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知识型企业里的数字化管理看起来是一项不可能完成的任务。然而正如它们的工作习惯一样，德勤等会计师行仍然给智力劳动贴上了数字化标签，进行量化管理
"对人的管理，会计师事务所这个行业和其他行业不太一样。"
这种不同主要来自员工的素质，他们本身都已是人才中的"百里挑一"，选拔的时候挑的全是学校里的"尖子"，这种用人机制已决定了这样的员工基本上不需要太多的激励，因为他自己在成长的环境里一直都是努力在往高处走，所以，到会计师事务所工作后，公司对人的激励就变了一个方向：人人都在努力上进，公司如何给出足够的发展空间？
也就是说，在这里，员工的管理问题变成了发展问题。发展空间大小是会计师事务所这个行业最大的凝聚力，或者说是留住员工的动力。
与其它行业不同的是，在会计事务所，经理、高级经理、合伙人等没有数量上的限制，是"越多越好"。即使同样的工作，其中的内容也会有很多不同，只要员工有能力，就会不断获得级别上的提升。而随着级别的提升，工作的范围又会不断变化，总会有新的内容。横向来说，比如有些员工一直是做外商投资企业，他可能会希望增加一些大型上市国企的经验。而在安排工作的时候就可以考虑这些因素，满足员工发展的要求。
当然了，任何提升都不会平白无故地从天而降。会计师事务所的人力资源的管理就是要解决这个问题。
量化到牙齿
由于会计行业的特点，会计师事务所的员工常年会在公司以外的地方工作。那他们的工作时间和工作效率以什么方式得到监控和考评呢？
目前，所有的国际会计师事务所都实行一项"时间表"制度。员工每天都要填写自己的工作时间表。他每个小时在做什么项目都要在"时间表"上写清楚。同时，填写时间表最主要的原因是，他所工作的每个小时都要由相关的客户来付费。如果他是在为办公室做事，比如面试，或是收款，这笔费用就要由办公室出。除了作为收费的依据，公司还可以通过时间表看出所有员工的工作效率，比如说花在客户服务上会有多少时间，花在培训上有多少时间，等等。有的员工在做研究，或是为公司做内训，通过统计就可以看出，在研发和人员培养上，公司付出了多少时间和花费。
填写"时间表"无疑繁琐，但重要性也是无庸质疑的。员工把时间表的内容输入到公司的数据库里以后，这些数据就会成为每年考核员工的一部分原始依据。而对员工的另一项重要考核指标，则是每个项目的评价。
在一般公司里，主管的直接下属不会超过十几个人，而主管对下属的工作状况和工作表现也都很了解。但是在会计师事务所，比如在德勤，一个审计部会有200个人，面对上千个客户，每个员工都是今天跟这个经理做这个客户，明天跟那个经理做那个客户。所以，没有任何一个主管可能对他任何一个下属的表现是完全了解的，所以只有用项目评核这种制度来反映每个员工的成长。每个项目都有一个负责人，一般是经理或高级审计师，项目完成后，他会和组里每个员工坐下来，简单谈一谈大家的表现。到年中和年底考核时，公司指定的"顾问"就会根据每个员工所做的项目反馈进行考核，他一年或者半年的工作饱和度如何、工作有效性如何、培训课参加了多少、在能力方面达到了什么要求等等，都能在和"顾问"的交流中得到确认。
"顾问"是在员工一进公司时就由公司指定的，一般比员工高两个级别。他只有指导职责，而不是上下级关系。他对员工的评价也是绩效评估中一个很重要的部分。
项目负责人的评定，再加上顾问的评定，虽然这样的绩效评估看起来很是"完美"，但运做起来很是"复杂"。德勤会计师事务所人力资源部经理杨全红说："大家都是在一年一年的强化推行过程中逐渐熟练起来，尤其是北京这边，虽然已是第二年了，大家已经基本熟悉这个系统了，但操作起来还是要做些努力才行。"
杨全红所形容的"复杂系统"现在还包括了德勤正在全球推行的"全球最优化规范"（GlobalExcellenceModel）。这是一套能力的规范，对于公司每一个级别的人应达到什么样的能力进行了清楚的定义，并且全球通用。这样一来，无论员工为地球上哪个地方的客户服务，都可以用统一的标准进行衡量。
比如对一个高级员工来讲，如果他面对的是一家生产型企业，拿到项目后，他就要了解这个企业的情况，然后自己要出方案。他要考虑从哪个角度做、怎么审、怎么做、要多长时间、多少人、要几个不同级别的人来搭配？等等。此外，作为项目负责人，他还得从整体上去贯彻执行这些，而且，这些能力还得是跨国界适用的。
在会计师事务所里，无论员工为地球上哪个地方的客户服务，都可以用统一的标准进行考核
对这些复杂到"牙齿"的规范，德勤也已发明出科学的评估工具。其中"全球最优化规范"之中就衍生出了很多可以衡量效果的指标，比如量化的指标就包括营业收入、每小时的收费、收款率等等。而经理级的员工本身就担负着开发客户、客户服务和回款的责任。
发明"考试假"
"会计师行业在专业资格上的要求，决定了培训不可或缺。"以德勤会计师事务所的审计部为例。新员工上班后的头一两个月，全都是接受培训和准备考试。公司会给员工时间去上课、复习，还帮助员工报名，领取准考证。第一年考不过，第二年还可以再考。为什么要这么卖力地去考试？因为这是一个Push和Pull的动力。Push的意思是，没有专业资格你就不能升经理，而Pull的动力就是公司给予的各种各样的奖励，只有取得了某个资格，你每个月的工资里才会增加这么一笔津贴。
这种提高专业技能的不遗余力显然是大多数行业很难做到的。而在会计师事务所这个行当里，为了员工的发展也由此"发明"了一种特别的假——考试假。德勤目前为员工设计的考试假是一门考试二天假，如果一次报5门你就会有10天的假。会计考试一般都是安排在行业的淡季。于是乎，旺季里努力工作，淡季里努力学习，在这个行业的这种管理制度下，每个人都被锻炼得"天天向上"。
鼓励员工"健康"流失
会计师事务所给人的印象是，员工的流失率通常都比较高。但对于这一点，杨全红却不以为然。她说，"这个行业不可能100%的人都留在这里，最重要的是看流失的人是不是公司最想留的人。如果员工离开，我们希望他们是出国留学或是去客户那里，这在我们看来都是健康的流向。"而且，如果人员流动在15%到20%，那是正常状况。
有人认为，会计师事务所巨大的劳动强度是造成人员流失的"罪魁祸首"。但在杨全红看来，劳动强度对人是一种考验，而真正高素质的人自会发现它的魅力所在。"很多人出去以后还非常怀念这个行业，怀念这个行业里人与人之间的单纯关系、浓厚的学术气氛、人的高素质，以及比较开放、民主的环境。这是他们去一般的企业感觉不到的。"
在会计师事务所这个充满理性工作和聪明员工的行业里，人力资源管理实在是可以有更大作为的一项工作。
杨全红说，"我们现在在分析每个部门、每个层面对于公司效益的贡献有多少，公司的投入有多少，并据此作为公司将来人员编制的一个基础，以便对员工的工作安排进行调整。而像这样深入细致的分析，对于一般行业来说，可能既不要求，做起来也很困难。而在这里，由于基础数据的完备，各个业务部门的重视，使得真正的人力资源分析变为了现实。"
"对人的管理，会计师事务所这个行业和其他行业不太一样。"
这种不同主要来自员工的素质，他们本身都已是人才中的"百里挑一"，选拔的时候挑的全是学校里的"尖子"，这种用人机制已决定了这样的员工基本上不需要太多的激励，因为他自己在成长的环境里一直都是努力在往高处走，所以，到会计师事务所工作后，公司对人的激励就变了一个方向：人人都在努力上进，公司如何给出足够的发展空间？
也就是说，在这里，员工的管理问题变成了发展问题。发展空间大小是会计师事务所这个行业最大的凝聚力，或者说是留住员工的动力。
与其它行业不同的是，在会计事务所，经理、高级经理、合伙人等没有数量上的限制，是"越多越好"。即使同样的工作，其中的内容也会有很多不同，只要员工有能力，就会不断获得级别上的提升。而随着级别的提升，工作的范围又会不断变化，总会有新的内容。横向来说，比如有些员工一直是做外商投资企业，他可能会希望增加一些大型上市国企的经验。而在安排工作的时候就可以考虑这些因素，满足员工发展的要求。
当然了，任何提升都不会平白无故地从天而降。会计师事务所的人力资源的管理就是要解决这个问题。
量化到牙齿
由于会计行业的特点，会计师事务所的员工常年会在公司以外的地方工作。那他们的工作时间和工作效率以什么方式得到监控和考评呢？
目前，所有的国际会计师事务所都实行一项"时间表"制度。员工每天都要填写自己的工作时间表。他每个小时在做什么项目都要在"时间表"上写清楚。同时，填写时间表最主要的原因是，他所工作的每个小时都要由相关的客户来付费。如果他是在为办公室做事，比如面试，或是收款，这笔费用就要由办公室出。除了作为收费的依据，公司还可以通过时间表看出所有员工的工作效率，比如说花在客户服务上会有多少时间，花在培训上有多少时间，等等。有的员工在做研究，或是为公司做内训，通过统计就可以看出，在研发和人员培养上，公司付出了多少时间和花费。
填写"时间表"无疑繁琐，但重要性也是无庸质疑的。员工把时间表的内容输入到公司的数据库里以后，这些数据就会成为每年考核员工的一部分原始依据。而对员工的另一项重要考核指标，则是每个项目的评价。
在一般公司里，主管的直接下属不会超过十几个人，而主管对下属的工作状况和工作表现也都很了解。但是在会计师事务所，比如在德勤，一个审计部会有200个人，面对上千个客户，每个员工都是今天跟这个经理做这个客户，明天跟那个经理做那个客户。所以，没有任何一个主管可能对他任何一个下属的表现是完全了解的，所以只有用项目评核这种制度来反映每个员工的成长。每个项目都有一个负责人，一般是经理或高级审计师，项目完成后，他会和组里每个员工坐下来，简单谈一谈大家的表现。到年中和年底考核时，公司指定的"顾问"就会根据每个员工所做的项目反馈进行考核，他一年或者半年的工作饱和度如何、工作有效性如何、培训课参加了多少、在能力方面达到了什么要求等等，都能在和"顾问"的交流中得到确认。
"顾问"是在员工一进公司时就由公司指定的，一般比员工高两个级别。他只有指导职责，而不是上下级关系。他对员工的评价也是绩效评估中一个很重要的部分。
项目负责人的评定，再加上顾问的评定，虽然这样的绩效评估看起来很是"完美"，但运做起来很是"复杂"。德勤会计师事务所人力资源部经理杨全红说："大家都是在一年一年的强化推行过程中逐渐熟练起来，尤其是北京这边，虽然已是第二年了，大家已经基本熟悉这个系统了，但操作起来还是要做些努力才行。"
杨全红所形容的"复杂系统"现在还包括了德勤正在全球推行的"全球最优化规范"（GlobalExcellenceModel）。这是一套能力的规范，对于公司每一个级别的人应达到什么样的能力进行了清楚的定义，并且全球通用。这样一来，无论员工为地球上哪个地方的客户服务，都可以用统一的标准进行衡量。
比如对一个高级员工来讲，如果他面对的是一家生产型企业，拿到项目后，他就要了解这个企业的情况，然后自己要出方案。他要考虑从哪个角度做、怎么审、怎么做、要多长时间、多少人、要几个不同级别的人来搭配？等等。此外，作为项目负责人，他还得从整体上去贯彻执行这些，而且，这些能力还得是跨国界适用的。
在会计师事务所里，无论员工为地球上哪个地方的客户服务，都可以用统一的标准进行考核
对这些复杂到"牙齿"的规范，德勤也已发明出科学的评估工具。其中"全球最优化规范"之中就衍生出了很多可以衡量效果的指标，比如量化的指标就包括营业收入、每小时的收费、收款率等等。而经理级的员工本身就担负着开发客户、客户服务和回款的责任。
发明"考试假"
"会计师行业在专业资格上的要求，决定了培训不可或缺。"以德勤会计师事务所的审计部为例。新员工上班后的头一两个月，全都是接受培训和准备考试。公司会给员工时间去上课、复习，还帮助员工报名，领取准考证。第一年考不过，第二年还可以再考。为什么要这么卖力地去考试？因为这是一个Push和Pull的动力。Push的意思是，没有专业资格你就不能升经理，而Pull的动力就是公司给予的各种各样的奖励，只有取得了某个资格，你每个月的工资里才会增加这么一笔津贴。
这种提高专业技能的不遗余力显然是大多数行业很难做到的。而在会计师事务所这个行当里，为了员工的发展也由此"发明"了一种特别的假——考试假。德勤目前为员工设计的考试假是一门考试二天假，如果一次报5门你就会有10天的假。会计考试一般都是安排在行业的淡季。于是乎，旺季里努力工作，淡季里努力学习，在这个行业的这种管理制度下，每个人都被锻炼得"天天向上"。
鼓励员工"健康"流失
会计师事务所给人的印象是，员工的流失率通常都比较高。但对于这一点，杨全红却不以为然。她说，"这个行业不可能100%的人都留在这里，最重要的是看流失的人是不是公司最想留的人。如果员工离开，我们希望他们是出国留学或是去客户那里，这在我们看来都是健康的流向。"而且，如果人员流动在15%到20%，那是正常状况。
有人认为，会计师事务所巨大的劳动强度是造成人员流失的"罪魁祸首"。但在杨全红看来，劳动强度对人是一种考验，而真正高素质的人自会发现它的魅力所在。"很多人出去以后还非常怀念这个行业，怀念这个行业里人与人之间的单纯关系、浓厚的学术气氛、人的高素质，以及比较开放、民主的环境。这是他们去一般的企业感觉不到的。"
在会计师事务所这个充满理性工作和聪明员工的行业里，人力资源管理实在是可以有更大作为的一项工作。
杨全红说，"我们现在在分析每个部门、每个层面对于公司效益的贡献有多少，公司的投入有多少，并据此作为公司将来人员编制的一个基础，以便对员工的工作安排进行调整。而像这样深入细致的分析，对于一般行业来说，可能既不要求，做起来也很困难。而在这里，由于基础数据的完备，各个业务部门的重视，使得真正的人力资源分析变为了现实。"