在一起。包括上世纪80年代、90年代出生的小孩也是这样。”傅成玉的使命感不仅体现在石油工业。在中海油的远期规划中，绿色能源是傅成玉颇为看重的一块，对于这家总市值2000多亿港币的石油公司来说，这是未来的爆发点。
液化天然气(简称LNG)是公认的“绿色能源”。中海油早在上世纪90年代中期就涉足LNG领域，牵头规划东南沿海地区的LNG项目。目前，中国沿海第一、第二个进口LNG项目——广东LNG项目、福建LNG项目已经进入实质性建设阶段，浙江LNG项目和上海LNG项目正在进行国家核准前的准备工作；珠海LNG、海南LNG、深圳第二个LNG等项目正在开展前期研究工作。中海油在中国LNG领域的领先地位已牢固确立。
在傅成王眼中，中海油不仅要重利还要重义，要承担社会公民的职责。“大的跨国能源公司都在关心环保，都在关心绿色，其实这些不仅可以给企业增值，而且这给投资者、给资本市场一个好的形象。我想将来切实做大、做好绿色能源的一定是中国公司。”
中海油如何“绿色化”?“最初我们定位石油是我们惟一的核心产业，将来石油只是我们的核心产业之一，我所指的能源公司还包括绿色能源，比如我们已有的液化天然气、和准备做的海上风能，‘十一五’规划里，新能源、替代能源、可再生能源，将作为主要发展方向，这不仅能够增加国家能源的供给，更对环境保护做出重要贡献。”
“我们拥有巨大的市场。”这是傅成王常对投资者所说的最简单也是最深刻的道理。作为一家能源公司，依托中国巨大的市场，高速的经济发展，中海油2005年利润总额达到367亿元，比上一年增长23．3％，总资产达到1985亿元，增长29．5％，
问到傅成王最难改变的是什么，他毫不犹豫地说就是那种搞石油的情结。在他眼中，中海油和世界一流能源公司还有一段距离。而这正是他未来需要迈进的目标。
并购优尼科失败后仅23天，雪佛龙CEO大卫·奥雷里便匆匆来到中国，坐在了中海油CEO傅成玉的办公室里，他这次来不是想“打仗”而是为了“讲和”。
虽然雪佛龙成功并购优尼科，但是与中海油不同，没有中国巨大市场的支撑，雪佛龙依然不能通过并购缓解自身的危机。此次大卫找到傅成玉正是为了缓和与中海油的冲突，为他的天然气资源寻找出路。
而当傅成玉提到雪佛龙在并购优尼科过程中，采取的非市场化手段和大打政治牌的问题时，大卫只好默不作答，把话题转移。
虽然优尼科并购失败使中海油迅速扩张受挫，但这并没有动摇傅成玉以及中海油高层管理者继续向世界级能源企业迈进的决心。包括傅成玉在内的中海油管理层对事件进行了分析。在傅成玉看来：“某些发达国家反对全球经济一体化的浪潮，正在逼迫中海油重新思考。”
中国企业正在走向全球化，但世界是否已经做好接纳中国的准备?作为中国三大石油公司中最国际化的石油公司的CEO，傅成玉认为：“我们通过争购优尼科，令他们感到很震惊，中国人已经上台了，他们认识到，必须要考虑怎么跟中国同台相处。”
即使存在疑虑的眼光，即使存在反对的势力，像中海油这样的中国企业还是已经“登台”，这并不因那些阻挠者而发生任何改变。或许对他们来说，怎样与中国公司相处才是问题的关键。
对于中海油未来的发展战略，傅成王概括为三点：一是继续保持现有业务的有机增长；二是继续吸纳风险投资扩大海外石油勘探；三是通过收购公司和收购资产实现快速增长，但在一段时间内，由于贸易保护主义，把重点由收购公司转变为收购资产。
战略虽有调整，但是傅成玉要把中海油建成世界一流能源公司的战略丝毫没有改变，他说：“重要的不仅是你手里有油，而且要创造一个像埃克森、BP这样世界级的石油公司。”
海外收购战略
“让他们于中剩余的股份利益最大化。”
从某种意义上说，国家与国家之间政治、经济、外交等诸多方面的对话，往往表现为由若干国际化大公司参与完成。这对作为战略资源的石油行业更是如此。
今年4月，中海油完成对尼日利亚第130号海上石油勘探许可证(“OMLl30”)45％权益的收购。这可以说让没有吞掉优尼科的中海油获得了一些安慰。
目前，OMLl30区块已获得4个重大油气发现，还包括数个可供进一步勘探的远景构造，为此中海油将支付22．68亿美元的收购金。
对尼日利亚项目的收购，其实也并非一番风顺。在优尼科之前，中海油就已经接触了此项目。但是在对方的产权合同中，尼日利亚政府对一部分权益做了时间限制，如果中海油并购后，尼日利亚政府收回项目权益，那么中海油将遭到惨重损失。
“我们谈判的时候，股份是在该公司股东手里，同时他也保证依靠他的政府关系，在合同到期之后，政府还会续约。但是我们觉得拿不准，如果到期之后政府收回怎么办?在尼日利亚可能存在领导者一句话说了就算的情况，但作为规范的上市公司，我必须要有法律依据，我不能凭他这句话就付这么多钱。”傅成王在同尼日利亚方面的谈判中，恪守上市公司的规则，这让对方觉得很“不舒服”，甚至觉得傅成玉并不相信他。
在中海油推迟签约之后，尼日利亚的石油公司果然同政府续约，可因为前面的波折，尼日利亚方面在后来的招标中把中海油排斥在竞标公司之外。
可结果是，尼日利亚公司最终还是接受了中海油。
“我们首先说服了其他小股东，同时我们也在做大股东的工作。这次交易他们只卖掉了60％股份的45％，手里还有15％，虽然我们出价比印度公司还低一些，但是如果从长远看，谁能让他们手中剩余的15％股份利益最大化，谁才是最佳买主。在他们考虑再三之后，还是决定选择中海油，因为我们既有日益扩大的市场需求，还拥有比其他竞标公司更强的开发他们油田所需要的技术和管理能力，而且成本比其他国际公司低。”
问到傅成玉现在对企业高层讲的最多的话是什么，傅成玉笑答：“现在说的最多的你可能想象不到，是做人，现在反反复复讲怎么做人。”
傅成玉的“做人”，其内涵更多的是讲诚信和双赢，而同尼日利亚合作的成功也为“双赢”概念作了最佳的注脚。
打造世界级石油公司
“在海外购买油田其真正意义在于打造世界级石油公司。”
采访傅成王的时候，正值中海油搬到新家不久，如果你从空中俯视，整个建筑就如同一艘驶向海外的巨轮，这似乎暗示着中海油的未来。
在整个竞购优尼科的过程中，中海油得到了国际舆论，特别是美国主流媒体的认同，此外，“队伍的成长、经验的积累、公司影响力的扩大和市值的增加都成为中海油最为直接的收获。”
在美国《福布斯》杂志公布的“亚洲企业50强”排行榜上，中海油名列第八。有限公司连续四年被《亚洲货币》、《亚洲金融》等知名财经杂志评为“最佳管理公司”。
显然仅仅尼日利亚一个项目，已经不能满足中海油的胃口，对于喜欢嚼冰的老傅来说，眼前的冰块显然不够大，也不够硬。
从“收购公司转变为收购资产”的同时，中海油还有另一手准备。在收购尼日利亚石油项目的同时，中海油也加强了在海外的勘探。“资产收购的是现货，而勘探开发则是期货。”
中海油在澳大利亚、东南亚、西非、里海等地拥有近40万平方公里的风险勘探区块，相当于中海油在中国近海可勘探面积的1．3倍，海外权益探明可采储量达12．9亿桶，“这有点儿像搞房地产开发，没有区域，没有面积，你到哪里去找油?”傅成玉作了一个形象的比喻。
面对中海油等中国公司的四处出击，学者的论调基本是：这对国家石油安全非常重要。但在傅成玉看来：“只有体现对企业重要，对股东有好处，最终才能体现对国家重要。”
“有人认为我们在国外购买油田，中国能源安全就有了保障，这是很片面的一种误解。石油是个公开的市场，重要的不仅是你手里有油，而且要创造一个像埃克森、BP这样世界级的石油公司。我既能把尼日利亚的油卖到美国、欧洲等价格更高的国家，还能在亚洲把油买回来，拥有这种串换能力。”傅成玉认为，把中海油做强，成为有国际竞争力的一流能源公司，才是最根本的道理。
其实，这种理论并非傅成玉的创新，以美国为例，给美国供油最多的并非美国公司，而是英国的BP。原因很简单，因为美国有巨大的市场，在美国可以获得巨大的收益，而这种收益就能保证英国自身的利益。
“有了世界级的石油公司，国家能源安全供给才有可能实现。”傅成玉如此概括。
为了建设成为世界级的石油公司，中海油把主要业务逐步向上下游产业延伸。在油田并购的背后，中海油还有更多不为 人知的项目。
总投资约200亿元，世界级的年加工1200万吨海洋高含酸重质原油的惠州炼厂开工建设，这个国际上第一个集中加工海洋高含酸重质原油的炼油厂，使中海油产业链和价值链进一步完善。项目计划于2008年6月完成装置试车。
在海南，中海油建设了富岛化肥厂，同时在此基础之上，中海油还控股内蒙古天野化T60万吨小颗粒尿素装置，并且准备在今年分拆旗下的中海油化工，赴香港上市。
在上游项目上，2006年6月29日，青岛开发区海洋石油工程股份公司耗资17亿元投建的“亚洲最大海上油田钻井平台生产基地”正式投产。
在距青岛200多公里以外的烟台蓬莱，海洋重工项目一期工程也已悄然建成。两个与中海油都有着密切关联的项目，涉及投资达到30多亿元，初步显露了中海油打造“海洋工程帝国”的雄心。
2006年初春，中海油出资3．88亿元，正式收购上海星城石油有限公司日3．2％的股份，一举控制了上海星城在上海市区和郊区的22家加油站、26家公司、一座1．66万立方米的成品油库，打响了中海油全面进军零售市场的第一枪。
中海油的核心资产
“将来可替代能源发展快的，一定是中国。”
“我们受的教育，决定了我们的价值观，如果你想成就大事业，那么必须把个人价值和民族利益、国家利益联系在一起。包括上世纪80年代、90年代出生的小孩也是这样。”傅成玉的使命感不仅体现在石油工业。在中海油的远期规划中，绿色能源是傅成玉颇为看重的一块，对于这家总市值2000多亿港币的石油公司来说，这是未来的爆发点。
液化天然气(简称LNG)是公认的“绿色能源”。中海油早在上世纪90年代中期就涉足LNG领域，牵头规划东南沿海地区的LNG项目。目前，中国沿海第一、第二个进口LNG项目——广东LNG项目、福建LNG项目已经进入实质性建设阶段，浙江LNG项目和上海LNG项目正在进行国家核准前的准备工作；珠海LNG、海南LNG、深圳第二个LNG等项目正在开展前期研究工作。中海油在中国LNG领域的领先地位已牢固确立。
在傅成王眼中，中海油不仅要重利还要重义，要承担社会公民的职责。“大的跨国能源公司都在关心环保，都在关心绿色，其实这些不仅可以给企业增值，而且这给投资者、给资本市场一个好的形象。我想将来切实做大、做好绿色能源的一定是中国公司。”
中海油如何“绿色化”?“最初我们定位石油是我们惟一的核心产业，将来石油只是我们的核心产业之一，我所指的能源公司还包括绿色能源，比如我们已有的液化天然气、和准备做的海上风能，‘十一五’规划里，新能源、替代能源、可再生能源，将作为主要发展方向，这不仅能够增加国家能源的供给，更对环境保护做出重要贡献。”
“我们拥有巨大的市场。”这是傅成王常对投资者所说的最简单也是最深刻的道理。作为一家能源公司，依托中国巨大的市场，高速的经济发展，中海油2005年利润总额达到367亿元，比上一年增长23．3％，总资产达到1985亿元，增长29．5％，
问到傅成王最难改变的是什么，他毫不犹豫地说就是那种搞石油的情结。在他眼中，中海油和世界一流能源公司还有一段距离。而这正是他未来需要迈进的目标。