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北京海纳川汽车部件股份有限公司旗下拥有企业33家，产品涵盖了汽车座椅、内外饰、热交换、汽车电子、汽车底盘及其他五大产品系统，市场覆盖全国绝大多数整车厂，产业园区面积达3000亩，营销收入达160亿元。2011年，海纳川公司成功收购荷兰英纳法集团100%股权，海纳川公司跨入国际化企业行列。
2008年，海纳川公司提出了“纳百川精华，聚产业合力，成就中国最具竞争力的汽车零部件企业”的发展愿景，同时，策划设计了海纳川公司VI识别系统，形成了独特的对外形象识别。2009～2010年间，海纳川公司进一步将自己的文化定位于“和达”文化。“和”是指为实现共同目标，团结一致、和衷共济、和睦相处、共赢共生的经营之道；“达”是指为企业基业永续，领行业发展、促社会进步、聚团队协同、助个人成长的经营智慧。在此基础上，又提出了“铸精品部件，伴车行天下”的企业使命，“和而求强，达而致远”的核心价值观，“崇和、尚实、精诚、专注”的企业精神，以及“客户、创业、创新、执行、学习、共赢”六个基本意识，海纳川公司“和达”文化核心价值体系初步形成。“和达”文化系统阐释了海纳川公司与股东、员工、客户、子公司以及环境共生共赢、共同发展的理念。
一、“和达”文化管理理论及模式
海纳川公司紧密结合企业的发展和经营管理进行了企业文化落地管理的有益尝试，明确了“一个核心，两个维度，三个适应”的文化管理理论。
“一个核心”是指以引领和推动北京汽车零部件平台经济发展和管理创新为核心。“两个维度”即基于零部件平台集团管控为核心的融合文化建设，基于产业链整合发展的链合文化建设。“三个适应”，一是与北京汽车零部件发展战略、发展规模、发展步骤、发展目标相适应，要站在振兴北京汽车零部件事业发展的高度打造海纳川文化引领力；二是与海纳川发展平台的资本结构、组织结构、不同文化结构特点相适应，形成能够统领和凝聚多种经济成分、多种合资文化共谋发展的文化管控力；三是要与零部件平台在北汽集团和行业产业链中的定位相适应，重点体现汽车产业链中零部件文化的上下游渗透，形成可持续发展的链合文化力。
在具体的企业发展和管理实践中，海纳川公司全面导入文化管理，探索出了具有自身特色的“四层次文化落地管理模式”，其具体内涵是：第一层是“核心理念层”，即将公司发展使命、核心价值观、发展愿景、企业精神作为一切经营决策和管理实践的出发点和基础，企业的一切活动都体现核心价值理念要求；第二层次为“基本意识”层，将公司的核心价值理念进一步具体化为六个基本意识，使理念要求更加清晰化；第三层次为“行为规范层”，即进一步将基本意识结合企业经营发展分解为文化行为要求，明确理念的行为导向；第四层次为“工作业务层”，根据公司理念的行为导向，结合公司年度发展目标和职责分工，确定各部门、各企业具体承担的“文化落地业务”，“工作业务层”内容根据每年的发展实际进行持续的策划和创新。
四层次文化落地管理模式不仅推动了“和达”文化在企业发展和经营管理上的落实，更推动了企业经营管理的不断创新，“和达”已经成为引领和驱动企业发展的强大动力。
二、“和达”文化推进系统
1、建立文化管理组织机构，为文化建设提供组织保障。为推动公司文化建设，海纳川公司建立了企业文化建设决策委员会和企业文化建设工作办公室，各所属企业同步建立企业文化推进组织架构，公司领班班子全体成员、部门经理层级以上领导、所属企业高管领导全部列为文化建设机构成员，承担相应的责任和义务，保证了文化管理的组织落实。
2、完善文化管理制度，为文化建设提供制度保障。为切实将文化要求贯彻到公司的经营管理当中，海纳川公司相继完善了“企业理念管理制度”、“企业VI系统管理办法”、“企业文化培训管理制度”，并结合公司的经营管理，完善了补充了90多个经营管理制度，启动了“管理流程优化项目”，为文化的贯彻落实提供了制度保障。
3、多样化传播载体，全面提升文化影响力。为促进文化宣传，让文化深入员工、深入企业、深入运营管理，海纳川公司先后制作了“和达文化手册”、“和达文化宣传海报”、“和达文化培训光盘”，组织全员系统学习，促进了员工对文化的认识和理解；通过创办内刊《今日海纳川》、编写《激情海纳川》系列丛书，记录、传播“和达”文化发展历程，树立先进典型，弘扬主旋律；通过举办职工文化节、职工运动会、公司周年庆典、新春团拜会等文化活动，促进了海纳川与合作方文化的融合，提升了“和达”文化对各所属企业的影响力和凝聚力；公司党委举办的“肩负重任，不辱使命”主题大讨论活动、“一名党员一面旗，跨越百亿我先行”等年度主题活动，已成为“和达”文化建设的重要活动品牌。
4、引入考核和激励机制，保持文化建设的持续动力。在企业文化管理过程中，将各部门“工作业务”层内容的落实情况进行了严格的绩效考核，并与本人的收入相挂钩。在工作推进上，建立了严格的计划管理和季度工作汇报制度。在激励方面，海纳川公司设立了“生产经营突出贡献奖”、“重大项目奖”，开展了“感动海纳川年度人物”、“海纳川榜样”、“海纳川杯最佳合作伙伴、最佳员工”等一系列评选表彰活动，大力弘扬了“和达”文化，为文化建设的持续落实注入了不竭动力。
三、文化驱动运营管理创新实践
1、文化驱动大平台发展战略落实。战略为文化建设指明方向，文化建设为战略实现提供保障。海纳川公司将“和达”文化“纳百川精华，聚产业合力，成就中国最具竞争力的汽车零部件企业”的发展愿景作为企业战略制定的根本前提，创新了以愿景落实为目标的战略管理模式，将战略管理创新作为企业管理创新的核心环节。
“十—五”期间，海纳川公司立足于零部件平台初建的实际，立足于对北汽集团化战略的研究和行业形势分析，提出了“一、二、三、四、五”的发展战略，即：“一个方阵”：打造零部件发展平台、走集团化发展道路。“两条路径”：在经营内容上，产品经营和资本经营相结合，横向做大；在竞争能力上，技术领先和成本领先相结合，纵向做强。“三项业务”：培育战略型业务、拓展规模型业务、提升渠道型业务。“四大优势”：增强管控模式的优势、资源配置的优势、企业规模的优势、人才支撑的优势。“五项目标”：行业排名目标、经营目标、产品目标、企业培育目标和人才目标进入全国前列。“十一五”战略源于发展并引领发展，得到了圆满落实，海纳川公司营业收入突破百亿元大关。 战略管理的创新来源于对企业愿景的深刻理解，也是“和达”文化作用力在创新战略管理上的具体体现，战略的落实体现了海纳川公司“和达”文化引领力的要求。
2、分类管控凝聚发展合力。在运营管理实践中，海纳川公司将对所属企业的管理和运营管控与文化建设紧密融合起来，将培育和达文化有机整合、共生共赢的“共赢”意识作为各项工作的出发点和落脚点，强调海纳川公司与所属企业共同发展、与合作方互利共赢。
针对所属企业经济成分各异、发展阶段不同、文化特性不同的特点，海纳川公司确定了文化占领、文化创新、文化分立、文化渗透的分类管理模式，体现在运营管控上，根据不同企业的特点分别采取战略型管控、财务型管控相结合的分类管控模式。管控模式的创新是和达文化驱动运营管理创新的根本体现。
按照管控模式要求，海纳川公司在运营管理中突出了平台管理的“服务”职能，加强对所属企业的运营分析管理和服务、市场开发管理与服务，人才引进的支持与服务，工程项目建设的管理、指导与服务。在此基础上，建立起了经营形势分析例会制度、两级市场开发的营销例会制度、基层走访调研制度。这些指导与服务促进了所属企业的发展，得到了合作方的广泛认可。海纳川以“共赢和服务”促管控的管控思路促进了北京汽车零部件发展平台运营合力的形成，体现了海纳川公司提出的从融合角度打造“和达”文化管控力的要求。同时，运营形势分析例会、两级市场营销工作例会都成为零部件平台管控文化的重要活动品牌。
3、文化引领产业链资源整合。海纳川公司快速发展的关键在于对产业链资源的有机整合，海纳川公司“和达”文化在产业链资源整合中得以全面的运用和发展，以“和”促“达”，以有机整合促进共生共赢，充分体现了“和达”文化的链和文化力要求。具体体现在三个方面：
首先是在企业整合方面，在和达文化“共赢”意识指引下，海纳川公司结合企业“十二五”发展目标，将国际并购战略列入海纳川规模发展的重要方向。2011年，海纳川公司成功收购了全球汽车天窗第二品牌荷兰英纳法集团，新增销售收入40多亿元。在英纳法收购后的过渡过程中，海纳川公司坚持“和达”文化，秉承“和而不同”的文化管理原则，充分尊重英纳法公司原有文化，保留英纳法高层管理团队，尊重英纳法的管理制度、流程和行为习惯，并进行了有针对性的对接管理，保障了收购后英纳法运营的平稳过渡，英纳法并购成为国内汽车零部件企业实施国际并购的成功范例。此外，在其他零部件企业资源的整合上，海纳川公司共整合、重组、组建了企业18家，引进了47类新产品。
其次是在市场资源的整合方面，海纳川公司强调“服务”文化建设，主张在输出产品的同时也要输出文化，并将“客户为重，服务到心”列入海纳川全体员工的基本意识贯彻执行。在市场开发过程中，提出了“内部市场集团化、外部市场联盟化”的市场资源整合模式。在北汽集团市场上，海纳川公司与北京整车厂实现了“共同确认合作产品、共同确认合作对象、共同确认市场份额、共同研究产品开发”四个共同的合作关系。在北京以外的市场上，海纳川公司重点输出平台管理文化，采用“外部市场联盟化”的合作模式，先后与保定长城、北奔重汽、江淮汽车建立了战略联盟合作关系。当前，以服务客户，促进整零战略合作为宗旨的“整零合作战略研讨会”逐步成为海纳川市场资源整合的又一活动品牌。
最后是在产业园区资源整合方面，海纳川公司突出产业管理的创新变革意识和客户需求出发的服务意识，推动建立产业园区集群化、规模化、网络化管理模式，为客户提供近距离的配套服务。在具体运作上，海纳川公司配合北汽集团整车产业布局和周边汽车整车厂，全力推进了园区网络化战略。几年来，海纳川公司相继在北京大兴、北京顺义、湖南株洲、广州增城、重庆黄骅等地累计开发产业园区3000余亩，这些园区具有配套半径短、税收政策优惠、配套设施完善、产业集中度高的特点。产业园区的开发逐步完善了北京汽车零部件在全国的布局，提升了发展的综合竞争力，并拉动了北京汽车产业链的整体发展，收到了很好的规模效应和产业链效应。2012年，为满足北京奔驰近距离的专向配套要求，海纳川公司又开展了北京奔驰汽车零部件配套产业园的开发建设工作，一个个产业园区的兴起，海纳川在用心服务客户的同时，也赢得了客户对“和达”文化的认同。
4、文化凝聚培养人才。在人才培养上，海纳川公司将“学习文化”落地和学习型组织建设与人才培养紧密结合，确定了“顶天立地”的人才培养模式，即：培养人才要使用最顶尖的师资资源，同时培养人才又要立足于企业发展的实际。在海纳川，热爱学习、专业能力、团队精神是对每名员工最起码的要求。在此基础上，海纳川公司还推进了对人才的科学管理：
一是根据海纳川文化要求建立员工胜任素质模型，规范人才引进标准，规范人才能力素质测评标准，帮助员工查找能力素质存在的不足，有针对性地进行培训教育，用海纳川的文化哺育一代海纳川人。
二是推进外派人才集中化管理。在组建之初，由于各所属企业干部的隶属关系不同，任职途径不同，薪酬水平不同，实施集中化管理阻力很大。为此海纳川公司创新管理方式，将“和达”文化要求贯彻到干部使用中，确定将所属企业党群干部与外派人员统筹考虑，允许参与到海纳川各类重大经营决策会议，使外派人员得以多种身份发挥作用、施加影响和运作资源，有力推动了的工作。当前，完全实现了外派人员统一界定、劳动合同统一签讯绩效考核统一运作、薪酬统一管理发放的工作目标，海纳川对所属企业的管理通过外派人员得到真正实现。
三是建立起人才管理库系统，逐步建立起人才蓄水池机制，并采用导师制、定向培养、挂职锻炼、干部交流等方式促进了，人才的成长，营造了人才成长的文化氛围。以“企业家论坛”为代表的海纳川公司学习品牌活动得到了北汽集团领导及各相关单位的高度评价。
教育、培养、凝聚成为培养一名合格的海纳川员工必须经历的三部曲，海纳川公司关注学习和人才培养的文化成就了一批专业化人才，为快速发展提供了有力的人才支撑。
2007年以来，随着北京汽车集团化战略的顺利推进，在“和达”文化的科学引领下，北汽零部件产业发展发生了从弱到强、从分到合、从劣到优的可喜变化。海纳川公司荣获“全国百家优秀汽车零部件供应商”称号，向着国内领先、国际知名的汽车零部件企业迈进。海纳川公司主要领导先后获得“中国汽车工业杰出人物”、“中国汽车产业十大管理英才”等荣誉。海纳川公司的发展创造出中国汽车零部件企业发展的奇迹。在推动海纳川公司各项主要经营管理业务创新管理的同时，海纳川公司党群管理、党建创新同步推进，探索出了一条多种经济成分并存条件下的党建工作新模式，并提出了党建工作链运行机制等党建创新的领先工作思路。海纳川文化管理工作也实现了质的飞跃，公司软实力水平明显提升。海纳川党委先后连续荣获北京市和北汽集团“先进基层党组织”称号，连续两年获得“首都文明单位”称号，2011年海纳川公司被中国企业文化研究会授予“中外企业文化融合荣誉单位”。
2008年，海纳川公司提出了“纳百川精华，聚产业合力，成就中国最具竞争力的汽车零部件企业”的发展愿景，同时，策划设计了海纳川公司VI识别系统，形成了独特的对外形象识别。2009～2010年间，海纳川公司进一步将自己的文化定位于“和达”文化。“和”是指为实现共同目标，团结一致、和衷共济、和睦相处、共赢共生的经营之道；“达”是指为企业基业永续，领行业发展、促社会进步、聚团队协同、助个人成长的经营智慧。在此基础上，又提出了“铸精品部件，伴车行天下”的企业使命，“和而求强，达而致远”的核心价值观，“崇和、尚实、精诚、专注”的企业精神，以及“客户、创业、创新、执行、学习、共赢”六个基本意识，海纳川公司“和达”文化核心价值体系初步形成。“和达”文化系统阐释了海纳川公司与股东、员工、客户、子公司以及环境共生共赢、共同发展的理念。
一、“和达”文化管理理论及模式
海纳川公司紧密结合企业的发展和经营管理进行了企业文化落地管理的有益尝试，明确了“一个核心，两个维度，三个适应”的文化管理理论。
“一个核心”是指以引领和推动北京汽车零部件平台经济发展和管理创新为核心。“两个维度”即基于零部件平台集团管控为核心的融合文化建设，基于产业链整合发展的链合文化建设。“三个适应”，一是与北京汽车零部件发展战略、发展规模、发展步骤、发展目标相适应，要站在振兴北京汽车零部件事业发展的高度打造海纳川文化引领力；二是与海纳川发展平台的资本结构、组织结构、不同文化结构特点相适应，形成能够统领和凝聚多种经济成分、多种合资文化共谋发展的文化管控力；三是要与零部件平台在北汽集团和行业产业链中的定位相适应，重点体现汽车产业链中零部件文化的上下游渗透，形成可持续发展的链合文化力。
在具体的企业发展和管理实践中，海纳川公司全面导入文化管理，探索出了具有自身特色的“四层次文化落地管理模式”，其具体内涵是：第一层是“核心理念层”，即将公司发展使命、核心价值观、发展愿景、企业精神作为一切经营决策和管理实践的出发点和基础，企业的一切活动都体现核心价值理念要求；第二层次为“基本意识”层，将公司的核心价值理念进一步具体化为六个基本意识，使理念要求更加清晰化；第三层次为“行为规范层”，即进一步将基本意识结合企业经营发展分解为文化行为要求，明确理念的行为导向；第四层次为“工作业务层”，根据公司理念的行为导向，结合公司年度发展目标和职责分工，确定各部门、各企业具体承担的“文化落地业务”，“工作业务层”内容根据每年的发展实际进行持续的策划和创新。
四层次文化落地管理模式不仅推动了“和达”文化在企业发展和经营管理上的落实，更推动了企业经营管理的不断创新，“和达”已经成为引领和驱动企业发展的强大动力。
二、“和达”文化推进系统
1、建立文化管理组织机构，为文化建设提供组织保障。为推动公司文化建设，海纳川公司建立了企业文化建设决策委员会和企业文化建设工作办公室，各所属企业同步建立企业文化推进组织架构，公司领班班子全体成员、部门经理层级以上领导、所属企业高管领导全部列为文化建设机构成员，承担相应的责任和义务，保证了文化管理的组织落实。
2、完善文化管理制度，为文化建设提供制度保障。为切实将文化要求贯彻到公司的经营管理当中，海纳川公司相继完善了“企业理念管理制度”、“企业VI系统管理办法”、“企业文化培训管理制度”，并结合公司的经营管理，完善了补充了90多个经营管理制度，启动了“管理流程优化项目”，为文化的贯彻落实提供了制度保障。
3、多样化传播载体，全面提升文化影响力。为促进文化宣传，让文化深入员工、深入企业、深入运营管理，海纳川公司先后制作了“和达文化手册”、“和达文化宣传海报”、“和达文化培训光盘”，组织全员系统学习，促进了员工对文化的认识和理解；通过创办内刊《今日海纳川》、编写《激情海纳川》系列丛书，记录、传播“和达”文化发展历程，树立先进典型，弘扬主旋律；通过举办职工文化节、职工运动会、公司周年庆典、新春团拜会等文化活动，促进了海纳川与合作方文化的融合，提升了“和达”文化对各所属企业的影响力和凝聚力；公司党委举办的“肩负重任，不辱使命”主题大讨论活动、“一名党员一面旗，跨越百亿我先行”等年度主题活动，已成为“和达”文化建设的重要活动品牌。
4、引入考核和激励机制，保持文化建设的持续动力。在企业文化管理过程中，将各部门“工作业务”层内容的落实情况进行了严格的绩效考核，并与本人的收入相挂钩。在工作推进上，建立了严格的计划管理和季度工作汇报制度。在激励方面，海纳川公司设立了“生产经营突出贡献奖”、“重大项目奖”，开展了“感动海纳川年度人物”、“海纳川榜样”、“海纳川杯最佳合作伙伴、最佳员工”等一系列评选表彰活动，大力弘扬了“和达”文化，为文化建设的持续落实注入了不竭动力。
三、文化驱动运营管理创新实践
1、文化驱动大平台发展战略落实。战略为文化建设指明方向，文化建设为战略实现提供保障。海纳川公司将“和达”文化“纳百川精华，聚产业合力，成就中国最具竞争力的汽车零部件企业”的发展愿景作为企业战略制定的根本前提，创新了以愿景落实为目标的战略管理模式，将战略管理创新作为企业管理创新的核心环节。
“十—五”期间，海纳川公司立足于零部件平台初建的实际，立足于对北汽集团化战略的研究和行业形势分析，提出了“一、二、三、四、五”的发展战略，即：“一个方阵”：打造零部件发展平台、走集团化发展道路。“两条路径”：在经营内容上，产品经营和资本经营相结合，横向做大；在竞争能力上，技术领先和成本领先相结合，纵向做强。“三项业务”：培育战略型业务、拓展规模型业务、提升渠道型业务。“四大优势”：增强管控模式的优势、资源配置的优势、企业规模的优势、人才支撑的优势。“五项目标”：行业排名目标、经营目标、产品目标、企业培育目标和人才目标进入全国前列。“十一五”战略源于发展并引领发展，得到了圆满落实，海纳川公司营业收入突破百亿元大关。 战略管理的创新来源于对企业愿景的深刻理解，也是“和达”文化作用力在创新战略管理上的具体体现，战略的落实体现了海纳川公司“和达”文化引领力的要求。
2、分类管控凝聚发展合力。在运营管理实践中，海纳川公司将对所属企业的管理和运营管控与文化建设紧密融合起来，将培育和达文化有机整合、共生共赢的“共赢”意识作为各项工作的出发点和落脚点，强调海纳川公司与所属企业共同发展、与合作方互利共赢。
针对所属企业经济成分各异、发展阶段不同、文化特性不同的特点，海纳川公司确定了文化占领、文化创新、文化分立、文化渗透的分类管理模式，体现在运营管控上，根据不同企业的特点分别采取战略型管控、财务型管控相结合的分类管控模式。管控模式的创新是和达文化驱动运营管理创新的根本体现。
按照管控模式要求，海纳川公司在运营管理中突出了平台管理的“服务”职能，加强对所属企业的运营分析管理和服务、市场开发管理与服务，人才引进的支持与服务，工程项目建设的管理、指导与服务。在此基础上，建立起了经营形势分析例会制度、两级市场开发的营销例会制度、基层走访调研制度。这些指导与服务促进了所属企业的发展，得到了合作方的广泛认可。海纳川以“共赢和服务”促管控的管控思路促进了北京汽车零部件发展平台运营合力的形成，体现了海纳川公司提出的从融合角度打造“和达”文化管控力的要求。同时，运营形势分析例会、两级市场营销工作例会都成为零部件平台管控文化的重要活动品牌。
3、文化引领产业链资源整合。海纳川公司快速发展的关键在于对产业链资源的有机整合，海纳川公司“和达”文化在产业链资源整合中得以全面的运用和发展，以“和”促“达”，以有机整合促进共生共赢，充分体现了“和达”文化的链和文化力要求。具体体现在三个方面：
首先是在企业整合方面，在和达文化“共赢”意识指引下，海纳川公司结合企业“十二五”发展目标，将国际并购战略列入海纳川规模发展的重要方向。2011年，海纳川公司成功收购了全球汽车天窗第二品牌荷兰英纳法集团，新增销售收入40多亿元。在英纳法收购后的过渡过程中，海纳川公司坚持“和达”文化，秉承“和而不同”的文化管理原则，充分尊重英纳法公司原有文化，保留英纳法高层管理团队，尊重英纳法的管理制度、流程和行为习惯，并进行了有针对性的对接管理，保障了收购后英纳法运营的平稳过渡，英纳法并购成为国内汽车零部件企业实施国际并购的成功范例。此外，在其他零部件企业资源的整合上，海纳川公司共整合、重组、组建了企业18家，引进了47类新产品。
其次是在市场资源的整合方面，海纳川公司强调“服务”文化建设，主张在输出产品的同时也要输出文化，并将“客户为重，服务到心”列入海纳川全体员工的基本意识贯彻执行。在市场开发过程中，提出了“内部市场集团化、外部市场联盟化”的市场资源整合模式。在北汽集团市场上，海纳川公司与北京整车厂实现了“共同确认合作产品、共同确认合作对象、共同确认市场份额、共同研究产品开发”四个共同的合作关系。在北京以外的市场上，海纳川公司重点输出平台管理文化，采用“外部市场联盟化”的合作模式，先后与保定长城、北奔重汽、江淮汽车建立了战略联盟合作关系。当前，以服务客户，促进整零战略合作为宗旨的“整零合作战略研讨会”逐步成为海纳川市场资源整合的又一活动品牌。
最后是在产业园区资源整合方面，海纳川公司突出产业管理的创新变革意识和客户需求出发的服务意识，推动建立产业园区集群化、规模化、网络化管理模式，为客户提供近距离的配套服务。在具体运作上，海纳川公司配合北汽集团整车产业布局和周边汽车整车厂，全力推进了园区网络化战略。几年来，海纳川公司相继在北京大兴、北京顺义、湖南株洲、广州增城、重庆黄骅等地累计开发产业园区3000余亩，这些园区具有配套半径短、税收政策优惠、配套设施完善、产业集中度高的特点。产业园区的开发逐步完善了北京汽车零部件在全国的布局，提升了发展的综合竞争力，并拉动了北京汽车产业链的整体发展，收到了很好的规模效应和产业链效应。2012年，为满足北京奔驰近距离的专向配套要求，海纳川公司又开展了北京奔驰汽车零部件配套产业园的开发建设工作，一个个产业园区的兴起，海纳川在用心服务客户的同时，也赢得了客户对“和达”文化的认同。
4、文化凝聚培养人才。在人才培养上，海纳川公司将“学习文化”落地和学习型组织建设与人才培养紧密结合，确定了“顶天立地”的人才培养模式，即：培养人才要使用最顶尖的师资资源，同时培养人才又要立足于企业发展的实际。在海纳川，热爱学习、专业能力、团队精神是对每名员工最起码的要求。在此基础上，海纳川公司还推进了对人才的科学管理：
一是根据海纳川文化要求建立员工胜任素质模型，规范人才引进标准，规范人才能力素质测评标准，帮助员工查找能力素质存在的不足，有针对性地进行培训教育，用海纳川的文化哺育一代海纳川人。
二是推进外派人才集中化管理。在组建之初，由于各所属企业干部的隶属关系不同，任职途径不同，薪酬水平不同，实施集中化管理阻力很大。为此海纳川公司创新管理方式，将“和达”文化要求贯彻到干部使用中，确定将所属企业党群干部与外派人员统筹考虑，允许参与到海纳川各类重大经营决策会议，使外派人员得以多种身份发挥作用、施加影响和运作资源，有力推动了的工作。当前，完全实现了外派人员统一界定、劳动合同统一签讯绩效考核统一运作、薪酬统一管理发放的工作目标，海纳川对所属企业的管理通过外派人员得到真正实现。
三是建立起人才管理库系统，逐步建立起人才蓄水池机制，并采用导师制、定向培养、挂职锻炼、干部交流等方式促进了，人才的成长，营造了人才成长的文化氛围。以“企业家论坛”为代表的海纳川公司学习品牌活动得到了北汽集团领导及各相关单位的高度评价。
教育、培养、凝聚成为培养一名合格的海纳川员工必须经历的三部曲，海纳川公司关注学习和人才培养的文化成就了一批专业化人才，为快速发展提供了有力的人才支撑。
2007年以来，随着北京汽车集团化战略的顺利推进，在“和达”文化的科学引领下，北汽零部件产业发展发生了从弱到强、从分到合、从劣到优的可喜变化。海纳川公司荣获“全国百家优秀汽车零部件供应商”称号，向着国内领先、国际知名的汽车零部件企业迈进。海纳川公司主要领导先后获得“中国汽车工业杰出人物”、“中国汽车产业十大管理英才”等荣誉。海纳川公司的发展创造出中国汽车零部件企业发展的奇迹。在推动海纳川公司各项主要经营管理业务创新管理的同时，海纳川公司党群管理、党建创新同步推进，探索出了一条多种经济成分并存条件下的党建工作新模式，并提出了党建工作链运行机制等党建创新的领先工作思路。海纳川文化管理工作也实现了质的飞跃，公司软实力水平明显提升。海纳川党委先后连续荣获北京市和北汽集团“先进基层党组织”称号，连续两年获得“首都文明单位”称号，2011年海纳川公司被中国企业文化研究会授予“中外企业文化融合荣誉单位”。