纵观诸多行业，各大公司纷纷将商业模式创新作为确立竞争优势的基础。近几年来，我们亲眼见证了优步和爱彼迎等新兴企业利用多重商业模式来撬动普通资源，以此对抗那些依赖独特资源的成熟竞争者。公司越来越倾向于同时采用两种乃至更多的商业模式。
　　按照定义，当一家公司掌握了至少两种创造价值或价值变现的途径时，我们就可以认为它实行的是多元化商业模式组合。例如，奈飞公司采用了两种独特的商业模式，即邮寄DVD和在线流媒体，让消费者既可以选择实体租赁，也可以选择数字租赁以及包括定制推荐在内的在线增值服务。商业模式的多元化帮助奈飞扩大了在美国的市场份额，这反过来又成为其国际扩张和擴大产品组合的跳板。
　　奈飞的成功，证明了多重商业模式的有效运作能够让组织更具竞争力。但在实践过程中，不同的商业模式之间可能会形成直接冲突，进而导致自相残杀和资源稀释。例如，戴尔公司的直销模式当时非常成功，引得IBM、惠普和康柏纷纷效仿。但这些跟风的公司发现，同时采用两种商业模式会渐渐破坏自己已有的竞争优势。直销商业模式并没有产生协同效应，相反它不仅需要不同资产和新能力的支持（譬如灵活的生产线和重组供应链的能力），还可能疏远经销商。
　　公司如何才能评估运用多重商业模式是否存在优势？什么时候聚焦在少数商业模式上才是明智的？为了增进对于商业模式的理解，我们提出了一个基于三大核心问题的框架。
　　问题1：在思索商业模式多元化时，我们究竟应该考虑哪些因素？管理者在思索商业模式的多元化时，首先要评估组合中的商业模式能够在多大程度上共享资源。公司如果能够共享不同商业模式下的实体资产，就可享受范围经济效应并消除冗余。
　　值得思索的另一个问题是，附加的商业模式是否会产生能够助力现有业务的宝贵资产。举例来说，F1车队除了比赛以外，还会向竞争对手出售引擎和变速箱之类的高级零部件，以获取有关零部件性能的珍贵数据——这种无形资源让车队不仅能够进一步发展自己的技术，赢下更多赛事，还能够以更高的价格去销售未来研发的引擎。在这种情况下，两种商业模式就形成了积极的互补。
　　问题2：如果决定在现有组合中加入新的商业模式，我们应如何评估和优化其价值？商业模式多元化让公司能够最大程度地利用现有资源，同时发展出可以提升其跨业务活动价值的能力。因此，管理者首先要自问：我提出的新商业模式在满足市场重要需求的同时，是否还有助于最大程度地利用我当下拥有的资源基础？
　　以亚马逊为例，它从在线售书这个单一商业模式起家。为强化公司网站应对巨大流量的能力，它在性能强大的服务器和开发自动化网络基础架构上进行了大力投资。经过多年的发展，亚马逊掌握了网站和数据基础架构开发方面的宝贵专长，它为数以千计的公司（包括奈飞、西门子和沃达丰）提供网站服务和基础架构，并逐渐成为领先的云计算服务提供商之一。
　　问题3：经过一段时间后，我们应该如何修正商业模式组合？对于管理者而言，定期精心检查组合的协同效应是非常关键的。与其他形式的公司多元化一样，商业模式多元化并不一定会带来出色的业绩。当商业模式无法产生预期的协同效应时，管理者不应该害怕去改进、精简乃至剥离组合中的商业模式，他们应该去关注和支持那些最具战略意义的活动。