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“来吧，咱们今天随便聊聊天。”杜鹃端坐在大会议桌的另一侧，说话时一股纯正的京腔，笑声爽朗。
与国美控股集团CEO头衔相比，杜鹃作为黄光裕夫人的身份则更引人注目。早在黄光裕执掌国美时代，杜鹃就已是黄光裕战略在国美内部最有力的推动者和执行者。
近些年，国美一直谋求转型。杜鹃领导国美谋求加强线上线下全面资源整合，不久前她相继推动了上市公司对大中电器、非上市门店的整合，完成全国供应链和零售网络的统一布局，公司连续12季度逆势增长。这些现象都预示国美进入深度转型期。
“我们一直希望做最好的‘产品+服务’提供商；但目前，我们能做什么会赶紧做，即使错了还有改错的机会。”杜鹃如是说。
转型微商
2015年，中国GDP增速首度低于7%，创1990年以来新低。在这样的经济环境下，传统零售企业的可持续发展令人担忧。国美也不可避免受到冲击。
“我有的时候会花上一两个小时就看商业门店的促销，在这个过程中观察其他零售商。无论人多少的店面我都会看一下，分析在线下应该用什么样的场景和模式去提升聚客能力。”杜鹃说，她还会要求集团的高管们每月至少坚持一次“探店”。
杜鹃回忆，那个时候国美家电门店的体验属性相对其他门店更强一些，即使财务表现良好也还是有一定的危机意识。杜鹃鼓励员工积极地学习市场上的新鲜事物，然后认真思考。“他们希望寻找到一个新的模式，能很快把用户需求与企业的优势结合起来，于是‘微店计划’应运而生。”
“国美拥有近30万名员工，这些员工可以在国美微店APP或者微信商城开设微店，员工将产品推荐给亲朋好友实现销售后，可以获得与线下门店基本一致的佣金。第一期微店上线之后的经济效益一般。”杜鹃如此解释这个计划。微店的点击量很高，一两个月内单日的点击量能冲到100万，但是销售量并没有达到她的预期。
“我并没有预期这个计划能一炮打响，我只是要让它从小到大那样滚动起来。在这个过程中，大家要熟悉了解怎么去用它，同时贡献建议，还可以怎样完善它。”杜鹃补充道。
“有一名员工跟大家说，我爸爸在山里种橘子，特别甜，能不能拿到微店上来卖？”一名员工在会上提出这个问题。杜鹃觉得这名员工实际上有两个想法：第一个想法是家里有好的东西他想分享；第二既然能在网上卖东西为什么不能帮他爸爸直接把老家的东西卖了，省得他爸爸找中间商费事。
杜鹃听了之后，第一个反应是微店这个计划会有强大生命力。“因为每个人可能都遇到好商品，比如说今天你觉得这个杯子特别好用，你也愿意分享一下。即使这个计划今天不完美，但分享的内核是对的。一个完美的计划需要执行者不断摸索和完善细节。”
“互联网有个词叫‘小步试错，快速迭代’，国美也有‘想法要大、起点要低、行动要快’类似的口号。我希望能尽早完成‘全零售战略’。”杜鹃说。
虽然微店部分的整体收益还不明朗，但国美电器公布的上市公司年报数据肯定了以微店为轴心的全零售战略的正当性。数据显示，国美电器上市公司部分实现销售收入646亿元人民币，同比增长7%。而其纯经营净利润为14.15亿元，同比增加19.9%，比净利润高逾2亿元。
蜂巢式变革
微店计划代表一种自下而上的营销方式，而国美控股集团是一个从传统家电零售业中成长起来的综合性企业。这个计划给杜鹃带来的启示特别多，其中很重要的一点是思维方式的转换。
今年年初，国美采用了“蜂巢式变革”的模式，推动新业务组织建设和人才引进，支持小团队孵化项目，突出稳定性和抗弯曲能力。杜鹃说，“我们把组织切分成小的事业部、项目组，以国美生态圈为母体‘蜂巢’，以各孵化器板块为‘蜂房’，各单元都可充分利用母体资源壮大自己，并反哺母体，又可以相互之间输送资源，各业务板块之间相互协同，共创共赢。”
国美集团推动的另外一项改革就是对集团高管职务的调整。在2015年下半年的调整中，国美集团高级副总裁李俊涛担任国美在线董事长兼CEO一职，与此同时，国美集团另一位老将副总裁兼新闻发言人何阳青调任为国美在线COO。
管理层中的官僚主义或者本位主义是企业壮大过程中很难避免的问题，国美也不例外。
“我觉得这个很自然，有的人干到一定程度他就累了，比如身体不行了或者心态不行了，跟不上企业发展了，做企业很重要的是需要激情和拼搏精神，这种状态非常重要。”杜鹃会调整那些“不在状态”的高管，会给一些人匹配新人或者有干劲的副手来支撑他们，把那些不再适合的高管调到其他合适的岗位。
“毕竟公司了解那些老员工的忠诚，用人要用其长避其短。”杜鹃补充道。
新挑战
在上市公司国美电器董事局主席张大中眼中，杜鹃不仅是国美的“老板娘”，更是一名精明强干的女性。“国美有一个重大决策委员会，主席是杜总（杜鹃）；我是香港上市公司的董事会主席，董事会有什么事，我负责召集，让议题在董事会合理运转，并获得通过；王俊洲（国美电器总裁）是管理层，负责具体操作，这三股力量配合还是比较默契的。”
最近，国美在线修改了个logo，有新闻媒体报道说是黄光裕钦定的。但据杜鹃说，实际情况是，当国美遇到重大发展节点时，杜鹃才会给黄光裕写信，描述事件的背景和进展情况。
“我不得不承认他（黄光裕）确实是一个商业奇才，这么说并不是因为我是他太太。黄总说的东西大部分都是对的，即使有一些不对的地方也是因为我们行动速度太慢。现在我们会积极和他沟通，他提出一些建议，但大部分事情都是管理团队在做。”杜鹃说。
从“国美事件”之后，杜鹃一直保持着一个创业者的工作节奏。她早晨起来先打开电视听新闻，同时浏览当天需要处理的文件。9点左右到达公司，开例会、谈项目、找人谈话，这一套事情做下来就到了晚上。
杜鹃说她的理想其实不是成为商场女杰，而是抚养、教育好三个子女。她希望黄光裕出来之后，回来重新执掌国美，自己不再像现在这样忙，她会做一点自己喜欢的事。
“作为一个女人，在家庭占的百分比程度要比男人更重一些。但是女人也应该有事业，一个人如果没有事业的话，生活也不完整。在不同的时间段，女人要有所倾斜。当孩子需要的时候，女人要更关注家庭；等孩子不太需要照顾的时候，女人可以在事业加把劲，做得更好。”杜鹃说。
与国美控股集团CEO头衔相比，杜鹃作为黄光裕夫人的身份则更引人注目。早在黄光裕执掌国美时代，杜鹃就已是黄光裕战略在国美内部最有力的推动者和执行者。
近些年，国美一直谋求转型。杜鹃领导国美谋求加强线上线下全面资源整合，不久前她相继推动了上市公司对大中电器、非上市门店的整合，完成全国供应链和零售网络的统一布局，公司连续12季度逆势增长。这些现象都预示国美进入深度转型期。
“我们一直希望做最好的‘产品+服务’提供商；但目前，我们能做什么会赶紧做，即使错了还有改错的机会。”杜鹃如是说。
转型微商
2015年，中国GDP增速首度低于7%，创1990年以来新低。在这样的经济环境下，传统零售企业的可持续发展令人担忧。国美也不可避免受到冲击。
“我有的时候会花上一两个小时就看商业门店的促销，在这个过程中观察其他零售商。无论人多少的店面我都会看一下，分析在线下应该用什么样的场景和模式去提升聚客能力。”杜鹃说，她还会要求集团的高管们每月至少坚持一次“探店”。
杜鹃回忆，那个时候国美家电门店的体验属性相对其他门店更强一些，即使财务表现良好也还是有一定的危机意识。杜鹃鼓励员工积极地学习市场上的新鲜事物，然后认真思考。“他们希望寻找到一个新的模式，能很快把用户需求与企业的优势结合起来，于是‘微店计划’应运而生。”
“国美拥有近30万名员工，这些员工可以在国美微店APP或者微信商城开设微店，员工将产品推荐给亲朋好友实现销售后，可以获得与线下门店基本一致的佣金。第一期微店上线之后的经济效益一般。”杜鹃如此解释这个计划。微店的点击量很高，一两个月内单日的点击量能冲到100万，但是销售量并没有达到她的预期。
“我并没有预期这个计划能一炮打响，我只是要让它从小到大那样滚动起来。在这个过程中，大家要熟悉了解怎么去用它，同时贡献建议，还可以怎样完善它。”杜鹃补充道。
“有一名员工跟大家说，我爸爸在山里种橘子，特别甜，能不能拿到微店上来卖？”一名员工在会上提出这个问题。杜鹃觉得这名员工实际上有两个想法：第一个想法是家里有好的东西他想分享；第二既然能在网上卖东西为什么不能帮他爸爸直接把老家的东西卖了，省得他爸爸找中间商费事。
杜鹃听了之后，第一个反应是微店这个计划会有强大生命力。“因为每个人可能都遇到好商品，比如说今天你觉得这个杯子特别好用，你也愿意分享一下。即使这个计划今天不完美，但分享的内核是对的。一个完美的计划需要执行者不断摸索和完善细节。”
“互联网有个词叫‘小步试错，快速迭代’，国美也有‘想法要大、起点要低、行动要快’类似的口号。我希望能尽早完成‘全零售战略’。”杜鹃说。
虽然微店部分的整体收益还不明朗，但国美电器公布的上市公司年报数据肯定了以微店为轴心的全零售战略的正当性。数据显示，国美电器上市公司部分实现销售收入646亿元人民币，同比增长7%。而其纯经营净利润为14.15亿元，同比增加19.9%，比净利润高逾2亿元。
蜂巢式变革
微店计划代表一种自下而上的营销方式，而国美控股集团是一个从传统家电零售业中成长起来的综合性企业。这个计划给杜鹃带来的启示特别多，其中很重要的一点是思维方式的转换。
今年年初，国美采用了“蜂巢式变革”的模式，推动新业务组织建设和人才引进，支持小团队孵化项目，突出稳定性和抗弯曲能力。杜鹃说，“我们把组织切分成小的事业部、项目组，以国美生态圈为母体‘蜂巢’，以各孵化器板块为‘蜂房’，各单元都可充分利用母体资源壮大自己，并反哺母体，又可以相互之间输送资源，各业务板块之间相互协同，共创共赢。”
国美集团推动的另外一项改革就是对集团高管职务的调整。在2015年下半年的调整中，国美集团高级副总裁李俊涛担任国美在线董事长兼CEO一职，与此同时，国美集团另一位老将副总裁兼新闻发言人何阳青调任为国美在线COO。
管理层中的官僚主义或者本位主义是企业壮大过程中很难避免的问题，国美也不例外。
“我觉得这个很自然，有的人干到一定程度他就累了，比如身体不行了或者心态不行了，跟不上企业发展了，做企业很重要的是需要激情和拼搏精神，这种状态非常重要。”杜鹃会调整那些“不在状态”的高管，会给一些人匹配新人或者有干劲的副手来支撑他们，把那些不再适合的高管调到其他合适的岗位。
“毕竟公司了解那些老员工的忠诚，用人要用其长避其短。”杜鹃补充道。
新挑战
在上市公司国美电器董事局主席张大中眼中，杜鹃不仅是国美的“老板娘”，更是一名精明强干的女性。“国美有一个重大决策委员会，主席是杜总（杜鹃）；我是香港上市公司的董事会主席，董事会有什么事，我负责召集，让议题在董事会合理运转，并获得通过；王俊洲（国美电器总裁）是管理层，负责具体操作，这三股力量配合还是比较默契的。”
最近，国美在线修改了个logo，有新闻媒体报道说是黄光裕钦定的。但据杜鹃说，实际情况是，当国美遇到重大发展节点时，杜鹃才会给黄光裕写信，描述事件的背景和进展情况。
“我不得不承认他（黄光裕）确实是一个商业奇才，这么说并不是因为我是他太太。黄总说的东西大部分都是对的，即使有一些不对的地方也是因为我们行动速度太慢。现在我们会积极和他沟通，他提出一些建议，但大部分事情都是管理团队在做。”杜鹃说。
从“国美事件”之后，杜鹃一直保持着一个创业者的工作节奏。她早晨起来先打开电视听新闻，同时浏览当天需要处理的文件。9点左右到达公司，开例会、谈项目、找人谈话，这一套事情做下来就到了晚上。
杜鹃说她的理想其实不是成为商场女杰，而是抚养、教育好三个子女。她希望黄光裕出来之后，回来重新执掌国美，自己不再像现在这样忙，她会做一点自己喜欢的事。
“作为一个女人，在家庭占的百分比程度要比男人更重一些。但是女人也应该有事业，一个人如果没有事业的话，生活也不完整。在不同的时间段，女人要有所倾斜。当孩子需要的时候，女人要更关注家庭；等孩子不太需要照顾的时候，女人可以在事业加把劲，做得更好。”杜鹃说。