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“经营之神”宗庆后
他被誉为“饮料大王”，33年间打造了中国饮料龙头企业;拥有超过15个分公司、3万名员工，但公司只设一个董事长、一个总经理，而且都由他一人擔任。2019年，74岁的他再次站在创新前沿，深耕产业数字化……他，就是娃哈哈集团董事长宗庆后。
在当选为“2019十大经济年度人物”的感言中，宗庆后表示，应该说做什么事情都有困难，有困难就需要你克服，否则要你干什么？成果是不断地克服困难所取得的。这或许正是宗庆后与娃哈哈之所以能屡破重围、傲立商海的原因所在。
迟到的创业，及时的成功
1945年，宗庆后出生于江苏宿迁，4岁随父母迁回祖籍杭州。家里兄妹5人，比较清贫。
17岁时，宗庆后离开杭州，先后去了舟山马目农场、绍兴茶场，“我们就在那挖沟、修海塘，做繁重的体力活。”15年后，宗庆后回到杭州时，已是一个33岁的中年人，还能干点什么呢？最终，他顶替母亲去校办工厂做了一名工人。
1987年，改革开放的春风席卷中国，42岁的宗庆后毅然决定创业。他借了14万元，与两名老师承包了连续亏损的杭州上城区校办企业经销部。次年，改名为娃哈哈食品厂。
一开始，他只做代销，每天戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，推销课本、叫卖棒冰、文具，风雨无阻。但送货过程中，宗庆后发现很多孩子存在食欲不振、营养不良的问题，觉得这是个机会。1988年，国内第一款专为儿童设计的营养液——娃哈哈口服液面世，开行业之先河。可仅仅有产品还不够，要卖得出去才行。
当时，还没几个人有广告意识。宗庆后去杭州当地电视台询了价，一开口就要21万。尽管手里只有10万元，但是借钱也要上！“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这句经典广告词很快传遍大街小巷。 第一个月娃哈哈就卖出了15万瓶。短短几个月，娃哈哈的销售额便达到488万元。而靠着“广告轰炸——招当地代理商——全面铺货”的路子，娃哈哈创造了数不清的销售奇迹。
1987年，正是中国保健品行业黄金岁月的开始。
在此期间，1991年，宗庆后开始了娃哈哈的第一次扩张，供不应求的娃哈哈兼并了比自己大几十倍的國有杭州罐头厂，成立娃哈哈集团，在全国开创了“小鱼吃大鱼”的先例。然而在面临方向选择时，宗庆后依靠直觉选择了儿童果奶市场。而就在三四年之后，建立在广告基础上的保健品行业轰然坍塌。
在娃哈哈果奶问世时，宗庆后在杭州做了一次大赠送，那是当时国内仅见的大规模现场促销，消费者蜂拥而上。对此，美联社的记者感慨地写到：“今天，在社会主义的中国终于出现了琢磨消费者心理并懂得市场销售的企业家。”
随后，娃哈哈儿童营养液、娃哈哈纯净水、娃哈哈营养快线、爽歪歪接连上市。而几乎每一个单品背后都是一个巨大的红海。
据宗庆后介绍，营养快线销量最旺盛的时期，一年卖了75亿瓶，平均每个中国人5瓶。营养快线+爽歪歪两个产品的年销售额最多时能达到300多亿，成功打造了一个国产“饮料帝国”。
“联销体”制度打造“非常控制力”
凭着卖饮品，2013年，宗庆后以116亿美元的身家被评为福布斯华人富豪榜的首富，同年，娃哈哈还创下783亿元的营收最高纪录。这一点在当时令人匪夷所思。
但宗庆后的理论却看似很朴素：营销的本质就是要解决“谁来买、谁来卖”的问题。“谁来买”是要摸清消费者的真正需求，这一点，娃哈哈已经具备了核心竞争力;“谁来卖”是指产品开发出来后如何迅速地通过销售渠道推向消费者。对此，宗庆后认为，这得益于娃哈哈的“联销体”制度。
1994年，中国的大部分商业形态都是先发货、后结账，造成了很多经销商拖欠货款、坏账、三角债务等问题。
为此，宗庆后提出一个让全体经销商瞠目结舌的保证金制度方案：经销商拿货必须提前付款，娃哈哈先付利息，销售结束后娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。这在全国没有先例。
自此，宗庆后开始了他在娃哈哈集团最为重要的一个布局：“联销体”营销模式。在这一模式中，娃哈哈的一级经销商交纳保证金给娃哈哈提货，以物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等，同时管理每个地区的二级批发商。而娃哈哈的各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。如此形成一个拥有“共同的目标和利益”的销售共同体。
联销体制度奠定了娃哈哈集团庞大的营销网络。娃哈哈的新品，不出一周的时间，就可以从东北小镇铺到海南的小渔村。
从“非常可笑”到非常可乐，打造民族品牌
1996年，为进一步形成规模经营，娃哈哈集团与当时的全球500强、年销售130亿欧元的食品饮料企业——法国达能集团开展合作，共同组建合资公司。
但与当时许多合资企业在推出新产品时都热衷于打着“洋”品牌的旗号不同，与达能合作伊始，宗庆后就坚持两个“必须”：必须打我们的品牌，必须由我们全权管理。而每次宗庆后去法国巴黎的达能开高层董事会议，企业总部门前都会升起一面五星红旗。
当1997年宗庆后做出上市非常可乐的决定时，达能并不支持，因为当时可口可乐和百事可乐几乎粉碎了中国所有本土可乐品牌的反击。以至于在宗庆后做出这个决定后，外界传来评价：“非常可乐，非常可笑。”
但宗庆后并没把这视为障碍，“他们也知道，我要做的话挡不住。”详细论证之后，非常可乐很快上马了。
在之后的七八个月里，宗庆后亲自实施，从配方、设计、广告宣传都一一参与。他希望把非常可乐包装成中国人的可乐，成为普通民众幸福生活的象征。
2001年，非常系列以产销62万吨挤入三甲（可口可乐130万吨、百事90万吨），两雄争霸已正式变成了三分天下。在现金利润面前，再也没有“可笑”的说法。
2004年4月28日，当第一批非常可乐登陆美国本土市场时，甚至引起了美国学者的极大关注，哈佛大学决定将娃哈哈的案例写进哈佛商学院的MBA教案。
“在非常可乐推出之时，娃哈哈打出了‘中国人自己的可乐’的口号，”宗庆后表示，未来，娃哈哈还要继续证明，中国民族企业并不逊于跨国巨头。
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从“非常可笑”到非常可乐，打造民族品牌
1996年，为进一步形成规模经营，娃哈哈集团与当时的全球500强、年销售130亿欧元的食品饮料企业——法国达能集团开展合作，共同组建合资公司。
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