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从一家个体作坊式小企业发展成地跨南北，从渤海湾到长三角、珠三角再到西南重庆，产业涉及塑料管道、塑钢型材、阀门、光伏太阳能、电器开关插座、商贸等多元化的企业集团，公元集团一路风雨兼程，先后荣获“全国民营企业500强”“全国最具成长性100强企业”“全国诚信守法乡镇企业”“浙江省行业龙头骨干企业”。“ERA公元”商标更被国家工商总局认定为“驰名商标”。自创办29年来，企业始终保持着快速、健康的发展势头，成为台州市工业界的常青之树。公元集团的成功是张建均董事长运用资本投资策略的完美注释，本文就公元的投资策略进行肤浅的探讨。
一、在项目选择上重视“短、平、快”项目与中长期项目相结合
民营企业的发展是依靠项目赢利滚动积累扩大再生产，这就决定了民营企业在选择项目时，不能一味追求“高、大、全”，而要做到量力而行。从1986年开始投资几十万元生产出口衣夹，到1991年投资100多万元生产PVC-U塑料管道，通过滚动发展，又相继投资型材、电工套管、球阀、雨水管、PP-R等项目。截止2001年，公元集团实施了十五项“短、平、快”项目，投入产出比高达1：8以上，取得了非常好的经济效益。正是通过这些项目的实施和滚动发展，完成了资本原始积累，集团才能于2001年投资上亿元在上海浦东开发区建立“上海公元建材发展有限公司”，建设大口径塑料管道生产基地；才能于2006年在黄岩投资2亿多元建设“公元太阳能股份有限公司”，开发生产太阳能电池组件；才能支撑当前在建的总投资5.2亿元的黄岩双浦“年产8万吨塑料管道项目”。
“短、平、快”项目的优势在于：当年投资当年收益，周期比较短，灵活性高，可根据市场行情调整投资强度和投资方向。而中长期项目则生产周期较长，在技术上需要一定的超前性，能带动企业技术升级和产业转型。在处理大项目和小项目上，不以大而压小，不以小而自卑。公元集团如果没有众多小项目的实施，快速获得资金的积累，大项目的实施也就成了空中楼阁。
从时间来看，公元集团从1991—2000年资金投入以小项目为主，2001年以后逐步转向大项目投资。从发展角度来看，项目没有大、小之分，许多小项目通过不断追加投资可以变成大项目。如PVC-U系列管道，通过五次技术改造、提高核心技术、扩大生产能力，结果变成了大项目，并获两项发明专利（ZL200610049162.X、ZL201010131971）和18项实用新型专利。
二、在产业结构上处理好专业化与多元化的矛盾
一个成长型企业在产业结构上到底应该选择专业化还是多元化？可谓仁者见仁、智者见智。公元集团对专业化和多元化的理解是：不应以专业化而排斥多元化，也不因多元化而分散专业化，要坚持走“一业为主，多元发展”的路子。2002年，公元集团在上海成立“上海公元建材发展有限公司”，生产大口径塑料管道。虽然是同一产业领域，却是张建均董事长进行多元化发展的一次尝试。因为大口径塑料管道的主要加工设备需引进加拿大、德国生产线，而生产组织方式、销售渠道、销售模式与永高股份生产建筑给排水大相径庭，必须以全新的思路来考虑。经过三年建设，生产完全走上轨道。在此基础上，张建均董事长聘任职业经理人担任总经理，将所有权和经营权分离，按现代企业管理模式进行管理。上海公元建材发展有限公司于2005年承办了全国大口径管年会，2008年更被认定为“国家级高新技术企业”。
得益于上海公元建材发展有限公司的成功尝试，张建均董事长又把目光投向了太阳能光伏产业，成立公元太阳能股份有限公司。自2006年至今，已投资3.5亿元进行太阳能电池组件和太阳能灯具的开发，企业成功地实现了产业转型和技术升级。
三、把握投资结构和强度，形成合力
哈佛商学院德鲁克教授说：“公司要有一定的多元化，否则公司将变得过于专业化。”但是，不论公司的多元化有多理想，公司也要一定程度的集中，否则公司将变得过于分散。为了避免项目一哄而上，投资者需要学会“弹钢琴”，把握投资结构和强度。这既是一种投资艺术，也是规避投资风险的一种策略。精明的投资者能把握不同产业、不同企业、不同项目的投资回报期，交叉推进，既有“短、平、快”项目，也有中长期投资项目，化解由于资金链断裂而造成的投资风险。结合公元集团15年的投资策略来看，张建均董事长对大项目从不一次投资两项，只有前一项目投资获得回报后，才会再上新的项目，一步一个脚印。
专注于实业是张建均董事长的一贯理念。记得前几年，房地产行业非常火爆，张建均董事长在建筑和装修上有一定的专业水准，不少同志劝他涉足房地产开发，以获得高额利润回报。但张建均董事长总是不为所动，因为在他的理念中，一个企业应专注于实业，搞房地产开发必然会削弱企业的技术创新动力。
四、投融资体制的重大突破
2011年12月8日，公元集团最大的核心子公司——永高股份成功登陆深交所中小板，开启了公元集团子公司上市的序幕。永高股份上市，旨在募集社会资金以发展壮大企业，同时凭借上市股份的资金流通机制，赋予企业股份的流动性，并借助资本市场的财富效应，放大企业的社会
价值。
通过永高股份上市所募集到的9亿元资金，主要投向永高总部“年产8万吨塑料管道项目”、天津永高公司“年产5万吨塑料管道项目”、重庆永高“年产5万吨塑料管道项目”以及广东永高公司、上海公元建材公司PE、PVC大口径塑料管道项目的扩产，初步形成辐射全国的格局。
五、将“诚信、务实、志存高远”的企业文化贯穿投资全过程
企业文化是企业发展的灵魂，张建均董事长从20世纪90年代开始就确立了“精诚团结、崇尚科学、永攀高峰”的企业精神，把它作为自己创业的座右铭。
搞项目、建新厂，绝不能简单地理解为资金投入。公元集团地跨南北，现有职工6000余人，来自五湖四海。不同地域的民俗文化差异，必然会反映到人们的思维方式和行为准则上来，如果不能以统一的企业文化贯穿于项目中，必然会削弱目标任务的执行力。因此，只有重视文化的差异性才能通过文化整合、文化建设将人们的认知统一到公司的愿景、目标大方向上来。
为了提高企业文化，公元集团通过编印《员工手册》，确立了“内诚于心，外信于人”的核心价值观；树立了“德为先，能为基，勤为贵”、“海纳百川，有容乃大”的人才观和用人理念；制定了“精益求精，追求卓越”的质量方针和“用户至上，诚信为本”的经营方针。在管理上确立“制度至上，情理交融”的理念，并在员工中树立“以事业心推动公司发展，以责任心落实每个细节，以进取心追求自我完善”的理念，把“诚实做人、踏实做事”作为公司的座右铭。
通过一系列企业文化的塑造，公司在不断增强核心技术竞争力的同时，努力提升文化软实力，将“诚信、务实、志存高远”的企业文化贯穿于投资全过程，以企业自身的文化软实力推动企业的生产力。
29年来，公元集团从年销售几十万元扩张到近50亿元，产业涉及塑料管道、太阳能、电器开关、家电、商贸等领域，在国内塑料管道业独树一帜。张建均董事长在投资策略上，从容于张弛之间，使公元“航船”遨游于商海之中。公元集团的成长是基于张建均董事长对市场的深度把握、对发展趋势的准确判断和稳健的投资策略三大因素的综合作用。
（作者单位：卢彩芬，公元塑料业集团有限公司；
卢震宇，公元集团永高股份有限公司）
一、在项目选择上重视“短、平、快”项目与中长期项目相结合
民营企业的发展是依靠项目赢利滚动积累扩大再生产，这就决定了民营企业在选择项目时，不能一味追求“高、大、全”，而要做到量力而行。从1986年开始投资几十万元生产出口衣夹，到1991年投资100多万元生产PVC-U塑料管道，通过滚动发展，又相继投资型材、电工套管、球阀、雨水管、PP-R等项目。截止2001年，公元集团实施了十五项“短、平、快”项目，投入产出比高达1：8以上，取得了非常好的经济效益。正是通过这些项目的实施和滚动发展，完成了资本原始积累，集团才能于2001年投资上亿元在上海浦东开发区建立“上海公元建材发展有限公司”，建设大口径塑料管道生产基地；才能于2006年在黄岩投资2亿多元建设“公元太阳能股份有限公司”，开发生产太阳能电池组件；才能支撑当前在建的总投资5.2亿元的黄岩双浦“年产8万吨塑料管道项目”。
“短、平、快”项目的优势在于：当年投资当年收益，周期比较短，灵活性高，可根据市场行情调整投资强度和投资方向。而中长期项目则生产周期较长，在技术上需要一定的超前性，能带动企业技术升级和产业转型。在处理大项目和小项目上，不以大而压小，不以小而自卑。公元集团如果没有众多小项目的实施，快速获得资金的积累，大项目的实施也就成了空中楼阁。
从时间来看，公元集团从1991—2000年资金投入以小项目为主，2001年以后逐步转向大项目投资。从发展角度来看，项目没有大、小之分，许多小项目通过不断追加投资可以变成大项目。如PVC-U系列管道，通过五次技术改造、提高核心技术、扩大生产能力，结果变成了大项目，并获两项发明专利（ZL200610049162.X、ZL201010131971）和18项实用新型专利。
二、在产业结构上处理好专业化与多元化的矛盾
一个成长型企业在产业结构上到底应该选择专业化还是多元化？可谓仁者见仁、智者见智。公元集团对专业化和多元化的理解是：不应以专业化而排斥多元化，也不因多元化而分散专业化，要坚持走“一业为主，多元发展”的路子。2002年，公元集团在上海成立“上海公元建材发展有限公司”，生产大口径塑料管道。虽然是同一产业领域，却是张建均董事长进行多元化发展的一次尝试。因为大口径塑料管道的主要加工设备需引进加拿大、德国生产线，而生产组织方式、销售渠道、销售模式与永高股份生产建筑给排水大相径庭，必须以全新的思路来考虑。经过三年建设，生产完全走上轨道。在此基础上，张建均董事长聘任职业经理人担任总经理，将所有权和经营权分离，按现代企业管理模式进行管理。上海公元建材发展有限公司于2005年承办了全国大口径管年会，2008年更被认定为“国家级高新技术企业”。
得益于上海公元建材发展有限公司的成功尝试，张建均董事长又把目光投向了太阳能光伏产业，成立公元太阳能股份有限公司。自2006年至今，已投资3.5亿元进行太阳能电池组件和太阳能灯具的开发，企业成功地实现了产业转型和技术升级。
三、把握投资结构和强度，形成合力
哈佛商学院德鲁克教授说：“公司要有一定的多元化，否则公司将变得过于专业化。”但是，不论公司的多元化有多理想，公司也要一定程度的集中，否则公司将变得过于分散。为了避免项目一哄而上，投资者需要学会“弹钢琴”，把握投资结构和强度。这既是一种投资艺术，也是规避投资风险的一种策略。精明的投资者能把握不同产业、不同企业、不同项目的投资回报期，交叉推进，既有“短、平、快”项目，也有中长期投资项目，化解由于资金链断裂而造成的投资风险。结合公元集团15年的投资策略来看，张建均董事长对大项目从不一次投资两项，只有前一项目投资获得回报后，才会再上新的项目，一步一个脚印。
专注于实业是张建均董事长的一贯理念。记得前几年，房地产行业非常火爆，张建均董事长在建筑和装修上有一定的专业水准，不少同志劝他涉足房地产开发，以获得高额利润回报。但张建均董事长总是不为所动，因为在他的理念中，一个企业应专注于实业，搞房地产开发必然会削弱企业的技术创新动力。
四、投融资体制的重大突破
2011年12月8日，公元集团最大的核心子公司——永高股份成功登陆深交所中小板，开启了公元集团子公司上市的序幕。永高股份上市，旨在募集社会资金以发展壮大企业，同时凭借上市股份的资金流通机制，赋予企业股份的流动性，并借助资本市场的财富效应，放大企业的社会
价值。
通过永高股份上市所募集到的9亿元资金，主要投向永高总部“年产8万吨塑料管道项目”、天津永高公司“年产5万吨塑料管道项目”、重庆永高“年产5万吨塑料管道项目”以及广东永高公司、上海公元建材公司PE、PVC大口径塑料管道项目的扩产，初步形成辐射全国的格局。
五、将“诚信、务实、志存高远”的企业文化贯穿投资全过程
企业文化是企业发展的灵魂，张建均董事长从20世纪90年代开始就确立了“精诚团结、崇尚科学、永攀高峰”的企业精神，把它作为自己创业的座右铭。
搞项目、建新厂，绝不能简单地理解为资金投入。公元集团地跨南北，现有职工6000余人，来自五湖四海。不同地域的民俗文化差异，必然会反映到人们的思维方式和行为准则上来，如果不能以统一的企业文化贯穿于项目中，必然会削弱目标任务的执行力。因此，只有重视文化的差异性才能通过文化整合、文化建设将人们的认知统一到公司的愿景、目标大方向上来。
为了提高企业文化，公元集团通过编印《员工手册》，确立了“内诚于心，外信于人”的核心价值观；树立了“德为先，能为基，勤为贵”、“海纳百川，有容乃大”的人才观和用人理念；制定了“精益求精，追求卓越”的质量方针和“用户至上，诚信为本”的经营方针。在管理上确立“制度至上，情理交融”的理念，并在员工中树立“以事业心推动公司发展，以责任心落实每个细节，以进取心追求自我完善”的理念，把“诚实做人、踏实做事”作为公司的座右铭。
通过一系列企业文化的塑造，公司在不断增强核心技术竞争力的同时，努力提升文化软实力，将“诚信、务实、志存高远”的企业文化贯穿于投资全过程，以企业自身的文化软实力推动企业的生产力。
29年来，公元集团从年销售几十万元扩张到近50亿元，产业涉及塑料管道、太阳能、电器开关、家电、商贸等领域，在国内塑料管道业独树一帜。张建均董事长在投资策略上，从容于张弛之间，使公元“航船”遨游于商海之中。公元集团的成长是基于张建均董事长对市场的深度把握、对发展趋势的准确判断和稳健的投资策略三大因素的综合作用。
（作者单位：卢彩芬，公元塑料业集团有限公司；
卢震宇，公元集团永高股份有限公司）