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商业贿赂使跨国公司置于一种腹背受敌的境地。在外，朗讯、德普等一系列丑闻让在华跨国公司灰头土脸、名誉扫地、遭受重罚；在内，因商业贿赂导致的公司内部腐败近年来愈演愈烈，更是伤及根本。本文关注的，是跨国公司在应对内部腐败中表现出来的严厉和果决，以及采取措施的针对性和有效性，这对于当前我们治理商业贿赂，是有借鉴价值的。
跨国公司竖起“整风”大旗
在华跨国公司对外行贿和内部腐败，是在商业贿赂之风浸淫下衍生的一对“双生子”。然而，较之跨国公司在中国行贿丑闻的高曝光度，这种内部腐败相对鲜为人知。一旦揭开盖子，着实令人触目惊心。
新世纪伊始，全球日化行业巨头宝洁公司因为一桩桩“内部腐败”的事件而竖起了“整风”大旗。
2001年9月，宝洁(中国)有限公司宣布开除涉嫌巨额贪污的玉兰油某品牌经理，其贪污金额估计在100万元左右。就在该事件发生前后，宝洁公司曾先后出现诸如媒介经理利用职务之便贪污广告时段等多宗腐败事件。事实上，宝洁公司出现的内部腐败现象已经到了不得不整治的程度。一个典型的例子是，宝洁曾在上海等地推广一个叫“BOOMING”的终端促销计划，目的是针对舒蕾等品牌加强宣传攻势。然而，为了贪污促销费用，市场销售人员和供应商竟然相互勾结，伪造促销效果图，最终导致“BOOMING”计划流产。一个流行的说法是，宝洁员工腐败常常遵循“10%”法则，也就是员工所做项目的回扣占总业务额的10%。各种腐败行为每年使宝洁直接损失不少于500万美元。
值得一提的是，在宝洁之前，联合利华也因为销售部门出现腐败行为而展开了大规模的清理行动，解雇了中国公司约250名销售人员。
2005年3月，原罗氏诊断产品（上海）有限公司中国区总裁王文雄因在担任总裁期间，多次接受医疗器械经销商的贿赂，受贿人民币金额达223万元，被一审判处有期徒刑八年，并处没收财产人民币5万元。
向来以管理规范著称的跨国公司，为何竟成为腐败滋生的沃土？
“本土化”下的饮鸩止渴
跨国公司在中国发展的过程也是实施本土化的过程，其中包括员工的本土化。有专家分析，中国的文化决定了中国和其他国家的人们的思考方式和行为有着非常大的差距，这种差距恰好为一些人提供了牟取私利的机会，被一些不利于公司健康发展的人所控制和利用，最终导致跨国公司总部与中国分公司之间造成了一种隔阂。
在中国有政治背景的留学生，目前正是跨国公司相当青睐的“人才”。这些人较了解中国的制度环境，亦有广泛的人脉关系，知道怎样利用最小的成本，获得最大的利润。深谙中国游戏规则的跨国公司早就打好了如意算盘，并且成为一个“行业规则”，得到了大部分跨国公司的认同。外国企业来华投资时，经常会有人找上门来，声称自己能提供做生意的快捷方式，还有的人声称自己同中国的某些政府官员有亲友关系。有的外资企业就被眼前的利益冲昏了头脑，而忽视了由此可能引发的后果，这种做法无异于饮鸩止渴。几个月以后，这些外资企业就会发现，它们将为自己愚蠢的做法付出惨痛的代价：这些人既然拿公司的钱去行贿是轻车熟路，在内部拿公司的钱当然也是得心应手。
跨国企业内控机制的缺失，使得它们在中国的分支管理机构染上了腐败积习。除了建立内控机制外，企业对商业贿赂的治理与监管还有两种手段。一种是事后惩罚，采取罚款等措施，这种手段的成本较低，只需按照相关规定行事，但缺点是令人有侥幸心理。另一种则是通过会计师事务所查账等手段以查找是否存在非法支出，还可通过股东、证券分析师等进行监管，加大监管的力度。不过目前跨国公司的人员流动性非常强，人员控制方面做得很差，大部分的跨国公司虽然都有一些职业操守方面的手册，但是并没有去很有力地执行。另一方面，由于受法律制裁的案例非常之少，跨国公司的员工一旦被发现有腐败行为大多只是撤职了事，在某种程度上也纵容了腐败行为的发生。
让内部腐败销声匿迹
值得本土企业学习的是，跨国公司对内部腐败大都采取了积极应对的态度，不仅严厉打击腐败行为，并且从根本入手，制定员工行为与道德准则，设立严格的内部会计制度，形成有制度保障的全方位约束。
针对员工个人的腐败行为，最重要的预防方法就是在公司内部建立一个讲究职业道德的良好环境。“这个道德环境的建立需要公司拥有一个书面的道德标准和商业行为准则。如果管理层能够按照准则树立榜样，那么书面的道德标准就能帮助企业建立良好的道德风气。”为了能使道德标准成为行之有效的防欺诈策略，员工的行为一定要符合从业道德，这是一个关键所在。此外，道德标准须受到高级管理层的支持并被融入考察标准。
其次，为了杜绝公司内部的腐败行为，采取严格的监督措施也是十分必要的。宝洁公司为了加强对员工操守的监督，每名员工都要与公司签署协议，保证自己及直系亲属与公司的利益不发生冲突。另外，有供货商对员工提供贿赂，员工要及时向公司申报。如没有及时申报而被察觉，将被调离现岗位等。公司还要求全国供应商严厉杜绝“赠送礼品、娱乐交际”及其他不符合公司商业政策规定的行为，并要求他们将员工此类行为告知中国总部，否则将终止与该供应商的合作。好又多量贩在2003年进行稽核，差不多有1/10的采购人员被“隔离”，将受贿达到一定金额的人员起诉到法院，行贿的厂商一律被停止合作，在业内引起了轰动。
不过，最为重要的是建立内控体系并有效执行。从企业内部约束体系的建立来看，最重要的是三项工作：一是要制定出科学、规范、制衡的工作流程，例如在采购任务的实施中不允许任何级别的采购人员单独谈判并决定采购事宜，以做到相互监督；二是要依靠技术手段建立监控体系(比如：电子眼、透明化的物流采购局域网等)，使员工根本没有受贿的机会；三是要有严格的制度确保流程的正常运行，并对违规、违法人员进行严厉惩处。
链 接
跨国公司在华回扣门案例
德普公司
美国司法部2005年5月20日发布了一份对德普公司的处罚报告，德普在天津的分公司从1991年到2002年期间，向中国国有医院医生行贿162．3万美元，用来换取这些医疗机构购买德普公司的产品。天津德普公司因此被罚款480万美元。天津德普公司行贿，最先是由其母公司发现并向美国有关机构举报的。
AIS公司
AIS公司是美国著名金融IT服务供应商FIS的前身。2002年5月，AIS公司邀请当时的中国建行股份有限公司董事长张恩照前往全球最豪华的高尔夫球场之一的加州卵石滩度假，并以咨询费形式向其支付了100万美元。在这次高尔夫之旅中，张恩照同AIS签署了购买AIS公司金融服务软件的协定，交易金额总计1.76亿美元。
朗讯公司
2004年4月6日，在连朗讯中国发言人都不知情的情况下，美国朗讯向美国证交会递交了汇报文件。文件指出，由于朗讯中国分公司存在涉嫌“违反美国《反海外腐败法》的内部管理控制不力行为，朗讯将解除其中国区总裁戚道协、首席运营官关赫德及财务主管和市场部经理的职务”。
沃尔玛
昆明沃尔玛管理服务公司在进驻云南时，为感谢云南省对外贸易经济合作厅原党组书记、厅长彭木裕在审批昆明沃尔玛管理服务有限公司项目时作出的“积极努力”，送给其妻价值10万余元的礼物。2003年12月4日，彭木裕被判处有期徒刑五年。
跨国公司竖起“整风”大旗
在华跨国公司对外行贿和内部腐败，是在商业贿赂之风浸淫下衍生的一对“双生子”。然而，较之跨国公司在中国行贿丑闻的高曝光度，这种内部腐败相对鲜为人知。一旦揭开盖子，着实令人触目惊心。
新世纪伊始，全球日化行业巨头宝洁公司因为一桩桩“内部腐败”的事件而竖起了“整风”大旗。
2001年9月，宝洁(中国)有限公司宣布开除涉嫌巨额贪污的玉兰油某品牌经理，其贪污金额估计在100万元左右。就在该事件发生前后，宝洁公司曾先后出现诸如媒介经理利用职务之便贪污广告时段等多宗腐败事件。事实上，宝洁公司出现的内部腐败现象已经到了不得不整治的程度。一个典型的例子是，宝洁曾在上海等地推广一个叫“BOOMING”的终端促销计划，目的是针对舒蕾等品牌加强宣传攻势。然而，为了贪污促销费用，市场销售人员和供应商竟然相互勾结，伪造促销效果图，最终导致“BOOMING”计划流产。一个流行的说法是，宝洁员工腐败常常遵循“10%”法则，也就是员工所做项目的回扣占总业务额的10%。各种腐败行为每年使宝洁直接损失不少于500万美元。
值得一提的是，在宝洁之前，联合利华也因为销售部门出现腐败行为而展开了大规模的清理行动，解雇了中国公司约250名销售人员。
2005年3月，原罗氏诊断产品（上海）有限公司中国区总裁王文雄因在担任总裁期间，多次接受医疗器械经销商的贿赂，受贿人民币金额达223万元，被一审判处有期徒刑八年，并处没收财产人民币5万元。
向来以管理规范著称的跨国公司，为何竟成为腐败滋生的沃土？
“本土化”下的饮鸩止渴
跨国公司在中国发展的过程也是实施本土化的过程，其中包括员工的本土化。有专家分析，中国的文化决定了中国和其他国家的人们的思考方式和行为有着非常大的差距，这种差距恰好为一些人提供了牟取私利的机会，被一些不利于公司健康发展的人所控制和利用，最终导致跨国公司总部与中国分公司之间造成了一种隔阂。
在中国有政治背景的留学生，目前正是跨国公司相当青睐的“人才”。这些人较了解中国的制度环境，亦有广泛的人脉关系，知道怎样利用最小的成本，获得最大的利润。深谙中国游戏规则的跨国公司早就打好了如意算盘，并且成为一个“行业规则”，得到了大部分跨国公司的认同。外国企业来华投资时，经常会有人找上门来，声称自己能提供做生意的快捷方式，还有的人声称自己同中国的某些政府官员有亲友关系。有的外资企业就被眼前的利益冲昏了头脑，而忽视了由此可能引发的后果，这种做法无异于饮鸩止渴。几个月以后，这些外资企业就会发现，它们将为自己愚蠢的做法付出惨痛的代价：这些人既然拿公司的钱去行贿是轻车熟路，在内部拿公司的钱当然也是得心应手。
跨国企业内控机制的缺失，使得它们在中国的分支管理机构染上了腐败积习。除了建立内控机制外，企业对商业贿赂的治理与监管还有两种手段。一种是事后惩罚，采取罚款等措施，这种手段的成本较低，只需按照相关规定行事，但缺点是令人有侥幸心理。另一种则是通过会计师事务所查账等手段以查找是否存在非法支出，还可通过股东、证券分析师等进行监管，加大监管的力度。不过目前跨国公司的人员流动性非常强，人员控制方面做得很差，大部分的跨国公司虽然都有一些职业操守方面的手册，但是并没有去很有力地执行。另一方面，由于受法律制裁的案例非常之少，跨国公司的员工一旦被发现有腐败行为大多只是撤职了事，在某种程度上也纵容了腐败行为的发生。
让内部腐败销声匿迹
值得本土企业学习的是，跨国公司对内部腐败大都采取了积极应对的态度，不仅严厉打击腐败行为，并且从根本入手，制定员工行为与道德准则，设立严格的内部会计制度，形成有制度保障的全方位约束。
针对员工个人的腐败行为，最重要的预防方法就是在公司内部建立一个讲究职业道德的良好环境。“这个道德环境的建立需要公司拥有一个书面的道德标准和商业行为准则。如果管理层能够按照准则树立榜样，那么书面的道德标准就能帮助企业建立良好的道德风气。”为了能使道德标准成为行之有效的防欺诈策略，员工的行为一定要符合从业道德，这是一个关键所在。此外，道德标准须受到高级管理层的支持并被融入考察标准。
其次，为了杜绝公司内部的腐败行为，采取严格的监督措施也是十分必要的。宝洁公司为了加强对员工操守的监督，每名员工都要与公司签署协议，保证自己及直系亲属与公司的利益不发生冲突。另外，有供货商对员工提供贿赂，员工要及时向公司申报。如没有及时申报而被察觉，将被调离现岗位等。公司还要求全国供应商严厉杜绝“赠送礼品、娱乐交际”及其他不符合公司商业政策规定的行为，并要求他们将员工此类行为告知中国总部，否则将终止与该供应商的合作。好又多量贩在2003年进行稽核，差不多有1/10的采购人员被“隔离”，将受贿达到一定金额的人员起诉到法院，行贿的厂商一律被停止合作，在业内引起了轰动。
不过，最为重要的是建立内控体系并有效执行。从企业内部约束体系的建立来看，最重要的是三项工作：一是要制定出科学、规范、制衡的工作流程，例如在采购任务的实施中不允许任何级别的采购人员单独谈判并决定采购事宜，以做到相互监督；二是要依靠技术手段建立监控体系(比如：电子眼、透明化的物流采购局域网等)，使员工根本没有受贿的机会；三是要有严格的制度确保流程的正常运行，并对违规、违法人员进行严厉惩处。
链 接
跨国公司在华回扣门案例
德普公司
美国司法部2005年5月20日发布了一份对德普公司的处罚报告，德普在天津的分公司从1991年到2002年期间，向中国国有医院医生行贿162．3万美元，用来换取这些医疗机构购买德普公司的产品。天津德普公司因此被罚款480万美元。天津德普公司行贿，最先是由其母公司发现并向美国有关机构举报的。
AIS公司
AIS公司是美国著名金融IT服务供应商FIS的前身。2002年5月，AIS公司邀请当时的中国建行股份有限公司董事长张恩照前往全球最豪华的高尔夫球场之一的加州卵石滩度假，并以咨询费形式向其支付了100万美元。在这次高尔夫之旅中，张恩照同AIS签署了购买AIS公司金融服务软件的协定，交易金额总计1.76亿美元。
朗讯公司
2004年4月6日，在连朗讯中国发言人都不知情的情况下，美国朗讯向美国证交会递交了汇报文件。文件指出，由于朗讯中国分公司存在涉嫌“违反美国《反海外腐败法》的内部管理控制不力行为，朗讯将解除其中国区总裁戚道协、首席运营官关赫德及财务主管和市场部经理的职务”。
沃尔玛
昆明沃尔玛管理服务公司在进驻云南时，为感谢云南省对外贸易经济合作厅原党组书记、厅长彭木裕在审批昆明沃尔玛管理服务有限公司项目时作出的“积极努力”，送给其妻价值10万余元的礼物。2003年12月4日，彭木裕被判处有期徒刑五年。