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10月23日，刚刚降温的北京，钟政用只穿了薄薄的西服外套，却因为忙碌透透地出了一身汗。在他擦汗的瞬间，刚刚开业的博士蛙望京分店里，已经挤满了前来购物的年轻父母们。而在匆匆的巡视中，作为创始人的他已经开始盘算起，北京下一家专卖店的位置了。
根据弗若斯特沙利文的调查数据显示：中国儿童消费品市场随着2000年婴儿潮时代到来，已经获得前所未有的迅猛发展。从2005年的740亿到2009年的1653亿，复合增长率达到22.3‰而照此速度增长下去，预计2013年将达到3100亿规模。如此大的一块蛋糕，谁成为主要的分享者，最近已经谜底揭晓。
9月29日，以儿童消费品概念在香港上市的博士蛙吸引了超过8.4万散户的认购，超额认购倍数达到485倍，“冻资”达1220亿，超过此前在港上市的农业银行，成为了名副其实的“上市明星”。
而为此经历了多番路演的钟政用，对此的感受却颇为淡定，他说：“我们一直致力于打造全球市值最大的儿童消费品企业，现在可以说已经部分达到了我们期望。未来我们最大的任务就是在保证优质的基础上，继续扩大自己在这个市场的份额和规模。”
一站式儿童商品购物平台
在其招股说明书上显示：博士蛙2009年销售额达到了6.4亿，毛利率达到了42％。而对于今年的业绩，钟政用则信心满满地表示达到12亿指日可待。实际上，虽然儿童用品市场空间很大，但大多数是中小企业，超过五亿元规模的不到20家，此番上市成功，也就意味着博士蛙抢得了发展的先机。而在北京开设的这家一站式购物平台，3万多种商品、8个主打童装品牌、上百种分类品牌、2000平方米的购物中心，无不显示出其希望成为业界领导者的决心。
对此，有多年外贸代工经验的钟政用并不讳言自己的野心，他说：“我们目前有五种销售渠道——传统百货专柜、标准化专卖店、博士蛙365生活馆、主力店和网店，目前共有近1200家零售终端。我们针对0～14岁的儿童消费群体，可以说你能在我们这里买到你所需要的一切。”
仅仅一个棉花棒就有100多种型号，一瓶沐浴露也会有几十种选择，在博士蛙琳琅满目的主力店里闲逛，除了发现其中的物品种类之丰富，还有一个最大的感觉就是，价格着实不菲。
对于这个评价，钟政用不仅不急于解释，反而似乎正中他的下怀。“是的，我必须首先声明，对于每一个家庭来说，都不会给孩子用糟糕的产品，因此我们的产品都是同类型中质量最好的，所以我们的价格不会低，但却会让消费者真正满意。”钟政用笑着说道。
检索博士蛙的成长故事，1996年从外贸加工行业转型做自已品牌童装的钟政用，一直记得一位老首长对他的寄语：“要让中国的儿童享受全世界最好的资源。”而钟政用恰恰此后正是依据这个路径来发展自己的童装生意，他在打造自己主力品牌的同时，不仅广泛代言欧美和日本的优质品牌，还与许多娱乐制作公司签约，授权生产如：哈利波特、网球王子、汤玛士小火车等动画形象的童装产品。此外还与NBA、欧冠等七个热门职业联赛品牌签约授权生产相关产品。而随着童装市场的打开，博士蛙进而将产品线延伸到洗浴、护肤、食品等领域。不仅在日本贴牌生产自己的BABY2相关产品，同时也积极代理品牌资源丰富的日本、澳大利亚等国的优质品牌产品。
对此，钟政用有自己的商业哲学，他说：“很多人问我们商业模式从何而来，是否复制了别人的成功经验?我觉得当然会有参考。但总的来说，还是我们自己在实践中摸索，善于整合他人的优势。比如：洗护用品，日本当地生产比我们代工还便宜，所以我们选择去那里利用他们丰富的中小企业资源。孩子们喜欢哈利波特，我们就去跟华纳谈判，花重金拿下代理权，生产跟电影里类似的魔法服装。而准妈妈怀孕生产很辛苦，所以从2004年我们开始推一站式购物平台。这些都不是盲目模仿，而是深入市场获得的经验和点子，所以我敢说，这个商业模式是我们独创的。”
同时，他也表示：采用全球的资源来打造全新的一站式儿童产品销售平台，在日本和欧美的一些国家已经出现。但与他们不同的是，博士蛙不仅在品牌领域里面全球选购，在生产领域也早已完全实施外包。博士蛙目前最主要的环节只有三项：品牌营销、产品设计、门店管理。在上游他们选择代工商，在下游他们选择加盟商，在同行中他们选择代理品牌，就好像一个超级买手，对于博士蛙来说，做出明智的选择才是最关键的环节。
与客户如影随行
不过，换一个角度来看，即便商品再全面和优质，如果没有足够大的终端市场来对接，一切都是一场过眼浮云。
实际上，当初将自己的制作环节外包出去，对于做代工多年的钟政用来说，的确是需要狠狠心才能做出的抉择。而主要精力除了放在品牌的选择和产品的设计之外，钟政用认为这六年来他们倾注心血最多的就是在终端营销领域了。
“中国有近三亿儿童群体，每年还将增加1000多万个新生儿，但我国童装企业数量大约有6000多家，不到全国服装企业总数的lO％，童装产量仅占全国服装总产量的6％左右，儿童的服装拥有量远远低于成人。就这一个童装市场，我们就大有可为，更何况其他儿童消费品产业。”钟政用表示：可以用每天都在开店来形容他们对于零售市场的热忱。截至2010年6月30日，博士蛙旗下已经开设1062个百货品牌专柜、24间街铺专卖店、33间365博士蛙生活馆及7间主力店，遍布国内28个省份的140个城市。但这还不能满足，钟政用希望覆盖更多市场的需求，此次在港募集资金的40％都将用来扩张，今年下半年将增加488家新店。而在这些店铺中，将有40％采取直营，60％同盟，并将广泛利用当地资源进行整合，迅速做大自己的盘子，扩展毛利空间。
“就像一场追逐战，我觉得童装行业或者说儿童消费品行业，没有那么高的门槛，竞争者众多，我们目前所作的就是利用自己现有的渠道优势，在多个领域影响市场和客户，在他们的心智上留下最好最深刻的印象。”钟政用坦诚表示，和其他许多竞争者相比，博士蛙早在三年前就开始大力发展渠道品牌，就是看准了这种变化的趋势，即不再以制造为主，而是以平台为基础、以渠道为核心的整合资源，如同电器行业中的国美、苏宁一样，才能真正将自己的市场盘子做大做强。
从OEM再到自有品牌再到代理、授权其他品牌，最后再发展自己的大型渠道网络，博士蛙为很多中国的外向型企业做出了范例。今年54岁的钟政用很关注党政新闻，他觉得这两年一直在谈的扩大内需，对于博士蛙来说十分关键。而要想销售出去足够多的商品，必须铺好自己的通路，他觉得这就是一种必然。博士蛙的发展和兴旺，其实与整个中国社会的转型和改革难以分离，站在他的角度上，这已经不仅仅是一种模式的选择，还是一种对于未来的期待。
责任编辑：化石
专家点评：
方少华(融信资本基金管理公司合伙人、国内著名管理咨询顾问、工商管理博士)
博士蛙这样从代工转型的企业在国内其实很多，但他们比较明智的选择是进入了一个细分行业，然后把这个细分行业迅速做出规模，并且合理整合全球资源，借助资本的力量，迅速和竞争对手拉开距离。这种复合型商业模式在国内的确十分少见，但也确实证明中国的企业家开始了迅速进入感觉的阶段，不再仅仅按照传统路线出手，而是敢于利用一切可以利用的资源优势，跑马圈地，从而成为行业中真正的领导者和方向标。
根据弗若斯特沙利文的调查数据显示：中国儿童消费品市场随着2000年婴儿潮时代到来，已经获得前所未有的迅猛发展。从2005年的740亿到2009年的1653亿，复合增长率达到22.3‰而照此速度增长下去，预计2013年将达到3100亿规模。如此大的一块蛋糕，谁成为主要的分享者，最近已经谜底揭晓。
9月29日，以儿童消费品概念在香港上市的博士蛙吸引了超过8.4万散户的认购，超额认购倍数达到485倍，“冻资”达1220亿，超过此前在港上市的农业银行，成为了名副其实的“上市明星”。
而为此经历了多番路演的钟政用，对此的感受却颇为淡定，他说：“我们一直致力于打造全球市值最大的儿童消费品企业，现在可以说已经部分达到了我们期望。未来我们最大的任务就是在保证优质的基础上，继续扩大自己在这个市场的份额和规模。”
一站式儿童商品购物平台
在其招股说明书上显示：博士蛙2009年销售额达到了6.4亿，毛利率达到了42％。而对于今年的业绩，钟政用则信心满满地表示达到12亿指日可待。实际上，虽然儿童用品市场空间很大，但大多数是中小企业，超过五亿元规模的不到20家，此番上市成功，也就意味着博士蛙抢得了发展的先机。而在北京开设的这家一站式购物平台，3万多种商品、8个主打童装品牌、上百种分类品牌、2000平方米的购物中心，无不显示出其希望成为业界领导者的决心。
对此，有多年外贸代工经验的钟政用并不讳言自己的野心，他说：“我们目前有五种销售渠道——传统百货专柜、标准化专卖店、博士蛙365生活馆、主力店和网店，目前共有近1200家零售终端。我们针对0～14岁的儿童消费群体，可以说你能在我们这里买到你所需要的一切。”
仅仅一个棉花棒就有100多种型号，一瓶沐浴露也会有几十种选择，在博士蛙琳琅满目的主力店里闲逛，除了发现其中的物品种类之丰富，还有一个最大的感觉就是，价格着实不菲。
对于这个评价，钟政用不仅不急于解释，反而似乎正中他的下怀。“是的，我必须首先声明，对于每一个家庭来说，都不会给孩子用糟糕的产品，因此我们的产品都是同类型中质量最好的，所以我们的价格不会低，但却会让消费者真正满意。”钟政用笑着说道。
检索博士蛙的成长故事，1996年从外贸加工行业转型做自已品牌童装的钟政用，一直记得一位老首长对他的寄语：“要让中国的儿童享受全世界最好的资源。”而钟政用恰恰此后正是依据这个路径来发展自己的童装生意，他在打造自己主力品牌的同时，不仅广泛代言欧美和日本的优质品牌，还与许多娱乐制作公司签约，授权生产如：哈利波特、网球王子、汤玛士小火车等动画形象的童装产品。此外还与NBA、欧冠等七个热门职业联赛品牌签约授权生产相关产品。而随着童装市场的打开，博士蛙进而将产品线延伸到洗浴、护肤、食品等领域。不仅在日本贴牌生产自己的BABY2相关产品，同时也积极代理品牌资源丰富的日本、澳大利亚等国的优质品牌产品。
对此，钟政用有自己的商业哲学，他说：“很多人问我们商业模式从何而来，是否复制了别人的成功经验?我觉得当然会有参考。但总的来说，还是我们自己在实践中摸索，善于整合他人的优势。比如：洗护用品，日本当地生产比我们代工还便宜，所以我们选择去那里利用他们丰富的中小企业资源。孩子们喜欢哈利波特，我们就去跟华纳谈判，花重金拿下代理权，生产跟电影里类似的魔法服装。而准妈妈怀孕生产很辛苦，所以从2004年我们开始推一站式购物平台。这些都不是盲目模仿，而是深入市场获得的经验和点子，所以我敢说，这个商业模式是我们独创的。”
同时，他也表示：采用全球的资源来打造全新的一站式儿童产品销售平台，在日本和欧美的一些国家已经出现。但与他们不同的是，博士蛙不仅在品牌领域里面全球选购，在生产领域也早已完全实施外包。博士蛙目前最主要的环节只有三项：品牌营销、产品设计、门店管理。在上游他们选择代工商，在下游他们选择加盟商，在同行中他们选择代理品牌，就好像一个超级买手，对于博士蛙来说，做出明智的选择才是最关键的环节。
与客户如影随行
不过，换一个角度来看，即便商品再全面和优质，如果没有足够大的终端市场来对接，一切都是一场过眼浮云。
实际上，当初将自己的制作环节外包出去，对于做代工多年的钟政用来说，的确是需要狠狠心才能做出的抉择。而主要精力除了放在品牌的选择和产品的设计之外，钟政用认为这六年来他们倾注心血最多的就是在终端营销领域了。
“中国有近三亿儿童群体，每年还将增加1000多万个新生儿，但我国童装企业数量大约有6000多家，不到全国服装企业总数的lO％，童装产量仅占全国服装总产量的6％左右，儿童的服装拥有量远远低于成人。就这一个童装市场，我们就大有可为，更何况其他儿童消费品产业。”钟政用表示：可以用每天都在开店来形容他们对于零售市场的热忱。截至2010年6月30日，博士蛙旗下已经开设1062个百货品牌专柜、24间街铺专卖店、33间365博士蛙生活馆及7间主力店，遍布国内28个省份的140个城市。但这还不能满足，钟政用希望覆盖更多市场的需求，此次在港募集资金的40％都将用来扩张，今年下半年将增加488家新店。而在这些店铺中，将有40％采取直营，60％同盟，并将广泛利用当地资源进行整合，迅速做大自己的盘子，扩展毛利空间。
“就像一场追逐战，我觉得童装行业或者说儿童消费品行业，没有那么高的门槛，竞争者众多，我们目前所作的就是利用自己现有的渠道优势，在多个领域影响市场和客户，在他们的心智上留下最好最深刻的印象。”钟政用坦诚表示，和其他许多竞争者相比，博士蛙早在三年前就开始大力发展渠道品牌，就是看准了这种变化的趋势，即不再以制造为主，而是以平台为基础、以渠道为核心的整合资源，如同电器行业中的国美、苏宁一样，才能真正将自己的市场盘子做大做强。
从OEM再到自有品牌再到代理、授权其他品牌，最后再发展自己的大型渠道网络，博士蛙为很多中国的外向型企业做出了范例。今年54岁的钟政用很关注党政新闻，他觉得这两年一直在谈的扩大内需，对于博士蛙来说十分关键。而要想销售出去足够多的商品，必须铺好自己的通路，他觉得这就是一种必然。博士蛙的发展和兴旺，其实与整个中国社会的转型和改革难以分离，站在他的角度上，这已经不仅仅是一种模式的选择，还是一种对于未来的期待。
责任编辑：化石
专家点评：
方少华(融信资本基金管理公司合伙人、国内著名管理咨询顾问、工商管理博士)
博士蛙这样从代工转型的企业在国内其实很多，但他们比较明智的选择是进入了一个细分行业，然后把这个细分行业迅速做出规模，并且合理整合全球资源，借助资本的力量，迅速和竞争对手拉开距离。这种复合型商业模式在国内的确十分少见，但也确实证明中国的企业家开始了迅速进入感觉的阶段，不再仅仅按照传统路线出手，而是敢于利用一切可以利用的资源优势，跑马圈地，从而成为行业中真正的领导者和方向标。