论文部分内容阅读
外包战略的成功通常取决于组建和管理合作关系时的创造性。但是，只有首先拥有一个全面的，战略性的能力外包理念，你的企业才能最充分地发挥外包的作用。
零售企业7-Eleven公司可以说是研究营销外包的一个典型案例。作为一个能力外包的实践者，7-Eleven公司大获成功，但是它起初是一家再传统不过的垂直一体化公司。 那还是1991年，现在担任7-Eleven公司首席执行官的吉姆·凯斯(JimKeyes)被公司任命为负责规划的副总裁兼执行委员会主席。此时，这家企业面临亏损，市场份额也在萎缩。出现这种情况的原因是由于大型石油公司纷纷在它们的加油站中建起了小型零售店，便利店行业一下子涌人大量竞争者，竞争变得异常残酷，整个行业的收入和利润都面临着巨大压力。为了吸引更多的客流，7—E1even公司需要大幅削减运营成本，扩展产品和服务范围，并提高食品的新鲜度。
于是，凯斯对公司业务进行了一次检视，旨在使经营更精简，重建竞争优势，如果有必要还将剥离一些非核心业务。然而，随着检视活动的深入，凯斯和他的下属越来越清楚地发现7—E1even公司是什么事都想做，却什么事都没有做好。凯斯发现，他们这家公司的核心是商品规划能力(merchandisingskffi)，包括汽油的定价、定位和促销，提供快餐，以及为驾车的顾客提供小百货。然而7一Eleven公司此前一直采用的是垂直一体化经营模式，控制着价值链上的绝大部分活动。它自己经营分销网络，自己运输汽油，自己生产糖果和雪糕，就连牛奶也是自己养奶牛生产的。公司的经理们被要求去做很多与商品规划不相关的事情，如库存维护、信用卡处理、薪水支付，还有IT系统的管理等。凯斯认为，想让他的经理们在这些事情中都做到最佳是不可能的。
将所有非核心业务都外包出去
在评估初期，凯斯对公司中表现突出的日本分公司进行了分析。在7 —Eleyen公司的所有业务单位中，只有日本分公司采用了同供应商建立密切伙伴关系的“系列”模式。日本分公司的7 一Eleven商店将大量的日常职能委托给一个覆盖面广、管理严密的供应商网络，从而降低了成本，提高了经营质量，获得了快速增长和丰厚的利润。对多种模式研究比较后，凯斯最终得出一个结论：拯救美国7一Eleven公司的最佳途径就是采用这种日本模式。于是，他提出了目标：“将所有非核心任务都外包出去。”这标志着7一E1even公司垂直一体化经营模式的中止。这一变化看似突兀，实则是经过深思熟虑的。
凯斯和他的团队当时对公司所有的经营活动都做了分析评估，甚至包括产品分销、广告和采购这些对零售企业具有战略重要性的职能，希望找到规模更大、更专业的外部合作伙伴。简单地说，只要有合作者在某方面的能力比7-Eleven公司强，那么它就有可能成为7-Eleven公司的外包服务商。渐渐地，7-Eleven公司放弃了对很多业务和职能的直接拥有权，包括人力资源、财务、IT管理、物流、分销、产品开发和包装等。不过，这项计划推进的速度虽快，凯斯还是一直小心翼翼地防止失控，并尽力避免对外包采取“一刀切”的处理方式。
7-Eleven公司根据各项职能对于公司竞争优势的重要程度来构建合作伙伴关系。对于福利管理和应付账款处理等日常事务，7-Eleven公司会挑选那些始终能满足其成本和质量要求的供应商来完成，而对于更具战略性的能力则会进行更为慎重的权衡。比如汽油零售业务是很多7-Eleven商店的主要收入来源，因为顾客进店来通常都是为了加油。因此，7-Eleven公司虽然将汽油分销外包给了雪铁戈公司(Citgo)，但仍然保留了对汽油价格和促销的专有控制权，因为如果这些方面做得好，它就能显得与众不同。
此外，7-Eleven公司还密切关注与食品商菲多利公司(Frito-Lay)的关系，因为零食也是便利店最重要的商品之一。7-Eleven公司允许菲多利公司将产品直接分销到店，从而充分利用了这个薯片制造商巨大的仓库和运输系统。然而7-Eleven公司也有与其他便利店做法不同的地方，这就是在订购量或货品陈列等关键问题的决策上，它不会让菲多利公司说了算。它的做法是，广泛搜集和分析本地顾客消费模式的数据，因“店”制宜地做出这方面的决策。
7-Eleven公司的做法——保留对商品配置和存货的控制权，阐释了战略性外包合作伙伴关系中的一个关键问题：对子重要的数据，什么时候该保密，什么时候与合作伙伴分享。不仅如此，7-Eleven公司还有一个高招，“依靠外部供应商IRI资源信息公司为自己维护并处理这些专有数据。这样，7-Eleven公司即使不靠菲多利公司这些外部决策者提供相关信息，也能了解到各地消费者想购买的商品。通过这些做法，7-Eleven公司无须让出关乎企业存亡问题的决策权，也能与供应商建立伙伴关系并获得能力。
利用外包拓展新业务
在某些目标产品的细分市场，7—Eleven公司还发现了一些需要更进一步与其他企业合作的机会。公司高层管理者认识到，他们过去的那套传统的，靠自己打造品牌产品的方法，使7-Eleven公司不能利用大食品供应商所具有的规模大、资源多、有创意等优势。有鉴于此，他们挑选出一批厂家，与之共享信息，让其为7-Eleven公司的店铺定制产品。例如，7-Eleven公司曾与糖果制造商好时公司(Hershey)合作，在好时公司热销糖果Twizzler的基础上，开发了一种可食用的吸管。作为回报，好时公司授予7-Eleven公司在这种吸管上市的头90天里独家销售的权利。为了进一步推广这种独特的产品，7-Eleven公司又与其饮料供应商可口可乐公司(Coca—Co1a)合作，为自己专有的思乐冰Slurpee)饮料系列研制出了一种新的Twizzler口味的思乐冰。这种排他性的做法大大增加了7-Eleven公司专有产品的数目，并降低了与客户分享信息所带来的潜在战略风险。
同样，当7-Eleven公司从啤酒销售数据中发现某类包装的产品卖得更好时，便与安海斯—布希公司(Anheuser-Busch)建立了紧密合作关系，扩大此类产品的销售。安海斯—布希公司还协助7-Eleven公司开发了一个产品类别，并为一种新式的货品陈列确立了商品规划标准。这个啤酒巨头还答应让7-Eleven公司最先参观它的新产品。作为回报，7-Eleven公司将自己的客户信息与之分享，两家公司可以据此共同制订有创意的营销方案，比如与全美赛车联合会(NASCAR)共同冠名举办针对7-Eleven 公司核心客户的促销活动，以及在美国职业棒球联赛中举办促销活动。安海斯—布希公司也使用IRI资源信息公司每天提供的有关7-Eleven便利店的库存数据，来测试新的订购预测系统，这个系统把零售商的订购与啤酒批发商的发货更紧密地联系在一起。
除了重构和加强现有的活动外，7-Eleven公司还利用创新性的外包合作关系来拓展全新的能力。例如，它意识到如果能让顾客在7-Eleven便利店一站式采购到多种产品和服务，它就能比那些经营范围更窄的对手领先一步。为此，它组建了一个联盟，在店内设立了一些多功能的自助信息亭(Kiosk)：由美国运通提供自动柜员机服务，西联公司(WesternUnion)管理电汇，CashWorks提供支票兑现服务，而电子数据公司(EDS)负责整合信息亭的技术功能。这一次，7-Eleven公司依然保留了对数据的控制权，即独家掌握消费者如何使用信息亭的数据，因为它认为这是保持自己竞争优势的关键。
建立利益共同体
在7-Eleven公司的外包关系中，还有一些是将供应商的财务绩效与它自己的联系在了一起。例如，7-Eleven公司在它的一个主要IT外包商ACS(Affiliated ComputerServices)那里就持有一定的股份。7-Eleven公司还与惠普公司(Hewlett-Packard)签订服务协议，分享生产效率提高所带来的利益。7一Eleyen公司与速食品分销商E．A．Sween公司建立了一家合资公司——联合分销中心(Commbined DistrlbuUonCenters,(CDC)。这是一个直接货物配送机构，为7-Eleven便利店提供三明治和其他生鲜食品。借助于专业公司的能力和规模，7-Eleven公司得以把自己的分销成本从原本占收入的15％以上降低了一半。但是，成本下降还只是它得到的一个次要好处，真正的好处体现在服务上。当7-Eleven公司自己管理分销网络时，它每周只向各家分店配送两次新鲜食品。现在，联合分销中心每天都能配送一次食品，而且很快将变为每天两次。配送次数增多意味着产品会更加新鲜，由此便能吸引到更多顾客。
不管从哪方面来说，7-Eleven公司的外包战略已经改变了这家公司。它把关注点集中在少数几个与战略息息相关的能力上，比如店内商品规划、定价、订货和客户数据分析等，从而精简了组织机构，并减少了资本资产(capita1assets)和管理费用，员工人数也从1991年的4．3万人减少到2003年的3．1万人，减少了28％。这一战略还使公司的组织 结构更加扁平化，将管理层级从12个减到了6个。
现在，7-Eleven公司的业绩依然超过它的竞争者。在过去的5年中，它的同店销售额(same--storesales)每年都在保持增长。从该行业过去两年的主要统计数字看，7-Eleven公司一直独占鳌头：同店商品销售额增长率几乎是行业平均水平的2倍，人均商品销售收入是平均平的2．5倍，存货周转率比行业平均水平高72％此外，在它收购了两家美国连锁店(西北部的Christy，s Markets和中西部的RedD Mart)之后，这家公司的新商业模式使它的销售量增长了30％以上，毛利增长了2％。在过去的5年里，7-Eleven公司的股票增值超过了所有竞争对手，包括Casey，S General Stores连锁店、Pantry和Uni-Mart公司。
能力外包的分析方法
就像克莱斯勒、美国运通和7一EEleven这些公司所发现的那样，在战略上重视外包能够大大提高企业的竞争地位。那么企业该如何将这个过去一直属于战术范畴的活动变得更具有战略性呢?企业不应再继续关注那些渐进式的成本改进目标，而是应退后一步思考，重新评估自己的战略和能力。一般来说，可以通过下述三个步骤来保证外包决策的客观性和现实性。
第一步就是确定是哪些元素构成了公司业务的“核心之核心”。这应该是一些你比竞争对手完成得更出色、成本更低的活动。对于7-Eleven公司来说，这个“核心之核心”就是店内商品规划和订货；对于制药商辉瑞公司(Pfizer)来说，“核心之核心”是化合药物的开发和营销，而对于美国运通来说，则是识别客户细分市场，并为这些客户定制银行卡。
7-Eleven公司在决定把什么业务外包出去、什么留在企业内部时，主要考虑了两个因素：一是某项能力是不是自身专有的，二是这个能力是否是企业普遍具有的，使得外部供应商可以向多家企业提供这种能力以获得规模优势或其他优势。为了确定能力的专有性，高层管理者问了自己两个问题：如果7 -Eleven公司用这种方式获得能力，那么是否能比对手创造更多的价值?如果对手能够模仿这种能力，7-Eleven公司是否会承受重大的战略性损失?为了确定某一种能力是否是企业普遍具有的，他们不得不考察其他企业的状况，有时甚至是行业的状况。他们想方设法了解外部供应商能不能通过向整个行业或某几个行业提供某种能力而获得足够的规模，因为这些通用的业务流程或能力可能在近斯或将来威胁到7-Eleven公司的成本优势。
找出最适合外包的业务流程之后，第二步的问题就是：怎样外包它们?这时，企业必须弄清楚自己的能力与要达到的要求是否相称：现在的成本和质量是达到要求、超过要求还是没有达到要求?然后企业便可以确定如何对各种能力进行控制了。
第三步就是通过实战进行检验，来确定一项非常适合于战略性外包的能力能否由公司外部提供，而不会对质量造成不利影响。
经过上述三个步骤的分析，企业应该对整体的能力外包战略有一个大致的了解。当然，制定这个战略仅仅是实施外包的第一步，接下来还需要选择合作伙伴、订立合同、建立管理组织架构进行监管。正如7-Eleven公司发现的那样，战略的成功通常取决于组建和管理合作关系时的创造性。但是，只有首先拥有一个全面的、战略性的能力外包理念，你的企业才能最充分地发挥外包的作用。
零售企业7-Eleven公司可以说是研究营销外包的一个典型案例。作为一个能力外包的实践者，7-Eleven公司大获成功，但是它起初是一家再传统不过的垂直一体化公司。 那还是1991年，现在担任7-Eleven公司首席执行官的吉姆·凯斯(JimKeyes)被公司任命为负责规划的副总裁兼执行委员会主席。此时，这家企业面临亏损，市场份额也在萎缩。出现这种情况的原因是由于大型石油公司纷纷在它们的加油站中建起了小型零售店，便利店行业一下子涌人大量竞争者，竞争变得异常残酷，整个行业的收入和利润都面临着巨大压力。为了吸引更多的客流，7—E1even公司需要大幅削减运营成本，扩展产品和服务范围，并提高食品的新鲜度。
于是，凯斯对公司业务进行了一次检视，旨在使经营更精简，重建竞争优势，如果有必要还将剥离一些非核心业务。然而，随着检视活动的深入，凯斯和他的下属越来越清楚地发现7—E1even公司是什么事都想做，却什么事都没有做好。凯斯发现，他们这家公司的核心是商品规划能力(merchandisingskffi)，包括汽油的定价、定位和促销，提供快餐，以及为驾车的顾客提供小百货。然而7一Eleven公司此前一直采用的是垂直一体化经营模式，控制着价值链上的绝大部分活动。它自己经营分销网络，自己运输汽油，自己生产糖果和雪糕，就连牛奶也是自己养奶牛生产的。公司的经理们被要求去做很多与商品规划不相关的事情，如库存维护、信用卡处理、薪水支付，还有IT系统的管理等。凯斯认为，想让他的经理们在这些事情中都做到最佳是不可能的。
将所有非核心业务都外包出去
在评估初期，凯斯对公司中表现突出的日本分公司进行了分析。在7 —Eleyen公司的所有业务单位中，只有日本分公司采用了同供应商建立密切伙伴关系的“系列”模式。日本分公司的7 一Eleven商店将大量的日常职能委托给一个覆盖面广、管理严密的供应商网络，从而降低了成本，提高了经营质量，获得了快速增长和丰厚的利润。对多种模式研究比较后，凯斯最终得出一个结论：拯救美国7一Eleven公司的最佳途径就是采用这种日本模式。于是，他提出了目标：“将所有非核心任务都外包出去。”这标志着7一E1even公司垂直一体化经营模式的中止。这一变化看似突兀，实则是经过深思熟虑的。
凯斯和他的团队当时对公司所有的经营活动都做了分析评估，甚至包括产品分销、广告和采购这些对零售企业具有战略重要性的职能，希望找到规模更大、更专业的外部合作伙伴。简单地说，只要有合作者在某方面的能力比7-Eleven公司强，那么它就有可能成为7-Eleven公司的外包服务商。渐渐地，7-Eleven公司放弃了对很多业务和职能的直接拥有权，包括人力资源、财务、IT管理、物流、分销、产品开发和包装等。不过，这项计划推进的速度虽快，凯斯还是一直小心翼翼地防止失控，并尽力避免对外包采取“一刀切”的处理方式。
7-Eleven公司根据各项职能对于公司竞争优势的重要程度来构建合作伙伴关系。对于福利管理和应付账款处理等日常事务，7-Eleven公司会挑选那些始终能满足其成本和质量要求的供应商来完成，而对于更具战略性的能力则会进行更为慎重的权衡。比如汽油零售业务是很多7-Eleven商店的主要收入来源，因为顾客进店来通常都是为了加油。因此，7-Eleven公司虽然将汽油分销外包给了雪铁戈公司(Citgo)，但仍然保留了对汽油价格和促销的专有控制权，因为如果这些方面做得好，它就能显得与众不同。
此外，7-Eleven公司还密切关注与食品商菲多利公司(Frito-Lay)的关系，因为零食也是便利店最重要的商品之一。7-Eleven公司允许菲多利公司将产品直接分销到店，从而充分利用了这个薯片制造商巨大的仓库和运输系统。然而7-Eleven公司也有与其他便利店做法不同的地方，这就是在订购量或货品陈列等关键问题的决策上，它不会让菲多利公司说了算。它的做法是，广泛搜集和分析本地顾客消费模式的数据，因“店”制宜地做出这方面的决策。
7-Eleven公司的做法——保留对商品配置和存货的控制权，阐释了战略性外包合作伙伴关系中的一个关键问题：对子重要的数据，什么时候该保密，什么时候与合作伙伴分享。不仅如此，7-Eleven公司还有一个高招，“依靠外部供应商IRI资源信息公司为自己维护并处理这些专有数据。这样，7-Eleven公司即使不靠菲多利公司这些外部决策者提供相关信息，也能了解到各地消费者想购买的商品。通过这些做法，7-Eleven公司无须让出关乎企业存亡问题的决策权，也能与供应商建立伙伴关系并获得能力。
利用外包拓展新业务
在某些目标产品的细分市场，7—Eleven公司还发现了一些需要更进一步与其他企业合作的机会。公司高层管理者认识到，他们过去的那套传统的，靠自己打造品牌产品的方法，使7-Eleven公司不能利用大食品供应商所具有的规模大、资源多、有创意等优势。有鉴于此，他们挑选出一批厂家，与之共享信息，让其为7-Eleven公司的店铺定制产品。例如，7-Eleven公司曾与糖果制造商好时公司(Hershey)合作，在好时公司热销糖果Twizzler的基础上，开发了一种可食用的吸管。作为回报，好时公司授予7-Eleven公司在这种吸管上市的头90天里独家销售的权利。为了进一步推广这种独特的产品，7-Eleven公司又与其饮料供应商可口可乐公司(Coca—Co1a)合作，为自己专有的思乐冰Slurpee)饮料系列研制出了一种新的Twizzler口味的思乐冰。这种排他性的做法大大增加了7-Eleven公司专有产品的数目，并降低了与客户分享信息所带来的潜在战略风险。
同样，当7-Eleven公司从啤酒销售数据中发现某类包装的产品卖得更好时，便与安海斯—布希公司(Anheuser-Busch)建立了紧密合作关系，扩大此类产品的销售。安海斯—布希公司还协助7-Eleven公司开发了一个产品类别，并为一种新式的货品陈列确立了商品规划标准。这个啤酒巨头还答应让7-Eleven公司最先参观它的新产品。作为回报，7-Eleven公司将自己的客户信息与之分享，两家公司可以据此共同制订有创意的营销方案，比如与全美赛车联合会(NASCAR)共同冠名举办针对7-Eleven 公司核心客户的促销活动，以及在美国职业棒球联赛中举办促销活动。安海斯—布希公司也使用IRI资源信息公司每天提供的有关7-Eleven便利店的库存数据，来测试新的订购预测系统，这个系统把零售商的订购与啤酒批发商的发货更紧密地联系在一起。
除了重构和加强现有的活动外，7-Eleven公司还利用创新性的外包合作关系来拓展全新的能力。例如，它意识到如果能让顾客在7-Eleven便利店一站式采购到多种产品和服务，它就能比那些经营范围更窄的对手领先一步。为此，它组建了一个联盟，在店内设立了一些多功能的自助信息亭(Kiosk)：由美国运通提供自动柜员机服务，西联公司(WesternUnion)管理电汇，CashWorks提供支票兑现服务，而电子数据公司(EDS)负责整合信息亭的技术功能。这一次，7-Eleven公司依然保留了对数据的控制权，即独家掌握消费者如何使用信息亭的数据，因为它认为这是保持自己竞争优势的关键。
建立利益共同体
在7-Eleven公司的外包关系中，还有一些是将供应商的财务绩效与它自己的联系在了一起。例如，7-Eleven公司在它的一个主要IT外包商ACS(Affiliated ComputerServices)那里就持有一定的股份。7-Eleven公司还与惠普公司(Hewlett-Packard)签订服务协议，分享生产效率提高所带来的利益。7一Eleyen公司与速食品分销商E．A．Sween公司建立了一家合资公司——联合分销中心(Commbined DistrlbuUonCenters,(CDC)。这是一个直接货物配送机构，为7-Eleven便利店提供三明治和其他生鲜食品。借助于专业公司的能力和规模，7-Eleven公司得以把自己的分销成本从原本占收入的15％以上降低了一半。但是，成本下降还只是它得到的一个次要好处，真正的好处体现在服务上。当7-Eleven公司自己管理分销网络时，它每周只向各家分店配送两次新鲜食品。现在，联合分销中心每天都能配送一次食品，而且很快将变为每天两次。配送次数增多意味着产品会更加新鲜，由此便能吸引到更多顾客。
不管从哪方面来说，7-Eleven公司的外包战略已经改变了这家公司。它把关注点集中在少数几个与战略息息相关的能力上，比如店内商品规划、定价、订货和客户数据分析等，从而精简了组织机构，并减少了资本资产(capita1assets)和管理费用，员工人数也从1991年的4．3万人减少到2003年的3．1万人，减少了28％。这一战略还使公司的组织 结构更加扁平化，将管理层级从12个减到了6个。
现在，7-Eleven公司的业绩依然超过它的竞争者。在过去的5年中，它的同店销售额(same--storesales)每年都在保持增长。从该行业过去两年的主要统计数字看，7-Eleven公司一直独占鳌头：同店商品销售额增长率几乎是行业平均水平的2倍，人均商品销售收入是平均平的2．5倍，存货周转率比行业平均水平高72％此外，在它收购了两家美国连锁店(西北部的Christy，s Markets和中西部的RedD Mart)之后，这家公司的新商业模式使它的销售量增长了30％以上，毛利增长了2％。在过去的5年里，7-Eleven公司的股票增值超过了所有竞争对手，包括Casey，S General Stores连锁店、Pantry和Uni-Mart公司。
能力外包的分析方法
就像克莱斯勒、美国运通和7一EEleven这些公司所发现的那样，在战略上重视外包能够大大提高企业的竞争地位。那么企业该如何将这个过去一直属于战术范畴的活动变得更具有战略性呢?企业不应再继续关注那些渐进式的成本改进目标，而是应退后一步思考，重新评估自己的战略和能力。一般来说，可以通过下述三个步骤来保证外包决策的客观性和现实性。
第一步就是确定是哪些元素构成了公司业务的“核心之核心”。这应该是一些你比竞争对手完成得更出色、成本更低的活动。对于7-Eleven公司来说，这个“核心之核心”就是店内商品规划和订货；对于制药商辉瑞公司(Pfizer)来说，“核心之核心”是化合药物的开发和营销，而对于美国运通来说，则是识别客户细分市场，并为这些客户定制银行卡。
7-Eleven公司在决定把什么业务外包出去、什么留在企业内部时，主要考虑了两个因素：一是某项能力是不是自身专有的，二是这个能力是否是企业普遍具有的，使得外部供应商可以向多家企业提供这种能力以获得规模优势或其他优势。为了确定能力的专有性，高层管理者问了自己两个问题：如果7 -Eleven公司用这种方式获得能力，那么是否能比对手创造更多的价值?如果对手能够模仿这种能力，7-Eleven公司是否会承受重大的战略性损失?为了确定某一种能力是否是企业普遍具有的，他们不得不考察其他企业的状况，有时甚至是行业的状况。他们想方设法了解外部供应商能不能通过向整个行业或某几个行业提供某种能力而获得足够的规模，因为这些通用的业务流程或能力可能在近斯或将来威胁到7-Eleven公司的成本优势。
找出最适合外包的业务流程之后，第二步的问题就是：怎样外包它们?这时，企业必须弄清楚自己的能力与要达到的要求是否相称：现在的成本和质量是达到要求、超过要求还是没有达到要求?然后企业便可以确定如何对各种能力进行控制了。
第三步就是通过实战进行检验，来确定一项非常适合于战略性外包的能力能否由公司外部提供，而不会对质量造成不利影响。
经过上述三个步骤的分析，企业应该对整体的能力外包战略有一个大致的了解。当然，制定这个战略仅仅是实施外包的第一步，接下来还需要选择合作伙伴、订立合同、建立管理组织架构进行监管。正如7-Eleven公司发现的那样，战略的成功通常取决于组建和管理合作关系时的创造性。但是，只有首先拥有一个全面的、战略性的能力外包理念，你的企业才能最充分地发挥外包的作用。