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2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京联合召开发布会，隆重发布了《企业内部控制配套指引》，该配套指引连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范。本文通过对A公司现有内部控制环境进行分析，结果表明A公司的治理结构、组织机构设置与权责分配、内部审计机构、人力资源政策、企业文化等方面均存在风险，必然使公司最终走向衰退。
一、A公司目前的内控环境存在的风险
（一）公司目前的组织架构存在的风险
1.公司的经营权与所有权不分
董事长同时兼总经理，整个公司的决策都以个人意志为转移，决策的正确与否严重影响公司的发展；尽管公司已经建立了董事会，但其成员是由内聘组成，治理结构形同虚设，董事会的独立性不够，一方面董事长兼任总经理，股权高度集中，使得董事会的权力、企业经营管理的权力集中于法定代表人一身，另一方面经营管理层占据董事会的大多数席位，形成内部董事占优势的格局，管理层可以对自我表现进行评价。
2.公司组织机构的主线不清晰
A公司是从事生产包装材料的工业企业，其组织结构应符合行业的性质，应按核心业务流程主线建立组织体系，而其现行的组织结构和分工体系并没有体现这一原则。
（二）A公司目前的发展战略存在的风险
A 公司近几年发展战略因主观原因频繁变动、发展战略实施不到位，导致经营不善，经公司领导决定力争一年内转变经营内容，过渡到房地产业。公司目前的发展战略过于激进，脱离企业实际能力且偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
（三）A公司目前的人力资源存在的风险
A公司以“唯亲是用”的原则作为选拔和聘用员工的标准。导致人力资源缺乏、结构不合理、开发机制不健全。首先，员工对不同职位之间的价值差异缺乏了解，造成了低位员工追求平均主义，高位员工不满意的状况。其次，分职位序列的激励机制没有建立，不同序列的人员采用了统一的激励措施，针对性不强。再次，薪酬以岗位为主，没有与能力相结合，很多员工在自身的能力提高后就不愿意留在企业继续工作。员工辞退时，又因公司人力资源退出机制不当，导致法律诉讼，严重影响公司声誉。
（四）A公司目前的企业文化存在的风险
由于A公司经营上家族色彩较为浓厚，企业文化具有血缘性、情缘性和类血缘性的特征。企业成员按照等级辈分进行排序，家族重要成员占据企业管理的高级职位，经营管理层由复杂的血缘关系构成。员工是“外来人员”，员工缺少自我思想和主张，一切听从领导指挥，毫无主观能动性可言，大部分管理人员也没有发挥其应有职能。缺乏积极向上的企业文化，缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，缺乏诚实守信的经营理念。
二、完善A公司的内控环境的对策
A公司应当从建立健全和改进现有的公司治理模式出发，改善内部控制环境的要素，最终建立健全企业的内部控制。
（一）A公司治理结构、组织结构设置的选择
为防范和化解组织架构设计和运行中存在的这些重要风险，A公司的组织架构设计和运行应采取如下措施：一是应当根据国家有关法律法规的规定，设立股东大会、董事会、监事会和经理层等机构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，不能相互交叉，形成制衡。重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度；任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见，A公司应加强监事会的作用，放大其监督和建议权，设立隶属于监事会的日常工作机构。二是A公司应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。三是A公司应当建立内部经理人竞争机制，充分发挥因竞争而产生出的信息比较动力、生存动力、信誉动力等非合同式的“隐含激励”作用和经理人之间的自我监控作用。
（二）制定企业的发展战略
A公司的发展战略过于激进，脱离企业实际能力且偏离主业，为此A公司应采取相应的措施：一是要求A公司指定相关机构负责发展战略管理工作。二是发展战略应突出主业包装材料，明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。三是要求董事会从全局性、长期性和可行性等维度，严格审议发展战略方案，之后再报请股东会批准实施。四是从抓实施的角度，要求企业根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实，确保发展战略有效实施。五是设立了发展战略实施后评估制度，要求加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息。对发现明显偏离发展战略的情况，要求及时报告；对确需对发展战略作出调整的情形，明确要求企业要遵循规定的权限和程序调整发展战略。
（三）实现人力资源的合理配置
现代企业竞争的关键在于人力资源的竞争，为防范和化解人力资源管理中存在的重要风险，A公司应当采取下列措施：一是应当根据人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制定年度人力资源需求计划，尽可能做到不缺人手，也不养闲人。二是应当打破“唯亲是用”的原则，将职业道德和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，应按公开、严格的程序去选人，防止人情招聘、暗箱操作。三是企业确定选聘人员后，应当依法签订劳动合同，建立劳动用工关系；已选聘人员要进行试用和岗前培训，试用期满考核合格后，方可正式上岗。四是应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，并制定与业绩考核挂钩的薪酬制度。五是应当建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。只有退出机制健全，退出条件和程序清楚，才能够防范和化解当前企业人力资源退出方面存在的诸多问题，使企业人力资源管理步入良性循环的轨道。
（四）A公司应冲破家族企业的种种弊端，形成特有的企业文化
A公司应根据时代的变化，制定自己的经营理念：一是要求A公司积极培育具有自身特色的企业文化，促进公司长远发展。二是要求董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动影响整个团队，共同营造积极向上的企业文化环境。四是企业文化建设不能停留在企业最高层，不能停留在文本上，不能停留在泛泛的宣贯上，不能脱离生产经营过程，不能背离发展战略，而应融入企业的肌体、汇入企业的血脉。企业文化和经营理念实施到位，有利于内部控制环境的健康发展，也才有利于内部控制的有效实施。
三、结论
对家族企业的内部控制管理，应建立健全和改进现有公司治理模式，改善家族企业内部控制环境组织架构、发展战略、人力资源和企业文化要素，最终建立健全家族企业的内部控制。可见要提升企业经营管理水平，全面完善企业内部环境势在必行。
参考文献：
[1] 刘玉廷.企业内部控制配套指引[M].北京：财政部会计司出版社，2010.
[2] 金文.高级会计实务[M].北京：经济出版社出版社，2011.
作者简介：陈淑真（1975-），女，福建厦门人，中级会计师，从事企业内部控制管理研究。
（厦门厦迪亚斯环保过滤技术有限公司）
（责任编辑：张娟）
一、A公司目前的内控环境存在的风险
（一）公司目前的组织架构存在的风险
1.公司的经营权与所有权不分
董事长同时兼总经理，整个公司的决策都以个人意志为转移，决策的正确与否严重影响公司的发展；尽管公司已经建立了董事会，但其成员是由内聘组成，治理结构形同虚设，董事会的独立性不够，一方面董事长兼任总经理，股权高度集中，使得董事会的权力、企业经营管理的权力集中于法定代表人一身，另一方面经营管理层占据董事会的大多数席位，形成内部董事占优势的格局，管理层可以对自我表现进行评价。
2.公司组织机构的主线不清晰
A公司是从事生产包装材料的工业企业，其组织结构应符合行业的性质，应按核心业务流程主线建立组织体系，而其现行的组织结构和分工体系并没有体现这一原则。
（二）A公司目前的发展战略存在的风险
A 公司近几年发展战略因主观原因频繁变动、发展战略实施不到位，导致经营不善，经公司领导决定力争一年内转变经营内容，过渡到房地产业。公司目前的发展战略过于激进，脱离企业实际能力且偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
（三）A公司目前的人力资源存在的风险
A公司以“唯亲是用”的原则作为选拔和聘用员工的标准。导致人力资源缺乏、结构不合理、开发机制不健全。首先，员工对不同职位之间的价值差异缺乏了解，造成了低位员工追求平均主义，高位员工不满意的状况。其次，分职位序列的激励机制没有建立，不同序列的人员采用了统一的激励措施，针对性不强。再次，薪酬以岗位为主，没有与能力相结合，很多员工在自身的能力提高后就不愿意留在企业继续工作。员工辞退时，又因公司人力资源退出机制不当，导致法律诉讼，严重影响公司声誉。
（四）A公司目前的企业文化存在的风险
由于A公司经营上家族色彩较为浓厚，企业文化具有血缘性、情缘性和类血缘性的特征。企业成员按照等级辈分进行排序，家族重要成员占据企业管理的高级职位，经营管理层由复杂的血缘关系构成。员工是“外来人员”，员工缺少自我思想和主张，一切听从领导指挥，毫无主观能动性可言，大部分管理人员也没有发挥其应有职能。缺乏积极向上的企业文化，缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，缺乏诚实守信的经营理念。
二、完善A公司的内控环境的对策
A公司应当从建立健全和改进现有的公司治理模式出发，改善内部控制环境的要素，最终建立健全企业的内部控制。
（一）A公司治理结构、组织结构设置的选择
为防范和化解组织架构设计和运行中存在的这些重要风险，A公司的组织架构设计和运行应采取如下措施：一是应当根据国家有关法律法规的规定，设立股东大会、董事会、监事会和经理层等机构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，不能相互交叉，形成制衡。重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度；任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见，A公司应加强监事会的作用，放大其监督和建议权，设立隶属于监事会的日常工作机构。二是A公司应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。三是A公司应当建立内部经理人竞争机制，充分发挥因竞争而产生出的信息比较动力、生存动力、信誉动力等非合同式的“隐含激励”作用和经理人之间的自我监控作用。
（二）制定企业的发展战略
A公司的发展战略过于激进，脱离企业实际能力且偏离主业，为此A公司应采取相应的措施：一是要求A公司指定相关机构负责发展战略管理工作。二是发展战略应突出主业包装材料，明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。三是要求董事会从全局性、长期性和可行性等维度，严格审议发展战略方案，之后再报请股东会批准实施。四是从抓实施的角度，要求企业根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实，确保发展战略有效实施。五是设立了发展战略实施后评估制度，要求加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息。对发现明显偏离发展战略的情况，要求及时报告；对确需对发展战略作出调整的情形，明确要求企业要遵循规定的权限和程序调整发展战略。
（三）实现人力资源的合理配置
现代企业竞争的关键在于人力资源的竞争，为防范和化解人力资源管理中存在的重要风险，A公司应当采取下列措施：一是应当根据人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制定年度人力资源需求计划，尽可能做到不缺人手，也不养闲人。二是应当打破“唯亲是用”的原则，将职业道德和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，应按公开、严格的程序去选人，防止人情招聘、暗箱操作。三是企业确定选聘人员后，应当依法签订劳动合同，建立劳动用工关系；已选聘人员要进行试用和岗前培训，试用期满考核合格后，方可正式上岗。四是应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，并制定与业绩考核挂钩的薪酬制度。五是应当建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。只有退出机制健全，退出条件和程序清楚，才能够防范和化解当前企业人力资源退出方面存在的诸多问题，使企业人力资源管理步入良性循环的轨道。
（四）A公司应冲破家族企业的种种弊端，形成特有的企业文化
A公司应根据时代的变化，制定自己的经营理念：一是要求A公司积极培育具有自身特色的企业文化，促进公司长远发展。二是要求董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动影响整个团队，共同营造积极向上的企业文化环境。四是企业文化建设不能停留在企业最高层，不能停留在文本上，不能停留在泛泛的宣贯上，不能脱离生产经营过程，不能背离发展战略，而应融入企业的肌体、汇入企业的血脉。企业文化和经营理念实施到位，有利于内部控制环境的健康发展，也才有利于内部控制的有效实施。
三、结论
对家族企业的内部控制管理，应建立健全和改进现有公司治理模式，改善家族企业内部控制环境组织架构、发展战略、人力资源和企业文化要素，最终建立健全家族企业的内部控制。可见要提升企业经营管理水平，全面完善企业内部环境势在必行。
参考文献：
[1] 刘玉廷.企业内部控制配套指引[M].北京：财政部会计司出版社，2010.
[2] 金文.高级会计实务[M].北京：经济出版社出版社，2011.
作者简介：陈淑真（1975-），女，福建厦门人，中级会计师，从事企业内部控制管理研究。
（厦门厦迪亚斯环保过滤技术有限公司）
（责任编辑：张娟）