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【摘 要】学校文化的“自然”意蕴，是探索到学校文化建立的要义。至少是合乎价值，合乎审美，合乎人的发展。具体表现在：调整氛围改变学校文化的其中一部分、授权发挥着最大影响力的亚文化、改变彼此间关系的本质或互动的模式。
【关键词】自然；氛围；亚文化；合作型文化
【中图分类号】G47 【文献标志码】B 【文章编号】1005-6009（2017）58-0037-03
【作者简介】蒋惠琴，江苏省常州市武进区星韵学校（江苏常州，213100）校长，高级教师，江苏省语文特级教师。
台静农先生曾于1946年受聘于台湾大学，任中文系教授兼系主任。当时他住台湾大学宿舍，他称自己的书斋为“歇脚庵”，既为“歇脚庵”，当然没有久居之意。后来把书斋名改为“龙坡丈室”，除了因为台湾大学在龙坡里九邻，他在《龙坡杂文》序言中道出了原因：
“这是大学宿舍，不能说落户于此，反正不再歇脚就是了。落户与歇脚不过是时间的久暂之别，可是人的生死契阔皆寓于期间，能说不是大事？”
好一个生死契阔皆寓于期间！“歇脚庵”至“龙坡丈室”的转变，这是台先生的自然有情。
每当想起台先生的这段轶事，总让我想起我们日常工作的场所——学校，教师每天几乎有超过三分之一的时间在这个空间里活动，这个空间于教师的职业生涯而言，该是何等重要的地方？然而，有多少教师是真正“落户”期间的呢？爱校如家，爱生如子，毕竟是给其中优秀教师的赞美词。学校的领导者从接收管理一所学校开始，都是希望其中的教师是爱校如家的，不犯“周一病”，主动留下加班……并把拥有一支这样的团队作为终极目标之一。学校也因此期待成员能展示他们具有的行为和信念，投射出“教师如何在学校做事”的标准。
学校领导者无不把“文化”当作实现这一终极目标的利器。因为“文化给成员明确了什么是常态，什么是道德”。“文化”提醒教师“我们如何在这里做事”。
一、调整氛围改变学校文化的其中一部分
氛围是学校的态度，文化是学校的个性。态度改变比个性改变显然容易得多。
学校对学生文明礼仪的教育，其显性表现之一“见到老师能问好”。走在校园里，学生见到你都会热情地跟你打招呼：“老师好！”排着队去餐厅的学生道“老师好”的问候声更是不绝于耳。虽然很多时候都觉得吵，但是学生是真诚的，也是中国学生的习惯使然，热情起来，你怎么可能去控制学生的声音分贝？
有一天走在校园的路上，一群低年级的小朋友在老师的带领下排着队走向餐厅，而我准备着迎接他们的热情。但是，令我意想不到的一幕出现了，学生们一个个轻轻朝我挥着小手，眼里笑笑的，没有好激动，不见太热烈，甚至，我都没有听到一声“老师好”。但是，显然我被眼前的氛围感染了，我也朝着他们，微笑，轻轻挥手，多么安然的致意画面，校园瞬间沉浸在儿童的浅笑和恬淡里……
在接下来的一次教师会议上，我在全体教师面前表扬了Z老师对学生进行礼仪教育的用心，值得推广。
每月一次的教师大会如期而至，我依然花了十分钟的时间和老师们交流这一行为方式的变化——通过氛围的调整。我们全员努力，长此以往，有时候我们可以改变学校文化的一部分。因为“简单来讲，学校发生的一切都是学校文化某种程度上的功能体现”。现在，学生的这种礼仪行为就成了我们学校文化的一部分。
当领导者发现解决问题的契机，极有必要一再在集体场合宣传倡导，循序渐进，从现象观照到形成一种氛围并得以传播和影响周围，而后激发更多成员的工作的效率和潜力。特别是针对某个成员的有效策略，通过集体场合的弘扬推广从氛围上来改变更多人的行为和态度，久而久之，这些变化能长期坚持下去，新的行为和态度将会成为新的文化。之后，我们就无须再去多作强调，因为“文化本身就会很好地管理群体”。因此，当我们面对一种行为或态度，想挑战一种文化，我们需要一定的價值审视与判断。
二、授权发挥着最大影响力的亚文化
学校文化中，文化结构为母文化与亚文化。亚文化又称次文化，指与母文化相对应的那些非主流的、局部的文化现象，指在母文化或综合文化的背景下，属于某个集体所特有的观念和生活方式。一种亚文化不仅包含着与母文化相通的价值与观念，还有属于自己的独特的价值与观念，从而反过来影响母文化。所以，学校领导者要想把学校办好，很有必要了解学校内发挥着最大影响力的亚文化。这对学校文化的建设至关重要，因为在必要的时候可以通过影响大多数员工来接受学校一些方面的变革，包括制度完善、课程改革等。
笔者认为，对校内亚文化的了解不外乎两点，一是认同，二是影响。2007年我刚刚管理这所学校的时候，由于是集团办学，虽是新开办的学校，但是集团内部人员调配了一些师资力量，这些师资到了新学校，就成了骨干力量，大多数人都成了学校的行政人员。这群成员约占总成员人数的50%。由于他们大多数来自同一所学校，所以，你必须认同，这个群体亚文化的表现形式不久就显现出来了。他们长期在集团制度的浸淫下，习惯了以往所有的制度规章，包括相关的考评机制。
由于我来自集团内部的另一所学校，虽然对行政班子的成员还不熟悉，但对现在的集团考评机制非常了解。其中有一项教师“五自”考核机制，主要从师表形象、教龄年限、教学工作、教育研究、业务进修、教育成效六个维度对教师实施考评，最终以A、B、C、D以及不定型来认定教师。其中A型以及B型的前三分之一教师被认定为学校的骨干教师。由于工作未满五年的教师只能申报C或D型教师，我认为仅这一条就不适用新学校的现状。因为当时新学校的师资主要由集团内部调配的教师，还有就是面向大专院校招聘的新教师构成，因此当时教师队伍以80后居多，占全体人数的82%左右。这样的师资构成，用教龄年限去设限，显然失去了“自然”的意蕴。所谓英雄莫问出处，优秀的人才，也从来都不该只看年龄。于是修改这项机制摆上了我的工作日程。 在现有的集团机制运作下，由于起点高，学校的日常很快走上正常高速运行的轨道。如果这个时候向董事会、行政班子提出这项考评机制的修改意见，会得到大多数人的同意吗？毕竟是董事长们多年的心血啊。我决定先找年轻的80后教师群体摸底，通过个别谈话、问卷，收集他们的意见，最后整理好了一手资料，再向董事会和班子成员报告，提出管理思维要适应新学校的校情，制度要能真正激励发展人，而不只是束缚人，原有的考评机制需要对教龄年限“微调”。为什么是微调？因为看似细小的变化，是要适应目前与现有的价值体系不冲突，而不是采用全新的或者大幅度调整的全新体系，更容易被成员接受。由于我事先自下而上征求意见的群体占比很大，就算骨干群体有一半的人数，但这一半的人群中，还有多数人是80后呢。毕竟，那个82%才是具有最大影响力的亚文化。所以，修改工作很顺利，在和董事会、行政人员达成共识的基础上，我发现通过校内具有最大影响力的亚文化来实现学校的办学愿景，是对该强大的亚文化的另类意义上的授权。
三、改变彼此间关系的本质或互动的模式
富兰和哈格里夫于1996年提出了学校文化的五种典型类型：合作型、合作—舒适型、强迫合作型、巴尔干型、离散型。而德尔和肯尼迪于1999年提出了第六种学校文化的类型：有害型。学校文化的复杂性用六种类型概括，显然太过笼统和简单。但是，六种类型的分类还是可以给我们很大的借鉴意义。尤其是前两种。
通常认为，合作—舒适型文化是当前很多学校的常态。在合作—舒适型的学校文化中，成员彼此相处融洽更为重要，工作效能还是其次。比如，在教研活动中，参加者更关注听者的感受，即使有批判性的建议也不愿意说出来，怕听的人不高兴。所以，我们在参加教研活动时，很少能听到建设性的意见，往往优点一二三四，建议一二，就算是建议，也多半是无关实质的问题。所以，构建这种把彼此相处融洽放在首位的舒适型关系，损害的是教研活动的品质。因此，德威克认为，合作—舒适型学校文化并不是真正意义上的合作型文化。教师们太关注舒适度会导致彼此没有进步，更无从进取。这么看来，学校文化的“自然”意蕴又如何体现？无非是营造出风和日丽，一派祥和。这种缺少真实反馈的群体，看似一个整体，其实走近了类似一块块马赛克。保持舒适才是合作真正的绊脚石。
在一支强大的教师团队打造之前，需要对每个教师进行评估。我们可以从两个方面进行，一是工作效能；二是影响力，而不只是从专业称号来实施评估。然后根据评估情况，诊断学校团队在建立合作型文化方面必备的要素——人，第一人。学校建立合作型文化的团队第一人是学校最具有影响力的成员，这个人通常会是领导者。人群形成理论告诉我们，第一人需要创造一个大家容易跟随的愿景，那么自然有第二人、第三人甚至更多的人跟随。我们无法考证究竟是谁第一个跳起了广场舞，但我们却很清楚，她成功诱导了成千上万的人一起跳起了广场舞。所以，发现团队中的第一人，凭借第一人的影响力可以改变旧有的舒适型文化状态，形成合作型学校文化。
珍惜保護好那些高效能的成员。所谓高效能的成员是指教育学生特别有效的教师，执行力特别强的教师，工作有激情勇于创新的教师等。这类教师通常会把更多的时间和精力花在工作上，未免会成为其对面的亚文化的排斥对象。学校领导者，如果放任这个群体亚文化的影响，那么这些高效能成员的工作积极性会受到打击，届时会影响整个团队的士气。所以，学校要珍惜这类高效能的教师，并且要通过相应的措施保护好他们工作的热情，比如，可以鼓励其他优势不明显的教师加入他们，让高效能教师的群体成为影响力最大的亚文化，从正向上激励整个团队。
拥有自己的教育故事。托德·威特克指出，故事是文化的载体——通常也是人们彼此传播信息的最有效的方式。跟文化一样，故事也将会深入人心。领导者可以用故事向成员说明怎样做可以获得成功，讲好故事是为了更好地支持我们的信念系统。比如，新教师初到学校，总会有老教师向他们传播学校的管理哲学、教育理念以及制度规章，以便新教师能迅速掌握学校的价值理念系统。有的老教师甚至会提到曾经有教师不会与家长处理关系的事例，提醒新教师从中吸取教训。正如托德·威特克说的那样，如果老教师与新教师的这种互动，能让新教师少走弯路或者不走弯路，那么，这就是我们所期待的合作型文化了。
如此，在我看来，学校文化的“自然”意蕴，是探索到学校文化建立的要义。至少是合乎价值，合乎审美，合乎人的发展。浸淫在这样的学校文化中，我所期待的，就是教师在学校这么重要的时空，能放下“歇脚”的念头。毕竟关乎生存的品质，这不是大事么？
【关键词】自然；氛围；亚文化；合作型文化
【中图分类号】G47 【文献标志码】B 【文章编号】1005-6009（2017）58-0037-03
【作者简介】蒋惠琴，江苏省常州市武进区星韵学校（江苏常州，213100）校长，高级教师，江苏省语文特级教师。
台静农先生曾于1946年受聘于台湾大学，任中文系教授兼系主任。当时他住台湾大学宿舍，他称自己的书斋为“歇脚庵”，既为“歇脚庵”，当然没有久居之意。后来把书斋名改为“龙坡丈室”，除了因为台湾大学在龙坡里九邻，他在《龙坡杂文》序言中道出了原因：
“这是大学宿舍，不能说落户于此，反正不再歇脚就是了。落户与歇脚不过是时间的久暂之别，可是人的生死契阔皆寓于期间，能说不是大事？”
好一个生死契阔皆寓于期间！“歇脚庵”至“龙坡丈室”的转变，这是台先生的自然有情。
每当想起台先生的这段轶事，总让我想起我们日常工作的场所——学校，教师每天几乎有超过三分之一的时间在这个空间里活动，这个空间于教师的职业生涯而言，该是何等重要的地方？然而，有多少教师是真正“落户”期间的呢？爱校如家，爱生如子，毕竟是给其中优秀教师的赞美词。学校的领导者从接收管理一所学校开始，都是希望其中的教师是爱校如家的，不犯“周一病”，主动留下加班……并把拥有一支这样的团队作为终极目标之一。学校也因此期待成员能展示他们具有的行为和信念，投射出“教师如何在学校做事”的标准。
学校领导者无不把“文化”当作实现这一终极目标的利器。因为“文化给成员明确了什么是常态，什么是道德”。“文化”提醒教师“我们如何在这里做事”。
一、调整氛围改变学校文化的其中一部分
氛围是学校的态度，文化是学校的个性。态度改变比个性改变显然容易得多。
学校对学生文明礼仪的教育，其显性表现之一“见到老师能问好”。走在校园里，学生见到你都会热情地跟你打招呼：“老师好！”排着队去餐厅的学生道“老师好”的问候声更是不绝于耳。虽然很多时候都觉得吵，但是学生是真诚的，也是中国学生的习惯使然，热情起来，你怎么可能去控制学生的声音分贝？
有一天走在校园的路上，一群低年级的小朋友在老师的带领下排着队走向餐厅，而我准备着迎接他们的热情。但是，令我意想不到的一幕出现了，学生们一个个轻轻朝我挥着小手，眼里笑笑的，没有好激动，不见太热烈，甚至，我都没有听到一声“老师好”。但是，显然我被眼前的氛围感染了，我也朝着他们，微笑，轻轻挥手，多么安然的致意画面，校园瞬间沉浸在儿童的浅笑和恬淡里……
在接下来的一次教师会议上，我在全体教师面前表扬了Z老师对学生进行礼仪教育的用心，值得推广。
每月一次的教师大会如期而至，我依然花了十分钟的时间和老师们交流这一行为方式的变化——通过氛围的调整。我们全员努力，长此以往，有时候我们可以改变学校文化的一部分。因为“简单来讲，学校发生的一切都是学校文化某种程度上的功能体现”。现在，学生的这种礼仪行为就成了我们学校文化的一部分。
当领导者发现解决问题的契机，极有必要一再在集体场合宣传倡导，循序渐进，从现象观照到形成一种氛围并得以传播和影响周围，而后激发更多成员的工作的效率和潜力。特别是针对某个成员的有效策略，通过集体场合的弘扬推广从氛围上来改变更多人的行为和态度，久而久之，这些变化能长期坚持下去，新的行为和态度将会成为新的文化。之后，我们就无须再去多作强调，因为“文化本身就会很好地管理群体”。因此，当我们面对一种行为或态度，想挑战一种文化，我们需要一定的價值审视与判断。
二、授权发挥着最大影响力的亚文化
学校文化中，文化结构为母文化与亚文化。亚文化又称次文化，指与母文化相对应的那些非主流的、局部的文化现象，指在母文化或综合文化的背景下，属于某个集体所特有的观念和生活方式。一种亚文化不仅包含着与母文化相通的价值与观念，还有属于自己的独特的价值与观念，从而反过来影响母文化。所以，学校领导者要想把学校办好，很有必要了解学校内发挥着最大影响力的亚文化。这对学校文化的建设至关重要，因为在必要的时候可以通过影响大多数员工来接受学校一些方面的变革，包括制度完善、课程改革等。
笔者认为，对校内亚文化的了解不外乎两点，一是认同，二是影响。2007年我刚刚管理这所学校的时候，由于是集团办学，虽是新开办的学校，但是集团内部人员调配了一些师资力量，这些师资到了新学校，就成了骨干力量，大多数人都成了学校的行政人员。这群成员约占总成员人数的50%。由于他们大多数来自同一所学校，所以，你必须认同，这个群体亚文化的表现形式不久就显现出来了。他们长期在集团制度的浸淫下，习惯了以往所有的制度规章，包括相关的考评机制。
由于我来自集团内部的另一所学校，虽然对行政班子的成员还不熟悉，但对现在的集团考评机制非常了解。其中有一项教师“五自”考核机制，主要从师表形象、教龄年限、教学工作、教育研究、业务进修、教育成效六个维度对教师实施考评，最终以A、B、C、D以及不定型来认定教师。其中A型以及B型的前三分之一教师被认定为学校的骨干教师。由于工作未满五年的教师只能申报C或D型教师，我认为仅这一条就不适用新学校的现状。因为当时新学校的师资主要由集团内部调配的教师，还有就是面向大专院校招聘的新教师构成，因此当时教师队伍以80后居多，占全体人数的82%左右。这样的师资构成，用教龄年限去设限，显然失去了“自然”的意蕴。所谓英雄莫问出处，优秀的人才，也从来都不该只看年龄。于是修改这项机制摆上了我的工作日程。 在现有的集团机制运作下，由于起点高，学校的日常很快走上正常高速运行的轨道。如果这个时候向董事会、行政班子提出这项考评机制的修改意见，会得到大多数人的同意吗？毕竟是董事长们多年的心血啊。我决定先找年轻的80后教师群体摸底，通过个别谈话、问卷，收集他们的意见，最后整理好了一手资料，再向董事会和班子成员报告，提出管理思维要适应新学校的校情，制度要能真正激励发展人，而不只是束缚人，原有的考评机制需要对教龄年限“微调”。为什么是微调？因为看似细小的变化，是要适应目前与现有的价值体系不冲突，而不是采用全新的或者大幅度调整的全新体系，更容易被成员接受。由于我事先自下而上征求意见的群体占比很大，就算骨干群体有一半的人数，但这一半的人群中，还有多数人是80后呢。毕竟，那个82%才是具有最大影响力的亚文化。所以，修改工作很顺利，在和董事会、行政人员达成共识的基础上，我发现通过校内具有最大影响力的亚文化来实现学校的办学愿景，是对该强大的亚文化的另类意义上的授权。
三、改变彼此间关系的本质或互动的模式
富兰和哈格里夫于1996年提出了学校文化的五种典型类型：合作型、合作—舒适型、强迫合作型、巴尔干型、离散型。而德尔和肯尼迪于1999年提出了第六种学校文化的类型：有害型。学校文化的复杂性用六种类型概括，显然太过笼统和简单。但是，六种类型的分类还是可以给我们很大的借鉴意义。尤其是前两种。
通常认为，合作—舒适型文化是当前很多学校的常态。在合作—舒适型的学校文化中，成员彼此相处融洽更为重要，工作效能还是其次。比如，在教研活动中，参加者更关注听者的感受，即使有批判性的建议也不愿意说出来，怕听的人不高兴。所以，我们在参加教研活动时，很少能听到建设性的意见，往往优点一二三四，建议一二，就算是建议，也多半是无关实质的问题。所以，构建这种把彼此相处融洽放在首位的舒适型关系，损害的是教研活动的品质。因此，德威克认为，合作—舒适型学校文化并不是真正意义上的合作型文化。教师们太关注舒适度会导致彼此没有进步，更无从进取。这么看来，学校文化的“自然”意蕴又如何体现？无非是营造出风和日丽，一派祥和。这种缺少真实反馈的群体，看似一个整体，其实走近了类似一块块马赛克。保持舒适才是合作真正的绊脚石。
在一支强大的教师团队打造之前，需要对每个教师进行评估。我们可以从两个方面进行，一是工作效能；二是影响力，而不只是从专业称号来实施评估。然后根据评估情况，诊断学校团队在建立合作型文化方面必备的要素——人，第一人。学校建立合作型文化的团队第一人是学校最具有影响力的成员，这个人通常会是领导者。人群形成理论告诉我们，第一人需要创造一个大家容易跟随的愿景，那么自然有第二人、第三人甚至更多的人跟随。我们无法考证究竟是谁第一个跳起了广场舞，但我们却很清楚，她成功诱导了成千上万的人一起跳起了广场舞。所以，发现团队中的第一人，凭借第一人的影响力可以改变旧有的舒适型文化状态，形成合作型学校文化。
珍惜保護好那些高效能的成员。所谓高效能的成员是指教育学生特别有效的教师，执行力特别强的教师，工作有激情勇于创新的教师等。这类教师通常会把更多的时间和精力花在工作上，未免会成为其对面的亚文化的排斥对象。学校领导者，如果放任这个群体亚文化的影响，那么这些高效能成员的工作积极性会受到打击，届时会影响整个团队的士气。所以，学校要珍惜这类高效能的教师，并且要通过相应的措施保护好他们工作的热情，比如，可以鼓励其他优势不明显的教师加入他们，让高效能教师的群体成为影响力最大的亚文化，从正向上激励整个团队。
拥有自己的教育故事。托德·威特克指出，故事是文化的载体——通常也是人们彼此传播信息的最有效的方式。跟文化一样，故事也将会深入人心。领导者可以用故事向成员说明怎样做可以获得成功，讲好故事是为了更好地支持我们的信念系统。比如，新教师初到学校，总会有老教师向他们传播学校的管理哲学、教育理念以及制度规章，以便新教师能迅速掌握学校的价值理念系统。有的老教师甚至会提到曾经有教师不会与家长处理关系的事例，提醒新教师从中吸取教训。正如托德·威特克说的那样，如果老教师与新教师的这种互动，能让新教师少走弯路或者不走弯路，那么，这就是我们所期待的合作型文化了。
如此，在我看来，学校文化的“自然”意蕴，是探索到学校文化建立的要义。至少是合乎价值，合乎审美，合乎人的发展。浸淫在这样的学校文化中，我所期待的，就是教师在学校这么重要的时空，能放下“歇脚”的念头。毕竟关乎生存的品质，这不是大事么？