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本文的观点是我在与全国220名学员思想交流碰撞中产生的，限于篇幅，选择少数几个问题在此讨论，欢迎同仁批评指正。
一、授人以渔并非最高境界
经常听到老师或者经理人给学生或下属讲，“授人以鱼，不如授人以渔”。这句古训流行了这么多年，似乎授人以渔就是教育与管理的最高境界。
工作场合，又经常能听到员工抱怨说，“领导没有告诉我该如何做！”言外之意，自己不会做，或者不能将任务完成，都是因为领导没有“授之以渔”。
理论界也存在着这样的误区。比如，整个工商管理教育的重心都放在了“方法论”的层面上，商学院主要是教人如何开展市场营销、如何做计划、如何设计薪酬体系，即有关做事“方法”的东西。
但实际上，只有思想观念的改变才是根本性的，“授人以渔不如授人以欲”。首要的是调动人们追求或干事业的欲望，是改造人的世界观、价值观体系，而不是人们所拥有的方法体系。企业文化理论与方法正是侧重于解决人们的世界观、价值观体系问题。因此，企业文化的建设比其他专业层面的管理更为重要和必要。
企业文化的核心功能就是凝聚和激励，也就是“授人以欲”。欲望本身是超越方法的，调动起人们做事业的欲望，比教会人们如何做计划，如何搞业务管理的方法更为重要。
二、政工干部的出路与企业文化建设
广大国有企业政工干部，尤其是企业中低层政工干部正日益成为国企改革并有效参与市场竞争的一个焦点和难点问题。
不少企业以政工干部为突破口推进“减员增效”的改革措施；许多政工干部感到工作“虚”，与企业经营管理的现实有距离；许多政工干部发现自己没有享受到与同级经理人员同样的待遇；政工部门的合并、缩减、转岗、甚至下岗经常发生。比如，某公司（原行政级别正厅），原团委有5个人，后逐渐收缩为3人、2人，现在还只有享受副处级待遇的团委书记1人。
这种现象主要是由于企业间竞争加剧形成的。在激烈的市场竞争条件下，企业不得不追求功利，或称经营绩效。企业为了谋求自身生存与发展，必然要求每一个成员都成为社会价值的创造者。与价值创造活动的要求相比，传统的思想政治工作在功能、工作方法等方面都受到了日益严重的挑战。
在此背景下，企业文化建设对政工干部有着特殊的意义。通过企业文化建设，将企业的“政工人”转向“企业文化人”，是政工干部谋求自身价值定位，进而转变为职业经理人的需要。使政工干部有效地参与到企业的经营管理上来，参加企业大管理系统建设。
三、如何推动一把手重视和从事企业文化建设
人们经常说，企业文化是“老板文化”，或企业文化就是领导者文化。这种观点已经受到普遍的认同。然而，与此形成鲜明对比的是，许多企业又苦于一把手只将重视企业文化停留在口头上，在企业文化建设的推动上又很少下功夫，不能以实际行动推动企业文化建设，使企业文化工作者深感被动和力不从心。
我认为，推动一把手重视企业文化是非常关键的，要从以下几个方面入手：
1、让一把手真正理解企业文化
自上世纪八十年代以来，在世界范围内兴起了企业文化热潮，中国企业文化真正热起来是本世纪的事情，但这股企业文化热潮的来势却异常凶猛。谁想说企业文化不重要，就有点像逆潮流而动。实际上，许多人只是口头上认为企业文化重要，社会上存在着普遍的“从众效应”，多数人都会自觉不自觉地迎合主流的观点，以避免成为“少数人”或“异类”。
我们在某大型钢铁集团进行企业文化调查时，访谈了十几位高层领导、40多位中层正职领导以及60余名员工，被采访的123名人员中，没有一个人不说企业文化重要。但是，当我们与他们探讨企业文化概念、内涵以及为什么企业文化重要时，大多数人认识都不清楚，并不理解企业文化的深层次内涵和作用。
企业一把手正确有效的行动是建立在对事物的理解之上的，企业文化建设工作也同样如此，只有企业的一把手真正理解了企业文化，他才能有良好的实际行动。但让领导真正理解企业文化也绝非易事，真知的获得是十分困难的。
2、推动一把手认识企业文化的重要性
我认为，世界上一切商业活动、教育活动以及沟通说服，其本质特征是思想的征服。企业经理人员推动一把手对企业文化认识变化的过程，其本质也是用自己的思想“征服”一把手的过程。为此，需要创造两个基本条件：
首先，经理人员必须拥有相应的思想力。思想的征服类似用锤子击打石头。用一个小锤子击打大石头，很可能打击上百次、上千次，都不能将石头砸碎；但如果用一个大锤子，用力一击，就可能将石头打得粉碎。
思想的征服也类似用锤子打击石头。要想说服一个对象改变其思想观念，你就必须拥有一个更有力的思想，也就是拥有思想力。如果你的思想不够强大，想用思想征服别人是难以办到的。
第二，经理人员与一把手之间建立良好的对话机制。
能够虚心听取下属意见的英明领导者固然不少，但也有相当一部分一把手不能在平等的基础上与下属经理对话，因而有时听不进去下属提出的合理建议。如果建立企业主管企业文化的经理人员与一把手对话的机制，将有利于推动企业文化建设。
3、找对专家帮助做好一把手的思想转变工作
在企业内部经理人员无法有效地改变企业一把手认识的情况下，借助外部专家的力量，改变一把手思维就成了重要选择。
企业文化专家应该具备的素质：一是理论素质，专家要经历过较为系统的管理学修炼，没有理论的专家只是经验主义者；二要有丰富的管理实践经验，尤其是高层管理实践经历，没有这样的经历是建立不起对管理的感觉的，也不会真正把握企业经营管理的规律。说到底，企业管理是一个经验的世界，一个体验的世界；第三，企业文化专家必须具有一定的哲学思维。企业文化的核心是价值观，是高度抽象的哲理世界，缺乏哲学思维就很难建立起“形而上”与“形而下”之间的有机联系；第四，还要有较好的人文精神与底蕴。“道不远人”，企业文化蕴含在企业的一切经营管理活动之中，也存在于企业的一切工作与生活形态之中，即使是常识性的事物中都包含着文化要素，也只有拥有良好的人文精神与底蕴，才能拥有与多样化人群心灵沟通的能力，并以此建立起专家的影响力。
当然，对企业文化专家还有其它的诸多要求。我要强调的是，企业文化专家必须首先是一个企业管理专家。有些搞艺术创作的（比如设计个VI标识），搞文学的（喊几句漂亮口号），搞统计的（发几张调查问卷，甚至有的人说自己使用的问卷是来自国外某权威人士或机构），他们本身对企业管理理论懂得不多，又缺乏企业管理实践经验，也宣称自己是企业文化专家，这实质上是对企业文化专家称号的一种亵渎。当然，不排除少数特别聪明的人，能很快从艺术、文学等领域转变成管理专家。
四、企业的价值观如何落地
企业价值观落地（亦称企业价值观的贯彻落实），是许多企业都感到头痛的问题。不能因为倡导什么就可以得到什么，不能因为你倡导什么价值就形成什么样的价值观。
企业倡导的价值观必须通过领导行为和制度建设才能落地，主要有三个方面：
第一个环节是领导者要以自己的行动实践企业的价值观，在高层达成思想与意志的统一。为统一高层思想与意志，就必须首先进行高层管理团队自身的建设。国内企业中，联想的经验值得借鉴。联想总裁柳传志先生将联想的“管理三要素”即“建班子、定战略、带队伍”看作是联想企业文化的核心。柳先生还特别强调，“建班子”处于一切事业的首位，也是“管理三要素”的首位，我个人也认为，联想的企业文化建设核心是联想的班子建设。
班子建设（即企业的高层管理团队建设）的内容是十分丰富的，包括一把手即班子的核心成员应当具备什么样的素质；一把手与班子成员之间的分工、协作；一把手对班子成员的管理与考核；班子成员之间的沟通方式；班子内部如何有效地行使决策；班子如何不断地提升自身的素质、修养、凝聚力和战斗力，形成有效的管理权威并成为广大员工的表率。限于篇幅，这里不可能对班子建设的内容做深入地探讨，它是一个很大的专题，需要专题阐释。
第二个环节，是通过价值分配对价值观进行引导。企业文化以价值观为核心，但“价值”是什么呢？一切人们能够感知的、对人们有功用的东西都是价值。企业能够提供给员工的价值是一个广泛的利益集合，它们包括物质的利益与精神的利益。物质利益包括权力以及权力所带来的种种物质待遇，包括经济利益（工资、奖金、各种福利）；精神上的利益包括荣誉、被关怀、尊重、拥戴等的感觉，以及个人理想实现、融洽的工作关系和工作氛围等等。
在所有的价值中，最重要的是权力和经济利益。因此，企业价值观落地的过程，也就是如何进行企业的权力分配和经济利益分配的过程。一般的说，权力与经济利益相比，权力在企业中（也是在一切组织中）是最核心的，因为在企业中，一定的权力往往直接决定了特定的经济利益，同时，权力还是自我实现的重要标志，它使得拥有权力的个体能够在更高的层面调动资源，实现自己的意志。
因此，企业必须根据价值观的原则，围绕权力和经济利益的分配建立起相应的政策制度体系。比如，在权力分配上，要在建立科学的流程、组织结构的基础上，编制岗位职责说明书、各岗位的任职资格要求、能力胜任分析，然后对职权（职责）进行分配。为使企业中的各个组织单元和个人都能够围绕企业的战略开展工作，又必须建立以目标导向的绩效考核体系。在经济利益分配上，要建立合理的薪酬分配体系和奖金（甚至股权）分配体系等等。
在精神价值的分配方面，企业必须依据价值观树立英雄模范人员，授予他们荣誉与奖励等等。
第三个环节是领导力的培养与发展。企业文化建设应当是日常化的、持续的、高度过程化的。高层管理者的思想观念和行为方式不仅需要通过制度化的权力分配、经济利益分配等方式实现，也需要领导行为的直接影响。为此，各级领导者应是本单位企业文化建设的第一责任人，唯有通过他们的直接有效领导，才能最有力地影响和带动下属成长，确立以价值观为核心的文化体系。
在大量的工作实践中，我发现一个较普遍的怪现象。许多企业搞企业文化培训，参会的主要人员是党群部门和政工干部，有关行政、经营部门一把手、工作人员经常不参加。这是一种错误的安排，希望引起广大企业的注意。各部门的首长才是企业文化建设的第一责任人，他们必须首先积极地投入到企业文化建设的各项活动中来，否则，企业文化是搞不到位的，重视企业文化也就不可避免地有点“叶公好龙”的味道。
最后，特别感谢中外企业文化杂志社搭建这次企业文化培训交流平台所作的巨大努力，他们致力于推动中国企业文化建设的精神凝聚了一大批来自全国各地真正关注企业文化的人士，为思想的碰撞提供了机会。也感谢各位学员，他们永远是我们研讨问题的推动力和出发点。
一、授人以渔并非最高境界
经常听到老师或者经理人给学生或下属讲，“授人以鱼，不如授人以渔”。这句古训流行了这么多年，似乎授人以渔就是教育与管理的最高境界。
工作场合，又经常能听到员工抱怨说，“领导没有告诉我该如何做！”言外之意，自己不会做，或者不能将任务完成，都是因为领导没有“授之以渔”。
理论界也存在着这样的误区。比如，整个工商管理教育的重心都放在了“方法论”的层面上，商学院主要是教人如何开展市场营销、如何做计划、如何设计薪酬体系，即有关做事“方法”的东西。
但实际上，只有思想观念的改变才是根本性的，“授人以渔不如授人以欲”。首要的是调动人们追求或干事业的欲望，是改造人的世界观、价值观体系，而不是人们所拥有的方法体系。企业文化理论与方法正是侧重于解决人们的世界观、价值观体系问题。因此，企业文化的建设比其他专业层面的管理更为重要和必要。
企业文化的核心功能就是凝聚和激励，也就是“授人以欲”。欲望本身是超越方法的，调动起人们做事业的欲望，比教会人们如何做计划，如何搞业务管理的方法更为重要。
二、政工干部的出路与企业文化建设
广大国有企业政工干部，尤其是企业中低层政工干部正日益成为国企改革并有效参与市场竞争的一个焦点和难点问题。
不少企业以政工干部为突破口推进“减员增效”的改革措施；许多政工干部感到工作“虚”，与企业经营管理的现实有距离；许多政工干部发现自己没有享受到与同级经理人员同样的待遇；政工部门的合并、缩减、转岗、甚至下岗经常发生。比如，某公司（原行政级别正厅），原团委有5个人，后逐渐收缩为3人、2人，现在还只有享受副处级待遇的团委书记1人。
这种现象主要是由于企业间竞争加剧形成的。在激烈的市场竞争条件下，企业不得不追求功利，或称经营绩效。企业为了谋求自身生存与发展，必然要求每一个成员都成为社会价值的创造者。与价值创造活动的要求相比，传统的思想政治工作在功能、工作方法等方面都受到了日益严重的挑战。
在此背景下，企业文化建设对政工干部有着特殊的意义。通过企业文化建设，将企业的“政工人”转向“企业文化人”，是政工干部谋求自身价值定位，进而转变为职业经理人的需要。使政工干部有效地参与到企业的经营管理上来，参加企业大管理系统建设。
三、如何推动一把手重视和从事企业文化建设
人们经常说，企业文化是“老板文化”，或企业文化就是领导者文化。这种观点已经受到普遍的认同。然而，与此形成鲜明对比的是，许多企业又苦于一把手只将重视企业文化停留在口头上，在企业文化建设的推动上又很少下功夫，不能以实际行动推动企业文化建设，使企业文化工作者深感被动和力不从心。
我认为，推动一把手重视企业文化是非常关键的，要从以下几个方面入手：
1、让一把手真正理解企业文化
自上世纪八十年代以来，在世界范围内兴起了企业文化热潮，中国企业文化真正热起来是本世纪的事情，但这股企业文化热潮的来势却异常凶猛。谁想说企业文化不重要，就有点像逆潮流而动。实际上，许多人只是口头上认为企业文化重要，社会上存在着普遍的“从众效应”，多数人都会自觉不自觉地迎合主流的观点，以避免成为“少数人”或“异类”。
我们在某大型钢铁集团进行企业文化调查时，访谈了十几位高层领导、40多位中层正职领导以及60余名员工，被采访的123名人员中，没有一个人不说企业文化重要。但是，当我们与他们探讨企业文化概念、内涵以及为什么企业文化重要时，大多数人认识都不清楚，并不理解企业文化的深层次内涵和作用。
企业一把手正确有效的行动是建立在对事物的理解之上的，企业文化建设工作也同样如此，只有企业的一把手真正理解了企业文化，他才能有良好的实际行动。但让领导真正理解企业文化也绝非易事，真知的获得是十分困难的。
2、推动一把手认识企业文化的重要性
我认为，世界上一切商业活动、教育活动以及沟通说服，其本质特征是思想的征服。企业经理人员推动一把手对企业文化认识变化的过程，其本质也是用自己的思想“征服”一把手的过程。为此，需要创造两个基本条件：
首先，经理人员必须拥有相应的思想力。思想的征服类似用锤子击打石头。用一个小锤子击打大石头，很可能打击上百次、上千次，都不能将石头砸碎；但如果用一个大锤子，用力一击，就可能将石头打得粉碎。
思想的征服也类似用锤子打击石头。要想说服一个对象改变其思想观念，你就必须拥有一个更有力的思想，也就是拥有思想力。如果你的思想不够强大，想用思想征服别人是难以办到的。
第二，经理人员与一把手之间建立良好的对话机制。
能够虚心听取下属意见的英明领导者固然不少，但也有相当一部分一把手不能在平等的基础上与下属经理对话，因而有时听不进去下属提出的合理建议。如果建立企业主管企业文化的经理人员与一把手对话的机制，将有利于推动企业文化建设。
3、找对专家帮助做好一把手的思想转变工作
在企业内部经理人员无法有效地改变企业一把手认识的情况下，借助外部专家的力量，改变一把手思维就成了重要选择。
企业文化专家应该具备的素质：一是理论素质，专家要经历过较为系统的管理学修炼，没有理论的专家只是经验主义者；二要有丰富的管理实践经验，尤其是高层管理实践经历，没有这样的经历是建立不起对管理的感觉的，也不会真正把握企业经营管理的规律。说到底，企业管理是一个经验的世界，一个体验的世界；第三，企业文化专家必须具有一定的哲学思维。企业文化的核心是价值观，是高度抽象的哲理世界，缺乏哲学思维就很难建立起“形而上”与“形而下”之间的有机联系；第四，还要有较好的人文精神与底蕴。“道不远人”，企业文化蕴含在企业的一切经营管理活动之中，也存在于企业的一切工作与生活形态之中，即使是常识性的事物中都包含着文化要素，也只有拥有良好的人文精神与底蕴，才能拥有与多样化人群心灵沟通的能力，并以此建立起专家的影响力。
当然，对企业文化专家还有其它的诸多要求。我要强调的是，企业文化专家必须首先是一个企业管理专家。有些搞艺术创作的（比如设计个VI标识），搞文学的（喊几句漂亮口号），搞统计的（发几张调查问卷，甚至有的人说自己使用的问卷是来自国外某权威人士或机构），他们本身对企业管理理论懂得不多，又缺乏企业管理实践经验，也宣称自己是企业文化专家，这实质上是对企业文化专家称号的一种亵渎。当然，不排除少数特别聪明的人，能很快从艺术、文学等领域转变成管理专家。
四、企业的价值观如何落地
企业价值观落地（亦称企业价值观的贯彻落实），是许多企业都感到头痛的问题。不能因为倡导什么就可以得到什么，不能因为你倡导什么价值就形成什么样的价值观。
企业倡导的价值观必须通过领导行为和制度建设才能落地，主要有三个方面：
第一个环节是领导者要以自己的行动实践企业的价值观，在高层达成思想与意志的统一。为统一高层思想与意志，就必须首先进行高层管理团队自身的建设。国内企业中，联想的经验值得借鉴。联想总裁柳传志先生将联想的“管理三要素”即“建班子、定战略、带队伍”看作是联想企业文化的核心。柳先生还特别强调，“建班子”处于一切事业的首位，也是“管理三要素”的首位，我个人也认为，联想的企业文化建设核心是联想的班子建设。
班子建设（即企业的高层管理团队建设）的内容是十分丰富的，包括一把手即班子的核心成员应当具备什么样的素质；一把手与班子成员之间的分工、协作；一把手对班子成员的管理与考核；班子成员之间的沟通方式；班子内部如何有效地行使决策；班子如何不断地提升自身的素质、修养、凝聚力和战斗力，形成有效的管理权威并成为广大员工的表率。限于篇幅，这里不可能对班子建设的内容做深入地探讨，它是一个很大的专题，需要专题阐释。
第二个环节，是通过价值分配对价值观进行引导。企业文化以价值观为核心，但“价值”是什么呢？一切人们能够感知的、对人们有功用的东西都是价值。企业能够提供给员工的价值是一个广泛的利益集合，它们包括物质的利益与精神的利益。物质利益包括权力以及权力所带来的种种物质待遇，包括经济利益（工资、奖金、各种福利）；精神上的利益包括荣誉、被关怀、尊重、拥戴等的感觉，以及个人理想实现、融洽的工作关系和工作氛围等等。
在所有的价值中，最重要的是权力和经济利益。因此，企业价值观落地的过程，也就是如何进行企业的权力分配和经济利益分配的过程。一般的说，权力与经济利益相比，权力在企业中（也是在一切组织中）是最核心的，因为在企业中，一定的权力往往直接决定了特定的经济利益，同时，权力还是自我实现的重要标志，它使得拥有权力的个体能够在更高的层面调动资源，实现自己的意志。
因此，企业必须根据价值观的原则，围绕权力和经济利益的分配建立起相应的政策制度体系。比如，在权力分配上，要在建立科学的流程、组织结构的基础上，编制岗位职责说明书、各岗位的任职资格要求、能力胜任分析，然后对职权（职责）进行分配。为使企业中的各个组织单元和个人都能够围绕企业的战略开展工作，又必须建立以目标导向的绩效考核体系。在经济利益分配上，要建立合理的薪酬分配体系和奖金（甚至股权）分配体系等等。
在精神价值的分配方面，企业必须依据价值观树立英雄模范人员，授予他们荣誉与奖励等等。
第三个环节是领导力的培养与发展。企业文化建设应当是日常化的、持续的、高度过程化的。高层管理者的思想观念和行为方式不仅需要通过制度化的权力分配、经济利益分配等方式实现，也需要领导行为的直接影响。为此，各级领导者应是本单位企业文化建设的第一责任人，唯有通过他们的直接有效领导，才能最有力地影响和带动下属成长，确立以价值观为核心的文化体系。
在大量的工作实践中，我发现一个较普遍的怪现象。许多企业搞企业文化培训，参会的主要人员是党群部门和政工干部，有关行政、经营部门一把手、工作人员经常不参加。这是一种错误的安排，希望引起广大企业的注意。各部门的首长才是企业文化建设的第一责任人，他们必须首先积极地投入到企业文化建设的各项活动中来，否则，企业文化是搞不到位的，重视企业文化也就不可避免地有点“叶公好龙”的味道。
最后，特别感谢中外企业文化杂志社搭建这次企业文化培训交流平台所作的巨大努力，他们致力于推动中国企业文化建设的精神凝聚了一大批来自全国各地真正关注企业文化的人士，为思想的碰撞提供了机会。也感谢各位学员，他们永远是我们研讨问题的推动力和出发点。