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中图分类号：F426.31 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）20-0393-01
构造科学、合理、精简、高效的机构管理体制，积极探索组织机构扁平化、以充分体现“服务管理一体化、业务流程简捷化、生产运行高效化”的管理理念，从源头上控制用工总量、压缩业务外包规模、提升人力资源管理水平，为不断提高服务质量、提升运行效率提供有力保证。
一、研究背景
2007年7月，长庆油田按照集团公司“三分开、三统一”的原则，组建成立了矿区服务事业部，组织机构按照服务处—机关科室—基层单位的管理模式，对物业服务单位内部机构调整理顺，设置机关职能科室，基层专业服务站、基层单位又按照专业设置小队、班组等机构，虽然在监督考核、专业管理等方面得到保障，但是管理层次多、管理链条长、业务流程繁琐，造成信息传递慢、人力资源浪费、纵向执行力弱；加之职工队伍结构不合理、用工总量受控，现有的大量员工沉淀在管理层，苦脏差等基层岗位和关键岗位人才紧张。各队站之间单打独斗、各自为战，削弱了整体资源竞争优势的发挥，在信息传递时，层层汇报、层层传递，往往失真，制约了事业部高效率的运行。
二、组织机构扁平化必要性
（一）推进组织机构扁平化是落实集团公司“三控制一规范”工作的需要。2009年集团公司召开了“三控制一规范”工作推进会，明确提出“压缩管理层级，积极推进扁平化管理，减少管理层次和中间环节，缩短指挥链条，精干人员，提高运行效率”。2011年召开的 “三控制一规范”和人事三基工作会议，对持续推进机构扁平化工作进一步进行了部署，提出“拆庙并灶、合并同类项，实现各种要素资源的优化配置，形成内部机构精干、层次清楚、运转顺畅、富有效率的组织运行体系”，要“大力压缩管理层次，精简中间管理环节，现已设立中间层次的机构，要尽快归并整合，逐步实现管理结构的扁平化”，并且明确了“管理层级原则上要控制在三级，到“十二五”末，二三线人员总体压缩20%”的工作目标。
（二）推进组织机构扁平化是提升事业部人力资源管理水平的需要。事业部成立以来，按照油田公司发展战略和“三控制一规范”工作要求，不断整合业务，优化劳动组织，转变服务管理方式，用工虽然得到有效控制，但总量依然偏大，结构性矛盾突出。队伍平均年龄达到45岁，女性员工占总数的62%，不在岗和老弱病残等安置性人员达到310多人。目前这种“大而全、小而全”的管理体制造成了管理人员不断增加，现有人力资源无法满足岗位的需求。未来几年，随着矿区系统队伍的老化和自然减员的加快，人才短缺的矛盾将更加突出，特别是管理骨干、专业技术和水电暖维修等关键操作岗位队伍的接替、储备形成断层，部分单位已经到了“无人可用”的地步。只有大力推进机构扁平化，综合利用现有人力资源，才能解决事业部发展过程中面临的人才困境。
（三）推进组织机构扁平化是实现事业部可持续发展的需要。随着人员工资以及社会保险、住房公积金等的增长，人工成本将呈逐年刚性上升的趋势。只有用好现有人员增量，有效杜绝用工上的浪费，矿区才能体现出最大的效益。控制成本最有效的途径是控制用工总量和业务承包规模，通过推进组织机构扁平化，优化岗位设置，挖掘现有人力资源潜力，使富余人员显性化，转岗分流到新增业务或力所能及的外包业务，用较为精干的人员和适度的运行成本为驻矿单位和油田居民提供更加优质、高效、便捷的服务，实现事业部可持续发展。
三、扁平化的可行性
（一）油田公司通过管理数字化、机构扁平化实现“增产不增人”。采油单位，将作业区机关简化为“两室一中心”，撤销了采油井区、集输队，构建了按流程管理、扁平化的“作业区—井组”劳动组织架构。在气田构建了“调控中心（作业区）—场站（岗位）”的劳动组织架构，实现行政管理与生产流程管理的统一，作业区管理层级由过去的四级简化为二级。数字化、扁平化大幅度提高了劳动效率，减少了用人，新油田百万吨用工由1600人下降到1000人以内，老油田百万吨用工控制在1200人以内，作业区用工减少30%以上。
（二）当前社会物业企业组织机构设置的基本模式。在物业服务行业推行组织机构扁平化我们不是第一个探索的、也不是第一个尝试的，在社会物业企业按照扁平化的方式运行已久，如西安市白桦林居和首创国际城的管理的规模分别是5050和9700户，平均管理的规模是7350户，两个物业公司内部机构设置正是按照扁平化的方式设置，内设行政人事部、财务部、客服部、工程部和安管部等部门，这样设置不仅节省管理成本、产生品牌效应和规模经济效益，而且工作效率往往较高，有效避免了传统方式的接到住户报修电话后上报情况、协调、下达指令的繁琐流程。
干团公司、油田公司的总体安排部署，贯彻落实“三控制一规范”工作的需（三）事业部通过扁平化、社会化、市场化使用工总量得到有效控制。2008年以来，事业部先后合并了靖边和燕兴、测绘路等物业服务单位，减少处级机构2个、科级机构18个。在矿区系统全面压缩小队一级机构53个；不断转变服务方式，加快数字化小区建设，实现部分岗位无人值守。充分利用社会资源，加大公用事业、公益事业的社会化，积极实施了矿区低端业务的市场化。在服务规模和工作量大幅度增加、服务范围不断扩大、服务功能进一步完善的前提下，用工总量得到有效控制。
也是化理（四）试点单位的实践为扁平化推进工作积累了经验。在美丽矿区建设中，事业部将提升人力资源管理水平作为三个“提升”的重点之一。试点单位将推进组织机构扁平化作为提升人力资源管理水平的突破口，凸显出五个方面的优势：一是机构更加精简、人员更加精干；二是重复性劳动减少，效率进一步提高；三是管理和运行费用降低，成本得到控制；四是服务管理一体化，责权更加统一、管理更加规范；五是业务链条缩短，中介环节减少，服务更加便捷高效。
四、深化扁平化的思考
（一）机构扁平化是个循序渐进的长期过程。
机构扁平化看成不是短期行动，所有希望的变化在不可能一天内完成，这需要时间和成本。必须向职工耐心解释机构扁平化政策，让职工理解这是事业部可持续发展的需要。组织结构的变化不仅会影响员工的短期表现，也还会改变长期以来形成的管理模式。职工需要时间和新的知识去适应这种变化，调整好角色，并找到更好的办法适应新的要求。应该与职工耐心细致地沟通，帮助他们设法胜任新的工作，使他们尽快适应变化后的新环境。
（二）防止机构扁平化的走样、注重职能转变。
在组织机构扁平化的过程中应该注意避免仅仅将机构改了个名，而其功能没有实质性的改变，职能转变比形式上的机构调整更重要。同时坚决防止扁平化后仍然按照传统的管理观念，因与上级业务部门对口一致、对下管理方便等原因，在内部设置“小机关、小基层”等，导致扁平化没有达到实质性的效果。因此必须加强业务的沟通协调、注重职能转变、防止机构扁平化的走样。
（三）尽快建立和完善与扁平化改革相配套的规章制度。
由于扁平化压缩了管理层次，实行目标管理，突出员工自我管理，形成了“自己制定政策、自己执行操作、自己管理考核”的运行模式。在新体制下要尽快建立和完善与扁平化改革相配套的规章制度，全面开展“五定”工作，进一步明确和细化部门、岗位的职能职责、业务界面、服务标准、工作规范等，使管理更加科学规范；发挥好业绩考核的导向作用，加大考核奖惩的力度，落实目标责任，增强工作的自觉性、主动性，转变以往工作中等领导安排，等部门督促、落实的工作方式；抓好限时办结、首问负责、一站式等服务承诺制度的落实，以责任明确职责，以承诺明确要求，以考核评价业绩，实现以制度管人管事；加强对核心骨干、关键岗位、新增业务、转岗员工、复合型技能人才的培训，突出培训的针对性，注重培训的效果，不断提高员工的素质，满足新体制的要求。
构造科学、合理、精简、高效的机构管理体制，积极探索组织机构扁平化、以充分体现“服务管理一体化、业务流程简捷化、生产运行高效化”的管理理念，从源头上控制用工总量、压缩业务外包规模、提升人力资源管理水平，为不断提高服务质量、提升运行效率提供有力保证。
一、研究背景
2007年7月，长庆油田按照集团公司“三分开、三统一”的原则，组建成立了矿区服务事业部，组织机构按照服务处—机关科室—基层单位的管理模式，对物业服务单位内部机构调整理顺，设置机关职能科室，基层专业服务站、基层单位又按照专业设置小队、班组等机构，虽然在监督考核、专业管理等方面得到保障，但是管理层次多、管理链条长、业务流程繁琐，造成信息传递慢、人力资源浪费、纵向执行力弱；加之职工队伍结构不合理、用工总量受控，现有的大量员工沉淀在管理层，苦脏差等基层岗位和关键岗位人才紧张。各队站之间单打独斗、各自为战，削弱了整体资源竞争优势的发挥，在信息传递时，层层汇报、层层传递，往往失真，制约了事业部高效率的运行。
二、组织机构扁平化必要性
（一）推进组织机构扁平化是落实集团公司“三控制一规范”工作的需要。2009年集团公司召开了“三控制一规范”工作推进会，明确提出“压缩管理层级，积极推进扁平化管理，减少管理层次和中间环节，缩短指挥链条，精干人员，提高运行效率”。2011年召开的 “三控制一规范”和人事三基工作会议，对持续推进机构扁平化工作进一步进行了部署，提出“拆庙并灶、合并同类项，实现各种要素资源的优化配置，形成内部机构精干、层次清楚、运转顺畅、富有效率的组织运行体系”，要“大力压缩管理层次，精简中间管理环节，现已设立中间层次的机构，要尽快归并整合，逐步实现管理结构的扁平化”，并且明确了“管理层级原则上要控制在三级，到“十二五”末，二三线人员总体压缩20%”的工作目标。
（二）推进组织机构扁平化是提升事业部人力资源管理水平的需要。事业部成立以来，按照油田公司发展战略和“三控制一规范”工作要求，不断整合业务，优化劳动组织，转变服务管理方式，用工虽然得到有效控制，但总量依然偏大，结构性矛盾突出。队伍平均年龄达到45岁，女性员工占总数的62%，不在岗和老弱病残等安置性人员达到310多人。目前这种“大而全、小而全”的管理体制造成了管理人员不断增加，现有人力资源无法满足岗位的需求。未来几年，随着矿区系统队伍的老化和自然减员的加快，人才短缺的矛盾将更加突出，特别是管理骨干、专业技术和水电暖维修等关键操作岗位队伍的接替、储备形成断层，部分单位已经到了“无人可用”的地步。只有大力推进机构扁平化，综合利用现有人力资源，才能解决事业部发展过程中面临的人才困境。
（三）推进组织机构扁平化是实现事业部可持续发展的需要。随着人员工资以及社会保险、住房公积金等的增长，人工成本将呈逐年刚性上升的趋势。只有用好现有人员增量，有效杜绝用工上的浪费，矿区才能体现出最大的效益。控制成本最有效的途径是控制用工总量和业务承包规模，通过推进组织机构扁平化，优化岗位设置，挖掘现有人力资源潜力，使富余人员显性化，转岗分流到新增业务或力所能及的外包业务，用较为精干的人员和适度的运行成本为驻矿单位和油田居民提供更加优质、高效、便捷的服务，实现事业部可持续发展。
三、扁平化的可行性
（一）油田公司通过管理数字化、机构扁平化实现“增产不增人”。采油单位，将作业区机关简化为“两室一中心”，撤销了采油井区、集输队，构建了按流程管理、扁平化的“作业区—井组”劳动组织架构。在气田构建了“调控中心（作业区）—场站（岗位）”的劳动组织架构，实现行政管理与生产流程管理的统一，作业区管理层级由过去的四级简化为二级。数字化、扁平化大幅度提高了劳动效率，减少了用人，新油田百万吨用工由1600人下降到1000人以内，老油田百万吨用工控制在1200人以内，作业区用工减少30%以上。
（二）当前社会物业企业组织机构设置的基本模式。在物业服务行业推行组织机构扁平化我们不是第一个探索的、也不是第一个尝试的，在社会物业企业按照扁平化的方式运行已久，如西安市白桦林居和首创国际城的管理的规模分别是5050和9700户，平均管理的规模是7350户，两个物业公司内部机构设置正是按照扁平化的方式设置，内设行政人事部、财务部、客服部、工程部和安管部等部门，这样设置不仅节省管理成本、产生品牌效应和规模经济效益，而且工作效率往往较高，有效避免了传统方式的接到住户报修电话后上报情况、协调、下达指令的繁琐流程。
干团公司、油田公司的总体安排部署，贯彻落实“三控制一规范”工作的需（三）事业部通过扁平化、社会化、市场化使用工总量得到有效控制。2008年以来，事业部先后合并了靖边和燕兴、测绘路等物业服务单位，减少处级机构2个、科级机构18个。在矿区系统全面压缩小队一级机构53个；不断转变服务方式，加快数字化小区建设，实现部分岗位无人值守。充分利用社会资源，加大公用事业、公益事业的社会化，积极实施了矿区低端业务的市场化。在服务规模和工作量大幅度增加、服务范围不断扩大、服务功能进一步完善的前提下，用工总量得到有效控制。
也是化理（四）试点单位的实践为扁平化推进工作积累了经验。在美丽矿区建设中，事业部将提升人力资源管理水平作为三个“提升”的重点之一。试点单位将推进组织机构扁平化作为提升人力资源管理水平的突破口，凸显出五个方面的优势：一是机构更加精简、人员更加精干；二是重复性劳动减少，效率进一步提高；三是管理和运行费用降低，成本得到控制；四是服务管理一体化，责权更加统一、管理更加规范；五是业务链条缩短，中介环节减少，服务更加便捷高效。
四、深化扁平化的思考
（一）机构扁平化是个循序渐进的长期过程。
机构扁平化看成不是短期行动，所有希望的变化在不可能一天内完成，这需要时间和成本。必须向职工耐心解释机构扁平化政策，让职工理解这是事业部可持续发展的需要。组织结构的变化不仅会影响员工的短期表现，也还会改变长期以来形成的管理模式。职工需要时间和新的知识去适应这种变化，调整好角色，并找到更好的办法适应新的要求。应该与职工耐心细致地沟通，帮助他们设法胜任新的工作，使他们尽快适应变化后的新环境。
（二）防止机构扁平化的走样、注重职能转变。
在组织机构扁平化的过程中应该注意避免仅仅将机构改了个名，而其功能没有实质性的改变，职能转变比形式上的机构调整更重要。同时坚决防止扁平化后仍然按照传统的管理观念，因与上级业务部门对口一致、对下管理方便等原因，在内部设置“小机关、小基层”等，导致扁平化没有达到实质性的效果。因此必须加强业务的沟通协调、注重职能转变、防止机构扁平化的走样。
（三）尽快建立和完善与扁平化改革相配套的规章制度。
由于扁平化压缩了管理层次，实行目标管理，突出员工自我管理，形成了“自己制定政策、自己执行操作、自己管理考核”的运行模式。在新体制下要尽快建立和完善与扁平化改革相配套的规章制度，全面开展“五定”工作，进一步明确和细化部门、岗位的职能职责、业务界面、服务标准、工作规范等，使管理更加科学规范；发挥好业绩考核的导向作用，加大考核奖惩的力度，落实目标责任，增强工作的自觉性、主动性，转变以往工作中等领导安排，等部门督促、落实的工作方式；抓好限时办结、首问负责、一站式等服务承诺制度的落实，以责任明确职责，以承诺明确要求，以考核评价业绩，实现以制度管人管事；加强对核心骨干、关键岗位、新增业务、转岗员工、复合型技能人才的培训，突出培训的针对性，注重培训的效果，不断提高员工的素质，满足新体制的要求。