从企业管理的历史发展看，美国在20世纪以前属于传统管理时期，实行资本家个人专制独裁式管理。以后随着汽车工业的发展和企业规模的扩大，专制管理无论在福特汽车公司还是通用汽车公司都出现了管理混乱，生产不协调的问题，在20世纪20年代的经济大危机中，两家公司都遭遇重大挫折，通用几乎倒闭。此时，通用副总经理斯隆提出了“集中政策，分散管理”的事业部制，成为以后企业组织管理的典范，并渐渐演变成民主协商式管理。但是，这并不意味着今天大多数企业均已采用民主协商的管理方式，至今仍有经营专家认为，有因人因事因时因地的不同而沿用专制管理方式的，效果也不错。
　　拿破仑说过：虎率领的羊群能够战胜羊率领的虎群。可见领导在群体中的作用是多么巨大! 在一个企业中起领导作用的人称做一把手，董事会有董事长，执行委员会有执行长，私人企业有老板。千头万绪要有人主事拍板；关键的关键是领导者的素质，他或她的领导力决定着企业的兴衰成败。日本管理读本不止一次地用“楚汉相争”中刘邦、项羽的不同素质和领导力，从而导致一胜一败结局的事例以教育企业领导者。“王者父天母地，为天之子也”(《白虎通义》)，将帝王说成半神半人，“神”者无非说他具有超人的智慧，故能建不世之功。被称为“台湾经营之神”的王永庆和“日本经营之神”松下幸之助相似，也是白手起家。王永庆终于营造了台湾规模最大的台塑关系企业集团，从贫无立锥之地的平民演变而成台湾首富。布衣成皇帝，平民成首富，一步登天，非“神”而何?
　　王永庆(1917～2008)祖籍福建，出生在台湾一个贫苦的茶农之家，15岁小学毕业，开始独闯世界，在台湾南部嘉义县一家米店当小工，除了每天送米外，他还处处留心老板的经营之道，偷师学艺。次年，用父亲借来的200块钱自己开了一家米店，在激烈的竞争中王永庆展现了超强的营销能力。他挨家挨户上门推销，还免费给他们淘陈米、洗米缸以获好感。当时大米加工技术落后，米里常掺杂着米糠、砂粒甚至小石头，而王永庆在卖米前都把米中杂物挑捡干净，使买主得到实惠。这种顾客至上、真诚服务的精神感动了“上帝”，王永庆的生意逐渐兴旺起来，并顺势开设碾米厂, 扩大了财路，完成了原始积累。
　　仅仅卖大米是成不了富豪的，王永庆人生的转折点发生在1954年。20世纪50年代初，纺织、水泥、塑胶成为台湾经济发展的战略支点，可当时有名望的企业家都认为台湾塑胶产品无法与日本竞争，望而却步。唯当时还名不见经传的王永庆独具慧眼，表示愿意投资，连朋友们都认为王永庆是想发财昏了头。其实，王永庆的大胆决定并非一时心血来潮，他虽对塑胶工业是外行，但他曾向许多专家学者讨教，拜会实业家，深入调查市场，甚至还考察了日本，最后认为台湾是有条件又有资源发展塑胶工业的。1954年，王永庆与赵廷箴等合作，筹措了50万美元的资金，创办了台湾首家塑胶公司，3年后建成投产，首批产品l00吨在台只销了20吨，按常理这明显反映了供大于求，理应减产求存。可王永庆却反其道而行之，下令扩大生产，这下吓坏了合伙人，纷纷要求退出，王永庆毅然变卖家产，买下公司成为独资。王永庆是盘算过了的，对比日、台的人口和塑胶产量之比，不是台湾塑胶生产过多，而是因产量低造成售价过高，因此，关键问题在于通过规模经济削减成本，从而降低价格。事实的变化恰恰证明了王永庆的看法，随着产品价格的下降，销路打开，公司蒸蒸日上，鸿图大展，台塑脱颖而出，成长为世界最大的PVC塑胶粉粒生产企业。在此基础上，王永庆四处出击，产业开始从石化向各个行业扩散，今天台塑集团经营范围十分广泛，包括炼油、石化原料、塑胶加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等，建成了自己的企业帝国。台塑集团下辖9个公司，员工超过7万人，进入世界企业50强，是台湾企业中的王中之王。王永庆本人也与香港李嘉诚、马来西亚陈必新齐名，被称为世界华人最著名的三大巨富。(未完待续)