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【摘要】某院是一家知名度较高的省级综合性公立三甲医院（以下简称A）。交通拥堵，医疗用房不足，病区床位超负荷等一系列问题已成为某院在发展过程中面临的严峻问题。为了发展需要，A院兼并了一家市级医院B以拓展业务并分流患者。为了更合理地配置医疗资源，满足患者对高质量医疗服务的需求，A院采用了两院区间医护人员一体化管理的模式，专家在两院区间轮流坐诊，医护人员在两院区间轮流排班。但由于两院区间人员编制不同，医护人员在院区间流动性大，排班不固定等因素，使如何合理核算并真实反应两院区各自的人员经费成为了一大难题。
【关键词】核算方法、措施
1两院区间人员经费核算方法的探讨
以案例医院某科室医生为例，该科室医生根据两院区间业务需要在院区间轮流坐诊，轮流排班。某科室医生某月的主要人员经费支出，该科室A1-A13共13位医生均为A院编制人员。
1.1按人员编制核算
按人员编制核算院区间人员经费是指根据人员的不同编制将人员经费分配到编制所对应的院区。按这种方法核算，则当月归属于A院区的人员经费为291564.05 ，归属于B院区的人员经费为0 。
1.2按床位数核算
按床位数核算是指以科室在两院区间实际占用总床位数的比例对人员经费进行分摊与核算。该科室A院区当月实际占用总床位数为1158，B院区为805，则归属于A院区的人员经费为113949.10，B院区为177614.95。
1.3按服务于两院区间的人员比例核算
按服务于两院区间的人员比例核算是指根据两院区间的人员配比情况来分摊科室人员成本。据统计，该科室在两院区间的医生比例一般为A：B=7：6。若按人员比例划分，归属于A院区的人员经费为156996.03，B院区的人员经费为134568.02。
1.4按医务人员排班核算
按医务人员排班核算是指按当月医生排班情况对科室人员成本作更精细地分摊。根据此种方法，该科室的人员经费核算结果。在这种方法的分摊结果下，A院区的人员成本为162119.50，B院區的人员成本为129444.55。
1.5四种核算方法的比较
采用四种不同的核算方法对该科室两院区间人员成本的分摊结果。结果显示，分摊结果存在差异，不同的核算方法对人员成本的分摊结果有很大的影响。第一种方法操作简单，分类明确，但在人员一体化的管理模式下并不能真实反映两院区之间的实际发生的人员经费成本。第二种方法比第一种更为合理，并且操作简单。但首先该方法只适用于开设住院病房的临床科室，而不适用用于没有床日成本的医技与医辅科室，其次该方法没有考虑两院区间实际占用总床位数与医生的配比情况，若该科室A院区每5张床位配备一名医生，而B院区每8张床位配备一名医生，那这种核算方法也并不能准确反应出两院区间的人员经费成本。第三种方法比前两种方法更合理，更接近真实的人员经费成本，也是某院在现阶段可行性最大的核算方法。可每个医生因职务、职称、工作量等不同，每月产生的人员经费也有不小的差距。若直接按人员比例划分，还是无法真实反映两院区间人员经费成本。第四种方法将人员经费的核算精确到每个医务人员，是四种方法中最能准确反应两院区间人员经费成本的。但在实际工作中，由于医务人员每月排班不固定，医务人员排班表没有信息化、系统化，医院科室数量多等限制性原因，导致这种方法开展难度较大。
2准确核算院区间人员成本需要采取的有效措施
按实际排班情况来核算两院区间成本之所以开展难度较大，是有多方面原因的。比如，原始数据与基础信息收集困难，医院信息化水平不够，相关部门之间合作不够紧密等。因此，医院需要加强信息化管理，加强以科室为责任单元的分级管理，同时加强各职能部门间的合作。
2.1加强信息化管理
构建医务人员排班信息化管理平台，统一各科室每月排班表格式，推动医护人员排班规范化、信息化。使系统能根据科室、人员类别或其他条件管理、统计或汇总每月医护人员排班情况。使财务人员能及时、准确地采集到各科室经系统汇总后的标准化人员排班情况。
2.2加强以科室为责任单元的分级管理
医院管理层需要明确上报排班的责任单元，科室需指定专人每月负责上报排班，较大的科室可以以医疗小组或护理小组为单位统计后再汇总至科室，由科室专人负责上报至平台。以科室为责任单元的分级管理可以有效提高工作效率，使最终财务数据的及时性得到了保证。
2.3加强医院各职能部门间的合作
医护人员排班的信息化管理平台需要IT部门的维护。医务部、护理部也需要对医护人员的电子信息化排班情况进行追踪与监督。因此，各职能部门需要加强合作，提高效率，以保证财务部门能及时、有效、准确地核算两院区间人员经费成本。
3准确核算院区间人员经费成本对医院发展的意义
3.1真实反映的人员经费成本对管理层决策的意义
人员经费成本是医院成本中一个非常重要的组成部分，准确核算两院区间人员经费成本，能及时发现成本核算中存在的问题，有利于管理层将成本目标管理落实到科室和个人，把医院的全面计划落实到实处。同时，准确的人员经费为管理层准确调整院区间医疗管理、经营决策提供有效服务。
3.2对将来医院集团化管理提供借鉴
医疗集团的发展是医疗改革过程中的新生事物，也是将来医疗机构发展的趋势。寻找合理的核算方法，规范当前两院区间的人员经费核算可以提高医院的内部控制和财务管理水平，为未来医院集团化发展提供良好的借鉴。
【关键词】核算方法、措施
1两院区间人员经费核算方法的探讨
以案例医院某科室医生为例，该科室医生根据两院区间业务需要在院区间轮流坐诊，轮流排班。某科室医生某月的主要人员经费支出，该科室A1-A13共13位医生均为A院编制人员。
1.1按人员编制核算
按人员编制核算院区间人员经费是指根据人员的不同编制将人员经费分配到编制所对应的院区。按这种方法核算，则当月归属于A院区的人员经费为291564.05 ，归属于B院区的人员经费为0 。
1.2按床位数核算
按床位数核算是指以科室在两院区间实际占用总床位数的比例对人员经费进行分摊与核算。该科室A院区当月实际占用总床位数为1158，B院区为805，则归属于A院区的人员经费为113949.10，B院区为177614.95。
1.3按服务于两院区间的人员比例核算
按服务于两院区间的人员比例核算是指根据两院区间的人员配比情况来分摊科室人员成本。据统计，该科室在两院区间的医生比例一般为A：B=7：6。若按人员比例划分，归属于A院区的人员经费为156996.03，B院区的人员经费为134568.02。
1.4按医务人员排班核算
按医务人员排班核算是指按当月医生排班情况对科室人员成本作更精细地分摊。根据此种方法，该科室的人员经费核算结果。在这种方法的分摊结果下，A院区的人员成本为162119.50，B院區的人员成本为129444.55。
1.5四种核算方法的比较
采用四种不同的核算方法对该科室两院区间人员成本的分摊结果。结果显示，分摊结果存在差异，不同的核算方法对人员成本的分摊结果有很大的影响。第一种方法操作简单，分类明确，但在人员一体化的管理模式下并不能真实反映两院区之间的实际发生的人员经费成本。第二种方法比第一种更为合理，并且操作简单。但首先该方法只适用于开设住院病房的临床科室，而不适用用于没有床日成本的医技与医辅科室，其次该方法没有考虑两院区间实际占用总床位数与医生的配比情况，若该科室A院区每5张床位配备一名医生，而B院区每8张床位配备一名医生，那这种核算方法也并不能准确反应出两院区间的人员经费成本。第三种方法比前两种方法更合理，更接近真实的人员经费成本，也是某院在现阶段可行性最大的核算方法。可每个医生因职务、职称、工作量等不同，每月产生的人员经费也有不小的差距。若直接按人员比例划分，还是无法真实反映两院区间人员经费成本。第四种方法将人员经费的核算精确到每个医务人员，是四种方法中最能准确反应两院区间人员经费成本的。但在实际工作中，由于医务人员每月排班不固定，医务人员排班表没有信息化、系统化，医院科室数量多等限制性原因，导致这种方法开展难度较大。
2准确核算院区间人员成本需要采取的有效措施
按实际排班情况来核算两院区间成本之所以开展难度较大，是有多方面原因的。比如，原始数据与基础信息收集困难，医院信息化水平不够，相关部门之间合作不够紧密等。因此，医院需要加强信息化管理，加强以科室为责任单元的分级管理，同时加强各职能部门间的合作。
2.1加强信息化管理
构建医务人员排班信息化管理平台，统一各科室每月排班表格式，推动医护人员排班规范化、信息化。使系统能根据科室、人员类别或其他条件管理、统计或汇总每月医护人员排班情况。使财务人员能及时、准确地采集到各科室经系统汇总后的标准化人员排班情况。
2.2加强以科室为责任单元的分级管理
医院管理层需要明确上报排班的责任单元，科室需指定专人每月负责上报排班，较大的科室可以以医疗小组或护理小组为单位统计后再汇总至科室，由科室专人负责上报至平台。以科室为责任单元的分级管理可以有效提高工作效率，使最终财务数据的及时性得到了保证。
2.3加强医院各职能部门间的合作
医护人员排班的信息化管理平台需要IT部门的维护。医务部、护理部也需要对医护人员的电子信息化排班情况进行追踪与监督。因此，各职能部门需要加强合作，提高效率，以保证财务部门能及时、有效、准确地核算两院区间人员经费成本。
3准确核算院区间人员经费成本对医院发展的意义
3.1真实反映的人员经费成本对管理层决策的意义
人员经费成本是医院成本中一个非常重要的组成部分，准确核算两院区间人员经费成本，能及时发现成本核算中存在的问题，有利于管理层将成本目标管理落实到科室和个人，把医院的全面计划落实到实处。同时，准确的人员经费为管理层准确调整院区间医疗管理、经营决策提供有效服务。
3.2对将来医院集团化管理提供借鉴
医疗集团的发展是医疗改革过程中的新生事物，也是将来医疗机构发展的趋势。寻找合理的核算方法，规范当前两院区间的人员经费核算可以提高医院的内部控制和财务管理水平，为未来医院集团化发展提供良好的借鉴。