论文部分内容阅读
摘要：组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的结构模式，它对组织发展和企业核心竞争力的培育具有重要而深远的意义。我们分析后发现，我国铁路站段目前普遍实行的是直线职能制组织结构，这种组织结构模式明显不适应我国铁路现代化发展要求，很有必要实行铁路站段组织结构变革。以此为基础，本文提出了实行铁路站段矩阵式组织结构的构想，并对推行这一组织结构的好处进行了深入论述。
关键词：铁路站段；组织结构；模式
一、组织结构概述
所谓组织结构，是指表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的结构模式[1]。组织结构是执行管理和经营任务的体制和架构，它犹如人体的骨架：206块大小不同的骨头组成人体的基本骨架，从而对人体起着支架和保护的作用，正是有了骨架，呼吸、消化、循环等系统才能发挥正常的生理功能和作用。与此类似，组织结构在整个企业管理系统中同样起着“框架”性的作用。
因为不同的组织结构直接决定着组织如何进行分工、分组和协调合作的问题，这将最终决定着组织的工作和运行效率。正因为此，所以组织结构问题一直是理论和实务界探究的热点问题，大量实证研究发现，在市场竞争中获得成功的企业中，约90%的企业都建立起了与内外环境相适应的富有竞争力的组织结构体系[2]。由此可见，组织结构对组织发展和企业核心竞争力的培育具有重要的意义和深远的影响。
二、目前铁路站段组织模式剖析
众所周知，在多数人心目中，“铁路部门”是“传统国企管理模式”的代名词。毋庸置疑的是，这种“传统国企式”的组织架构与管理模式曾经对我国的经济建设和社会发展起到了积极的推动和促进作用，但是，随着我国改革开放向纵深方向发展，这种传统的管理体制已经不适应企业内外环境发展的要求。因此，对我国铁路站段组织结构模式进行深入分析和客观评述具有非常重要的意义，这既是对传统管理模式的全面客观的总结，又是后续管理模式创新的基础。
（一）铁路站段现行组织模式提炼
综观我国各大铁路局下辖的站段的组织结构现状，我们不难发现，它们实行的基本上都是直线职能制组织结构模式。所谓直线职能制组织结构，又被称为“U型结构”或“一元结构”，它是一种直线与参谋相互结合的组织结构模式。即在站段规模不断扩大、站段管理工作日益复杂的背景下，作为站段最高管理层的站段长无法承担一切管理工作，他们通常需要配备相应的专业人士充当其顾问，协助其开展相应的管理工作，由这些人士所组成的部门被称为职能部门（或称为参谋部门），它们对本单位的直接生产经营业务提供服务、帮助和保障，并向站段长提出相应的意见和建议。比如，通常情况下，站段通常会设置财务科、劳动人事科、技术科、质检室等科室，这些科室就是通常所说的职能部门或参谋部门。而与此同时，站段长也会直接对下设的各生产经营车间进行管理与指导，各车间又对其下设的工班组进行指导与监督，而这些车间与班组才是铁路站段生产经营业务的直接承担者与执行者，在企业组织管理学中，它们被称为直线部门，事实上，各职能部门的存在和作用都是为了确保和提高直线部门的生产经营效率和效果而存在的。上述组织架构大致可以用图1表示如下。
图1 铁路站段现行组织结构：直线职能制组织
（二）现行组织结构模式评析
基于上面所介绍的现行组织结构图，我们可以分两方面对我国铁路站段目前所实行的直线职能式组织结构做出评析。
1.该组织结构模式的优点
在直线职能制组织结构中，权利集中于站段的高层，实行的是等级化的集中控制。这种组织结构是按照一定的职能专业分工，各级都建立职能机构担负计划、生产、人事、财务等方面的管理工作，各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而很好地发挥了职能机构的专业管理作用。这种组织结构分工细密，任务明确，且各部门的职责都有较明确的界限，各职能部门和各生产部门仅对自己所应做的工作负责，从而可以专心从事这方面的工作。另外，这种组织结构的稳定性较好，在外部环境变化不大的情况下，组织的集团效率容易发挥出来。正是由于这一组织结构模式具有的上述优点，才使该组织结构较长时期内被我国铁路企业广泛采用。
2.该组织结构模式的缺陷
（1）缺乏交流，眼光狭隘，不利于整体战略目标的实现
现行的直线职能式组织结构存在一个非常严重的问题，那就是各直线部门之间相互独立并且只受上级直线主管的领导，同级职能部门对同级直线部门只能起参谋作用，从而导致企业内部不同部门之间，甚至是同一部门的不同人员之间缺乏相应的信息交流与沟通，他们也就以完成局部的和阶段性的目标作为自己工作的基本指针，在此工作目标指引下，企业的基层管理人员和普通员工没有机会，也没有动力去了解与自己本职工作无关的事情，从而使企业中下层部门和人员的眼光变得狭隘，变得短视，变得近利，甚至因为不能很好地理解企业上层的战略安排而产生抵触情绪，这就更谈不上服从和服务于企业的整体发展战略了。
（2）矛盾较多，协调困难
在直线职能制组织结构下，由于不同职能机构与人员之间目标不统一，他们各自贯彻自己的局部目标，这就导致目标与目标之间产生矛盾甚至是冲突，作为企業的领导，不可避免地要进行相关矛盾的协调，这无意中平添了较多的工作量，更重要的是，这种矛盾协调工作本身也很困难。
（3）系统刚性较大，市场反应迟钝
某种意义上说，站段的直线职能制组织结构使得企业是一个被动的从上至下的命令的发布与执行系统。在这样一个系统中，不仅下属部门和人员在执行命令过程中不能创造性地开展工作，充分发挥其聪明才智，而且更糟糕的是，下属单位和个人在任务的执行过程中，可能因为不能准确理解命令的真实意图而使执行产生偏差，这种状况严重地制约了创新思潮在铁路部门的推行，这也在客观上造成了我国铁路部门僵化的管理现状。另外，由于目前的组织结构模式分工较细，手续繁杂，从而使市场反应速度较慢，这种状况相对于推向市场后的瞬息万变的市场环境而言，显然是不能适应的，如果不改变这一状况，那么，我国铁路运输业的比较优势必将遭到削弱甚至最终丧失。 （4）不利于大型攻坚项目的实施
在直线职能制模式下，每一个员工都隶属于某一个确定的业务部门，他们既没有机会也没有动力去学习和了解其他岗位上的工作，这就导致在现行体制下，我国铁路行业很难造就全面发展的专业技术和管理人才，很难造就职场的“多面手”，这一状况，在很多路局已经得到了证明：铁路上的下岗分流职工到劳动力（人才）市场再就业的难度比其他人要大得多。另外，为适应我国运输市场白热化的竞争，铁路部门必须进行相应的技术改造、产品研发、营销运作等项目，在目前的组织结构下，要实施上述的项目攻坚计划，那是很难起到预期效果的。因为目前的管理体制决定了员工既无动力也无能力去做好这些事情。
三、站段矩阵式组织结构模式构想
通过对目前我国铁路站段所推行的直线职能制组织结构模式的剖析，我们不难看出，该组织结构模式存在诸多缺陷，已经明显不适应我国铁路发展的现实要求，因此，很有必要推进我国铁路站段的组织结构变革。我们认为，矩阵式组织结构是一种值得推广的新型的站段组织结构模式。
（一）矩阵式组织结构介绍
所谓矩阵式结构，是指根据项目实施的需要，从各职能部门和直线部门调集技术和管理人员，组成项目组，由项目经理指挥完成特定项目的组织结构形式。在这一模式下，铁路站段的工作将打破传统的部门制，人员编制也将突破传统的部门隶书关系，取而代之的是双重指挥链，它打破了统一指挥这一古典组织原理。一方面，传统的专业分工将带来部门化的发展，出现了科长、主任等职位，另一方面，根据项目的具体要求，设置项目经理，项目经理对某一特定项目负责，他们根据项目需要，从不同部门选拔和组织人员来完成项目，这样一来，企业的员工在组织与行政上接受部门主任（科长）的领导，在业务工作以及工资报酬上又接受业务经理的领导。某个员工在同一时间内可能在业务上同时参与几个业务项目，也可能哪个项目也参与不上，在上一个项目完成后，又必须寻求机会以参与新的业务项目。而站段的全部业务工作在这一组织结构下都被分解为若干的具体项目，因此，员工是否能够参与以及在多大程度上能参与到业务项目中将直接决定其报酬，因此，这实质上将每个员工置于一种全新的竞争环境中，从而促使员工以饱满的精神状态进行开创性的工作，由原来的他励变成现在的自励行为。
建立矩阵式组织结构的具体做法是：基本维持现在的行政部门编制，但是，业务工作完全脱离原来的科室、车间等部门，取而代之的是将所有现有的和新增的业务分解为一个个的业务项目，业务项目是一种非长期性的组织，由站段最高管理层成立项目管理委员会，负责所有业务项目的制定、发布、招标、监督、验收等项工作，项目经理直接对站段的项目管理委员会负责，项目经理所负责项目完成的好坏程度应该作为其以后竞标的主要依据，将直接决定和影响其以后是否会得到委任。由项目经理根据项目的需要，从各行政编制部门中组织人马，具体负责项目的实施。员工的收入由两部分组成，其一是基本工资，这项工资较低（不同站段可根据自身实际情况制定标准），俗称“人头费”，即由于员工是本单位的职工而给予的最低限度的生活费；其二是项目工资，即由于员工被选聘参与某一具体项目所得的业务工作报酬，这部分是否有？有多少？完全取决于员工是否有机会参与项目以及对实施项目的贡献。基于这一思想构建的组织结构模式如图2所示。
（二）推行矩阵式组织结构的好处
1.可以增强组织的机动性和环境适应性
矩阵式组织结构的显著特点就是员工的双重隶属：在行政上隶属于某一特定的科室或车间，而在业务上隶属于某一特定的项目。这种组织结构，一方面打破了传统的直线职能制下的条块分割现状，实行跨部门的人员重组；另一方面，因为项目的设置具有非长期性，各个站段应该设置哪些项目和何时设置项目，完全取决于各个站段所处的环境状态和需要状况，如果企业有好的投资和发展机会，企业就可以迅速地设置相应的生产和开发项目，相反，如果曾经的项目已经不适应新的历史条件和变化的环境，企业可以在后续生产经营活动中不再设置该项目。很明显，在这个过程中，企业的组织结构表现出了极强的灵活机动性和环境适应性。
2.专业人员和设备可以得到充分的利用
由图2可以清楚地看出，矩阵式组织结构实际上是以部门和项目作为两个正交的维度构成的矩阵，在这其中，作为项目经理，可以根据项目实施的需要，在全站段范围内选拔和使用相关的人员和工人，并且根据他们对完成项目的贡献大小给予考核和报酬，同样，他们也可以根据项目的需要，在全站段范围内对现有的设备和硬件资源进行共享，从而达到如下的效果：第一，避免在传统的直线职能制组织结构下所出现的不同部门之间各自配置相同或类似的资源，但又都得不到充分利用的状况；第二，避免在传统的组织结构模式下，不称职或几乎无贡献的员工因为具有固有的隶属关系，而在原部门中充当“南郭先生”的局面再次发生。事实上，在矩阵式组织结构环境下，项目经理基于其后续发展空间的考虑，必须选拔优秀精干的项目组成员。这种组织结构无论对于人员还是设备，都可以达到高效配置的目的。
3.人员交叉配置，整合企业目标
在矩阵式组织结构模式下，企业的整体战略目标被分解到单个项目中去，体现为项目目标，而项目目标是通过对人员实行跨部门交叉配置来实现的，这样，对于某个特定的员工而言，他们必须不断地拓展自己的知识面，加强对自身能力的培养，并有意识地主动学习和了解其他岗位上的工作，以谋求在项目人才组合和优化配置中的有利地位。试想，那些传统上只求程序性地做好分内工作，对其他岗位工作漠不关心的人，在现有的组织结构模式下，他们可以被聘任的项目是非常有限的，这就迫使他们站在更高的层次来看待和审视自己的职业，在所参与的项目工作中，整合自己的个人目标和企业的整体目标，形成宽广的眼界。
4.引入激励与竞争机制，优化分配方案
矩阵式组织结构模式相对于传统的直线职能制组织结构模式而言，它在组织架构上是一次彻底的变革，这种变革，其实质是对企业分配制度的优化调整，是利益在不同利益主体之间的重新分配，只不过它比传统的直线职能制下的分配方案更加科学高效。虽然在传统的组织结构模式下，同一个部门内部职工收入也存在一定的差距，但是，这种差距还不够大，并且差距主要不是因为贡献大小导致，而主要是产生于工龄、职位等原因。但在矩阵式组织结构模式下，员工主要是按劳动付出多少取酬，按贡献大小取酬。在这一模式下，有的员工可能同期会参与若干项目，因此，他们会得到较高的收入，而有些员工可能由于缺乏相应的技能，知识面狭窄，而可能没有机会参与任何一个项目，从而，他们只能获得最低的基本收入。
5.集中优势资源，加快攻坚革新步伐
在矩阵式组织结构模式下，企业对发展过程中必须重点攻关和取得突破的项目，或者关系到企业竞争力的项目，企业可以将其列為重点项目，并在全站段范围内，在实施所需的人力、物力和财力等方面给予它们以重点保障，给项目负责人在资源配置上相应的优先选择权，从而确保企业在项目改造、工艺优化设计、管理手段创新等方面取得重点和关键性的突破，从而在激烈的运输市场竞争中能够扬长避短，并最终实现我国铁路事业的跨越式发展。
参考文献：
[1]王兴旺. 铁路站段系统VPN组网与应用[J].铁道通信信号，2009（11）：：70-72
[2]曾鹃.铁路站段异地车间管理的对策[J].铁道运输与经济，2013（10）：69-71
[3]孙章.铁路站段拆分与管理跨度理论[J].城市轨道交通研究，2011（12）：14-15
[4]陈梁君.铁路站段组织系统设计与应用[J].上海铁道科技，2015（4）：67-69
[5]孙依群.对加强铁路站段标准化建设的思考[J].铁道技术监督，2010（1）：26-29
作者简介：
张文伟，女，1976年生，陕西岐山人，中共党员，武汉铁路职业技术学院讲师，研究方向：动车组检修技术。
关键词：铁路站段；组织结构；模式
一、组织结构概述
所谓组织结构，是指表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的结构模式[1]。组织结构是执行管理和经营任务的体制和架构，它犹如人体的骨架：206块大小不同的骨头组成人体的基本骨架，从而对人体起着支架和保护的作用，正是有了骨架，呼吸、消化、循环等系统才能发挥正常的生理功能和作用。与此类似，组织结构在整个企业管理系统中同样起着“框架”性的作用。
因为不同的组织结构直接决定着组织如何进行分工、分组和协调合作的问题，这将最终决定着组织的工作和运行效率。正因为此，所以组织结构问题一直是理论和实务界探究的热点问题，大量实证研究发现，在市场竞争中获得成功的企业中，约90%的企业都建立起了与内外环境相适应的富有竞争力的组织结构体系[2]。由此可见，组织结构对组织发展和企业核心竞争力的培育具有重要的意义和深远的影响。
二、目前铁路站段组织模式剖析
众所周知，在多数人心目中，“铁路部门”是“传统国企管理模式”的代名词。毋庸置疑的是，这种“传统国企式”的组织架构与管理模式曾经对我国的经济建设和社会发展起到了积极的推动和促进作用，但是，随着我国改革开放向纵深方向发展，这种传统的管理体制已经不适应企业内外环境发展的要求。因此，对我国铁路站段组织结构模式进行深入分析和客观评述具有非常重要的意义，这既是对传统管理模式的全面客观的总结，又是后续管理模式创新的基础。
（一）铁路站段现行组织模式提炼
综观我国各大铁路局下辖的站段的组织结构现状，我们不难发现，它们实行的基本上都是直线职能制组织结构模式。所谓直线职能制组织结构，又被称为“U型结构”或“一元结构”，它是一种直线与参谋相互结合的组织结构模式。即在站段规模不断扩大、站段管理工作日益复杂的背景下，作为站段最高管理层的站段长无法承担一切管理工作，他们通常需要配备相应的专业人士充当其顾问，协助其开展相应的管理工作，由这些人士所组成的部门被称为职能部门（或称为参谋部门），它们对本单位的直接生产经营业务提供服务、帮助和保障，并向站段长提出相应的意见和建议。比如，通常情况下，站段通常会设置财务科、劳动人事科、技术科、质检室等科室，这些科室就是通常所说的职能部门或参谋部门。而与此同时，站段长也会直接对下设的各生产经营车间进行管理与指导，各车间又对其下设的工班组进行指导与监督，而这些车间与班组才是铁路站段生产经营业务的直接承担者与执行者，在企业组织管理学中，它们被称为直线部门，事实上，各职能部门的存在和作用都是为了确保和提高直线部门的生产经营效率和效果而存在的。上述组织架构大致可以用图1表示如下。
图1 铁路站段现行组织结构：直线职能制组织
（二）现行组织结构模式评析
基于上面所介绍的现行组织结构图，我们可以分两方面对我国铁路站段目前所实行的直线职能式组织结构做出评析。
1.该组织结构模式的优点
在直线职能制组织结构中，权利集中于站段的高层，实行的是等级化的集中控制。这种组织结构是按照一定的职能专业分工，各级都建立职能机构担负计划、生产、人事、财务等方面的管理工作，各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而很好地发挥了职能机构的专业管理作用。这种组织结构分工细密，任务明确，且各部门的职责都有较明确的界限，各职能部门和各生产部门仅对自己所应做的工作负责，从而可以专心从事这方面的工作。另外，这种组织结构的稳定性较好，在外部环境变化不大的情况下，组织的集团效率容易发挥出来。正是由于这一组织结构模式具有的上述优点，才使该组织结构较长时期内被我国铁路企业广泛采用。
2.该组织结构模式的缺陷
（1）缺乏交流，眼光狭隘，不利于整体战略目标的实现
现行的直线职能式组织结构存在一个非常严重的问题，那就是各直线部门之间相互独立并且只受上级直线主管的领导，同级职能部门对同级直线部门只能起参谋作用，从而导致企业内部不同部门之间，甚至是同一部门的不同人员之间缺乏相应的信息交流与沟通，他们也就以完成局部的和阶段性的目标作为自己工作的基本指针，在此工作目标指引下，企业的基层管理人员和普通员工没有机会，也没有动力去了解与自己本职工作无关的事情，从而使企业中下层部门和人员的眼光变得狭隘，变得短视，变得近利，甚至因为不能很好地理解企业上层的战略安排而产生抵触情绪，这就更谈不上服从和服务于企业的整体发展战略了。
（2）矛盾较多，协调困难
在直线职能制组织结构下，由于不同职能机构与人员之间目标不统一，他们各自贯彻自己的局部目标，这就导致目标与目标之间产生矛盾甚至是冲突，作为企業的领导，不可避免地要进行相关矛盾的协调，这无意中平添了较多的工作量，更重要的是，这种矛盾协调工作本身也很困难。
（3）系统刚性较大，市场反应迟钝
某种意义上说，站段的直线职能制组织结构使得企业是一个被动的从上至下的命令的发布与执行系统。在这样一个系统中，不仅下属部门和人员在执行命令过程中不能创造性地开展工作，充分发挥其聪明才智，而且更糟糕的是，下属单位和个人在任务的执行过程中，可能因为不能准确理解命令的真实意图而使执行产生偏差，这种状况严重地制约了创新思潮在铁路部门的推行，这也在客观上造成了我国铁路部门僵化的管理现状。另外，由于目前的组织结构模式分工较细，手续繁杂，从而使市场反应速度较慢，这种状况相对于推向市场后的瞬息万变的市场环境而言，显然是不能适应的，如果不改变这一状况，那么，我国铁路运输业的比较优势必将遭到削弱甚至最终丧失。 （4）不利于大型攻坚项目的实施
在直线职能制模式下，每一个员工都隶属于某一个确定的业务部门，他们既没有机会也没有动力去学习和了解其他岗位上的工作，这就导致在现行体制下，我国铁路行业很难造就全面发展的专业技术和管理人才，很难造就职场的“多面手”，这一状况，在很多路局已经得到了证明：铁路上的下岗分流职工到劳动力（人才）市场再就业的难度比其他人要大得多。另外，为适应我国运输市场白热化的竞争，铁路部门必须进行相应的技术改造、产品研发、营销运作等项目，在目前的组织结构下，要实施上述的项目攻坚计划，那是很难起到预期效果的。因为目前的管理体制决定了员工既无动力也无能力去做好这些事情。
三、站段矩阵式组织结构模式构想
通过对目前我国铁路站段所推行的直线职能制组织结构模式的剖析，我们不难看出，该组织结构模式存在诸多缺陷，已经明显不适应我国铁路发展的现实要求，因此，很有必要推进我国铁路站段的组织结构变革。我们认为，矩阵式组织结构是一种值得推广的新型的站段组织结构模式。
（一）矩阵式组织结构介绍
所谓矩阵式结构，是指根据项目实施的需要，从各职能部门和直线部门调集技术和管理人员，组成项目组，由项目经理指挥完成特定项目的组织结构形式。在这一模式下，铁路站段的工作将打破传统的部门制，人员编制也将突破传统的部门隶书关系，取而代之的是双重指挥链，它打破了统一指挥这一古典组织原理。一方面，传统的专业分工将带来部门化的发展，出现了科长、主任等职位，另一方面，根据项目的具体要求，设置项目经理，项目经理对某一特定项目负责，他们根据项目需要，从不同部门选拔和组织人员来完成项目，这样一来，企业的员工在组织与行政上接受部门主任（科长）的领导，在业务工作以及工资报酬上又接受业务经理的领导。某个员工在同一时间内可能在业务上同时参与几个业务项目，也可能哪个项目也参与不上，在上一个项目完成后，又必须寻求机会以参与新的业务项目。而站段的全部业务工作在这一组织结构下都被分解为若干的具体项目，因此，员工是否能够参与以及在多大程度上能参与到业务项目中将直接决定其报酬，因此，这实质上将每个员工置于一种全新的竞争环境中，从而促使员工以饱满的精神状态进行开创性的工作，由原来的他励变成现在的自励行为。
建立矩阵式组织结构的具体做法是：基本维持现在的行政部门编制，但是，业务工作完全脱离原来的科室、车间等部门，取而代之的是将所有现有的和新增的业务分解为一个个的业务项目，业务项目是一种非长期性的组织，由站段最高管理层成立项目管理委员会，负责所有业务项目的制定、发布、招标、监督、验收等项工作，项目经理直接对站段的项目管理委员会负责，项目经理所负责项目完成的好坏程度应该作为其以后竞标的主要依据，将直接决定和影响其以后是否会得到委任。由项目经理根据项目的需要，从各行政编制部门中组织人马，具体负责项目的实施。员工的收入由两部分组成，其一是基本工资，这项工资较低（不同站段可根据自身实际情况制定标准），俗称“人头费”，即由于员工是本单位的职工而给予的最低限度的生活费；其二是项目工资，即由于员工被选聘参与某一具体项目所得的业务工作报酬，这部分是否有？有多少？完全取决于员工是否有机会参与项目以及对实施项目的贡献。基于这一思想构建的组织结构模式如图2所示。
（二）推行矩阵式组织结构的好处
1.可以增强组织的机动性和环境适应性
矩阵式组织结构的显著特点就是员工的双重隶属：在行政上隶属于某一特定的科室或车间，而在业务上隶属于某一特定的项目。这种组织结构，一方面打破了传统的直线职能制下的条块分割现状，实行跨部门的人员重组；另一方面，因为项目的设置具有非长期性，各个站段应该设置哪些项目和何时设置项目，完全取决于各个站段所处的环境状态和需要状况，如果企业有好的投资和发展机会，企业就可以迅速地设置相应的生产和开发项目，相反，如果曾经的项目已经不适应新的历史条件和变化的环境，企业可以在后续生产经营活动中不再设置该项目。很明显，在这个过程中，企业的组织结构表现出了极强的灵活机动性和环境适应性。
2.专业人员和设备可以得到充分的利用
由图2可以清楚地看出，矩阵式组织结构实际上是以部门和项目作为两个正交的维度构成的矩阵，在这其中，作为项目经理，可以根据项目实施的需要，在全站段范围内选拔和使用相关的人员和工人，并且根据他们对完成项目的贡献大小给予考核和报酬，同样，他们也可以根据项目的需要，在全站段范围内对现有的设备和硬件资源进行共享，从而达到如下的效果：第一，避免在传统的直线职能制组织结构下所出现的不同部门之间各自配置相同或类似的资源，但又都得不到充分利用的状况；第二，避免在传统的组织结构模式下，不称职或几乎无贡献的员工因为具有固有的隶属关系，而在原部门中充当“南郭先生”的局面再次发生。事实上，在矩阵式组织结构环境下，项目经理基于其后续发展空间的考虑，必须选拔优秀精干的项目组成员。这种组织结构无论对于人员还是设备，都可以达到高效配置的目的。
3.人员交叉配置，整合企业目标
在矩阵式组织结构模式下，企业的整体战略目标被分解到单个项目中去，体现为项目目标，而项目目标是通过对人员实行跨部门交叉配置来实现的，这样，对于某个特定的员工而言，他们必须不断地拓展自己的知识面，加强对自身能力的培养，并有意识地主动学习和了解其他岗位上的工作，以谋求在项目人才组合和优化配置中的有利地位。试想，那些传统上只求程序性地做好分内工作，对其他岗位工作漠不关心的人，在现有的组织结构模式下，他们可以被聘任的项目是非常有限的，这就迫使他们站在更高的层次来看待和审视自己的职业，在所参与的项目工作中，整合自己的个人目标和企业的整体目标，形成宽广的眼界。
4.引入激励与竞争机制，优化分配方案
矩阵式组织结构模式相对于传统的直线职能制组织结构模式而言，它在组织架构上是一次彻底的变革，这种变革，其实质是对企业分配制度的优化调整，是利益在不同利益主体之间的重新分配，只不过它比传统的直线职能制下的分配方案更加科学高效。虽然在传统的组织结构模式下，同一个部门内部职工收入也存在一定的差距，但是，这种差距还不够大，并且差距主要不是因为贡献大小导致，而主要是产生于工龄、职位等原因。但在矩阵式组织结构模式下，员工主要是按劳动付出多少取酬，按贡献大小取酬。在这一模式下，有的员工可能同期会参与若干项目，因此，他们会得到较高的收入，而有些员工可能由于缺乏相应的技能，知识面狭窄，而可能没有机会参与任何一个项目，从而，他们只能获得最低的基本收入。
5.集中优势资源，加快攻坚革新步伐
在矩阵式组织结构模式下，企业对发展过程中必须重点攻关和取得突破的项目，或者关系到企业竞争力的项目，企业可以将其列為重点项目，并在全站段范围内，在实施所需的人力、物力和财力等方面给予它们以重点保障，给项目负责人在资源配置上相应的优先选择权，从而确保企业在项目改造、工艺优化设计、管理手段创新等方面取得重点和关键性的突破，从而在激烈的运输市场竞争中能够扬长避短，并最终实现我国铁路事业的跨越式发展。
参考文献：
[1]王兴旺. 铁路站段系统VPN组网与应用[J].铁道通信信号，2009（11）：：70-72
[2]曾鹃.铁路站段异地车间管理的对策[J].铁道运输与经济，2013（10）：69-71
[3]孙章.铁路站段拆分与管理跨度理论[J].城市轨道交通研究，2011（12）：14-15
[4]陈梁君.铁路站段组织系统设计与应用[J].上海铁道科技，2015（4）：67-69
[5]孙依群.对加强铁路站段标准化建设的思考[J].铁道技术监督，2010（1）：26-29
作者简介：
张文伟，女，1976年生，陕西岐山人，中共党员，武汉铁路职业技术学院讲师，研究方向：动车组检修技术。